A járvány és a home office beköszönte óta a dolgozók akár 30-40 százaléka is felmondana a munkahelyén, ha nem dolgozhatna otthonról – szerepel az élményközpontú szervezetfejlesztési megoldásokat tervező Eureka Games nemrég publikált playbookjában. Ebben a tanulmányban kifejezetten a szervezeti változásra, a covid okozta kihívásokra ad útmutatást a tanácsadó ügynökség.
Ahogy már a koronavírus-járvány kezdetekor tapasztaltuk, a covid elején is igen hamar át tudtak állni a cégek az otthoni munkavégzésre, melynek a rövid távú hatékonysága is meglepően magas volt.
Az átmenetnek viszont lassan vége kell, hogy legyen. Mint a fenti 30-40%-os arány is mutatja, munkavállalói oldalról elég jelentős igény van a változásra és a rugalmasságra.
Persze a másik térfelet is meg kell érteni, a cég, a menedzsment és a HR szintúgy kihívásokkal küszködik, legyen szó akár a távkapcsolat fenntartásáról vagy az akadálytalan információáramlás biztosításáról.
Először nem válaszokra van szükségünk, hanem kérdésekre
Hogy választ találjunk mindenki problémájára, először a kérdéseket kell jól megfogalmazni.
Az Eureka szerint mind a munkavállalói és vezetői szintet olyan témakörök foglalkoztatják elsősorban, hogy kell-e még home office, legyen-e inkább hibrid megoldás, hány nap legyen kötelező bent dolgozni, kinyitnak-e egyáltalán újra az irodák, és a többi.
A gyakorlatban viszont ezt a öt kérdést tartja kardinálisabbnak a tanácsadó:
- Milyen munkát érdemes vagy jobb személyesen végezni, és mi hatékonyabb virtuálisan?
- Hogyan működnek a legjobban a meetingek?
- Hogyan lehet elkerülni egy olyan kétszintű rendszert, amelyben az irodában dolgozókat jobban megbecsülik és jutalmazzák, mint azokat, akik inkább otthonról dolgoznak?
- A csapatoknak fizikailag egy helyen kell-e összegyűlniük egy projekt megoldása során, és ha igen, milyen gyakran?
- Lehet-e a vezetés kommunikációja a távmunkában dolgozók felé ugyanolyan hatékony, mint az irodában dolgozók felé?
Ha nincs is olyan modell, amit mindenhol tökéletesen lehet alkalmazni, a különböző érdekfelek igényeit megvizsgálva az Eureka rendszerbe foglalta a lehetséges szempontokat. Egy dolog biztos, hogy közös lesz mindenki megoldókulcsában: a rugalmasság.
Majdnem minden második munkavállaló a váltáson gondolkozik
Érdekes ellentmondás, hogy
bár a megkérdezett cégek munkavállalóinak 61%-ának számára a világjárvány kiváltotta stressz miatt fáradtságot okozott a home office, nehezebben állt fel a feladatai felől, gyengült a szociális hálója és az összetartozás érzése is, ennek ellenére is a többség max. 2-3 napot töltene hetente irodában.
Ugyan tavaly, a járvány kezdeti évében az átlagos hazai fluktuáció csökkent, a friss felmérések szerint ez látens fluktuáció, a dolgozók többsége inkább kivár, mintsem elköteleződjön. Sőt, világszerte a munkavállalók 41%-a mérlegeli, hogy 2021 végéig otthagyja aktuális munkahelyét.
A magyarországi fluktuáció átlagos szintje, amennyiben nincs kölcsönzött állomány. Forrás: Eureka Games.
HR szempontból amit szükséges lehet megvizsgálni:
- Érdemes-e irodateret átalakítani, akár a bérleti díjakon faragni, területet csökkenteni, forgó rendszerre átállni („hot desk”), vagy a tereket úgy átformálni, hogy az a szociális interakciókat segítse elő? Ez utóbbi azért is releváns probléma, mert egy kutatás szerint a covid előtt az irodák 83%-a egyéni munkavégzésre, nem csoportos munkára rendezkedett be, de ez az arány innentől valószínűleg kiegyenlítődik.
- Felkészültünk-e minden munkaügyi kérdéskörben ahhoz, hogy bármilyen foglalkoztatási formához rugalmasan tudjunk alkalmazkodni? Archiváltunk-e munkaszerződés-tervezetet hibrid vagy távmunkára, megvan-e a munkavállalóknak minden eszközük az otthoni és irodai munkavégzéshez egyaránt, mennyire rugalmasak az új belső szabályzatok?
- Foglalkoztunk-e kimerítően az új munkatársak felvételének és integrációjának mikéntjével, illetve a vezetők támogatásával? Itt hatékony megoldást jelenthet a „trial & error” elve, azaz hogy addig kísérletezünk egy adott megoldási lehetőséggel, míg sikerrel nem járunk.
Szakértők kontra emberértők
El kell fogadni: normális, ha a cégvezetők belátják, hogy nem fogják tudni mindenre a választ, sőt.
Az Eureka szerint azok, akik be tudják vonni csapataik tagjait a közös, vállalati munkamódszer kialakításának folyamatába, tartósabb, eredményesebb kereteket tudnak majd felállítani, amit a munkatársak is magukénak fognak érezni.
Legyen szó „kérdezz bármit” ülésekről, fordított town hallokról, személyes történetek megosztásáról, fontos, hogy vezetőként meghallgassuk a kollégákat. Persze négyszemközt is sort keríthetünk erre, de ez esetben kiemelt fontosságú, hogy valóban készek legyünk meghallani és beépíteni az itt kapott információkat.
Termelékenység és kreativitás, személyes rugalmasság és csapatmunka, iroda és otthon: a jövőben ezek között kell, hogy egyensúlyt teremtsünk, ha nincs erre saját játékkönyv, akkor trial & error gondolkodásmóddal – úgy is, ha ez nyilvánvaló szemléletváltást és türelemkészséget igényel.
Már a covid előtt is több vezetői modell érvényesült, a duális, „szakértő” vs. „csapat” vezetőfelosztást viszont mielőbb meg kell ugranunk. Ez azt a modellt takarja, mikor főképp középvezetői szinten van az a típusú, úgymond szakértő vezető, aki előléptetéseit kiemelkedő képességeinek és eredményeinek köszönheti, idővel viszont ezek összeláncolódása már „büntetésként” hat rá. Ehhez képest a valódi csapatvezető csak másodsorban szakértő, viszont a csapatot jobban kézben is tartja.
Az Eureka egy másik kutatás alapján meg is említi, hogy míg a vezetők 75%-a gondolja azt, hogy rugalmas-hibrid kultúrában működteti a szervezetet, a munkavállalóknak csupán 57%-a érzi úgy, hogy a munkahelye tényleg engedi és elősegíti a flexibilis munkavégzést.
Ebben az időszakban márpedig szükséges, hogy egy céges csapat valódi csapatként működjön, ne úgymond „szakemberek gyűjtőzsákjaként”, ezért is kiemelt jelentőségű a csapatvezető szerepe, ahogy a vezetői képességek, módszertanok fejlesztése is.
A csapatot összefogó malter
Hogy pontosan milyen vezetői képességekre lehet szükség? Arra, hogy
- az online térben is tudjunk konfliktust kezelni;
- hogy a vezető kvázi „információs elosztóközponttá” váljon;
- hogy mindenkivel tartsuk a kapcsolatot, igényt tudjunk felmérni, visszajelzést tudjunk gyűjteni, összegezve tehát az online szétaprózódott kommunikációt malterként tudjuk összetartani;
- kellő vezetői empátiára, a csapaterősségek és igények feltérképezésével pontos célelvárások és célteljesítmények szabhatók.
Világos szervezeti célok mellett világos stratégia is kell, melyet a lehető legegyszerűbben, leghatékonyabban kell kommunikálni. Célokat 1-on-1 személyes beszélgetésekből is megfogalmazhatunk, az Eureka szerint olyan kérdések mentén, mint például:
- Mit szeretnek az alkalmazottak a munkájukban, milyen feladatokat végeznek szívesen és mit kevésbé?
- Mik azok a feladatok, amikben úgy érzik, igazán jók?
- Van-e olyan feladat, amit még szívesen magukra vállalnának, mert úgy érzik, jók lennének benne?
- Mire lenne szükségük ahhoz, hogy a tehetségüknek megfelelő munkát tudjanak a csapatban végezni, mi az, amit ők tudnak felajánlani a csapatnak?
A kapott válaszokat pontosan jegyezzük fel, tartsuk később is szem előtt, szervezzünk is át régi feladatokat azok alapján, majd visszajelzést is kérjünk, hogy történt-e javulás. Ismertessük kollégák között is egymás erősségeit, ezek fejlesztésébe pedig mindenképp fektessünk további energiát képzésekkel, mesterképző csoportokkal és a többi.
Eredményességet mérni, nyomon követni valamivel most nehezebb, nemcsak mert mérőszámokat kell meghatároznii, hanem a rendszeres különlét miatt is.
Figyeljünk arra, hogy közös, megosztott táblázatokon, legalább napi szinten nyomon lehessen követni az eredményeket, azt, hogy hol tartunk a cél elérésében, azért, hogy a cégnél érezzék, hogy igenis számított az adott napi munkájuk.
A munkáltatók hibrid-rugalmas munkavégzésre való átállással kapcsolatos aggodalmai:
1. A kultúra fenntartása; 2. A magas teljesítmény fenntartása; 3. Hatékony együttműködés. Ábra: Eureka Games. Forrás: Deloitte.
Idővel már csak minden negyedik meetinget fognak személyesen tartani
A munkavállalóknak is muszáj rugalmasságot tanulniuk, felelősségvállalásra, együttműködésre van szükség tőlük. Már csak emiatt is növelni kell az át- és továbbképzés ütemét több téren is.
Interjúik alapján az Eureka szerint nem a bérezés a teljesítmény és a termelékenység valódi mozgatója, hanem a céltudatosság, hogy a munkavállaló egy olyan közösséghez tartozhat, ahol közös értékek vannak, ahol jó dolgokat tehet a világban, ahol elismerik a munkáját.
A rugalmasság javítására a playbook a következőket ajánlja:
- Legyen a távmunka az alap, legyen az a kulcsgondolat, hogy az emberek bárhonnan képesek sikeres munkavégzésre. Ehhez könnyen hozzáférhető eszközöket használjunk, központosítsuk a csapatkommunikációt, minden meetingmeghívóhoz csatoljunk online linket is, illetve legyen demokratikus az információmegosztás is, mindenki ugyanazokat az információkat érje el.
- Alakítsunk ki új meetingkultúrát, hiszen nem lesz mindenki mindig egy helyen, újra kell gondolni a kommunikációs folyamatokat. Ki kell deríteni, hogy kinek, milyen értekezleteken érdemes részt vennie, meddig és hogyan, valamint hogy miképp lehet maximalizálni a hatékonyságukat, hogyan lehet döntéshozatalt gyorsítani és csapatkohéziót erősíteni. Bizakodásra ad okot, hogy már az Eureka által megkérdezettek 70%-a alakította át rendszerét. Szükség is van rá, hiszen egy másik kutatás szerint 2025-re 60-ról 25%-ra esik vissza várhatóan a személyes meetingek aránya.
- Időgazdálkodási szempontból meg kell határozni, hogy az eredményesség vagy határidők-e a prioritás. Emellett olyan folyamatmérő eszközöket kell használni közösen (pl. Trello, Asana), ahol valós időben lehet nyomon követni, hol tart a projekt és hogy ki melyik feladatot vállalta el.
- A csapategység, de az egyén mentális egészsége is fontos, az új megoldások és rugalmasság mellett ehhez új motivációs eszközökre is szükség van. Az Eureka is úgy látja, hogy azon ügyfeleinél, ahol a munkavállaló rakhatja össze, mikor honnan dolgozik, ott az irodai bentlét szinte kizárólagos indoka a munkahelyi szocializáció volt, nem pedig a magasabb hatékonyság.
A módszertan
Az Eureka Games ügyfelei HR és menedzsment vezetőivel folytatott le mélyinterjúkat, jellemzően multinacionális cégek hazai, 100-500 fős kirendeltségéből. A merítés több iparágat is lefedett, például a gyógyszeripart, reklámipart, technológiai szektort, médiapiacot stb.
Így készült el ez a 28 oldalas playbook, benne további hazai és nemzetközi kutatások eredményeit is feldolgozva.
Az Eureka 14 partnercéget kérdezett meg, ebből 13 budapesti székhelyű volt, 11 a szolgáltatói szektorból jött. Az átlagos munkavállalói létszám 124 fő, az átlagos éves árbevételük 2,2 milliárd forint volt.
A teljes anyag ide kattintva érhető el.
