Bill Watson az első londoni befektetési bankárként érkezett az országba közvetlenül a rendszerváltás után, ma a régió és Magyarország magánegészségügyi piacának egyik legelszántabb befektetője. A Doktor24 társtulajdonosa most milliárdos friss befektetésre készül, ennek apropóján beszélgettünk.
Ez a sorozat az egészségügyre fókuszál.
Rendszeresen hozok témákat vagy azért, mert napi aktualitásuk van, vagy mert régen beszéltünk róluk. És mert (a térerő után) a legfontosabb: csak egészség legyen!
Forbes.hu: Ha jók az értesüléseim, akkor 25 millió eurós (10 milliárd forintos) befektetésre készülnek, ennyit tenne a Valu4Capital (V4C) a magán fekvőbetegellátás fejlesztésére Magyarországon. Meg tudja ezt erősíteni?
Bill Watson: Ha 25 millió eurót nem is, de készülünk egy befektetésre. 25 millió eurót szeretne bevonni a Doktor24, aminek tulajdonosai vagyunk, de ez akkora összeg, hogy más forrásokat is igényel.
Pontosítaná, hogy a V4C mennyit akar most befektetni?
Nem. A pontos összeget nem fogom elmondani, de folytatjuk, amit néhány éve elkezdtünk.
Két és fél évvel ezelőtt 10 millió eurót tettek a cégbe az Ananda Impact Funddal együtt, akkor váltak 25 százalékos tulajdonossá a cégcsoportban.
Pontosan. Azt kell látni, hogy mi tőkét adunk, de nem lehet és nem is kell mindent tőkéből finanszírozni, a Doktor24-nek különböző típusú forrásokra van szüksége, hogy folytassa a fejlesztéseit, terjeszkedését, cégfelvásárlásait. De az biztos, hogy a magánegészségügy vonzó szektor Közép-Európában, a magyar piac egyik vezetője pedig a Doktor24, amelyik országos lefedettségre törekszik, és egyébként nem az iparág legtőkeigényesebb ágazatában építkezik. Egyértelműen vonzó célpont.
A magánegészségügyi szolgáltatásokon belül mi a legizgalmasabb a V4C-nek? Járóbetegellátás, fekvőbetegellátás?
Mindig azt nézzük, hogy hol, mi egészíti ki legjobban az állami egészségügyi ellátást.
Hogy hol van rés, amit technológiában, kapacitásban ki lehet tölteni, hiszen innen gyökerezik az a növekvő kereslet, ami miatt ez a befektetés is vonzó.
A magyar piacon ez a rés elég széles az alapvető járóbetegellátástól a komplex kórházi műtétekig, de azt is látni kell, hogy az utóbbi nagyon tőkeintenzív terület, és azzal a befektetők mindig óvatosak. Vannak egyéb, kevésbé tőkeigényes szolgáltatások, amikben szintén nagy potenciál van még, ilyen például a telemedicina, ez az irány is érdekes.
A Doktor24 nemrég adott át egy nagy magánkórházat Budapesten, terveznek még hasonló fejlesztéseket?
Szeretnénk egy jó kombinációját adni a járó- és fekvőbeteg ellátásnak, ebbe belefér, hogy legyen több kórházi kapacitásunk Budapesten vagy vidéken. A Doktor24 országos lefedettségre törekszik, ennek része volt például, hogy felvásároltuk a fekvőbetegellátásban kifejezetten sikeres DaVinci Klinikát Pécsen. Ehhez hasonló tranzakciókat szívesen látunk még.
Számokban kifejezve elégedett a két és fél évvel ezelőtti befektetésével? Mik az első kör eredményei?
Szerintem mi, és itt most a Valu4Capitalről beszélek, a bátrabb befektetőkhöz tartozunk. 2020-ban március 3-án írtuk alá a befektetést, 20-án küldtük el a pénzt, rá mindössze két nappal jött a covidjárvány miatti teljes lezárás. Nem tudtuk, valójában senki nem tudta, meddig tart, és milyen mélyen érint ez mindenkit, de hittünk a cégben és a magyarországi lehetőségekben, hogy folytassuk a tranzakciót.
Tudok olyan dealekről a szektorból a világból máshonnan, ahol a befektetők nem voltak ennyire elkötelezettek. És azt kell, hogy mondjam, hogy a Doktor24 nagyon jól alkalmazkodott a járványhelyzethez, és jól teljesített, és nagyon kíváncsi vagyok, hogy ezt az évet hogy zárjuk, amikor már teljes kapacitással működött a fekvőbeteg ellátásunk a járó mellett.
Mekkora hozammal szeretnének majd kiszállni a befektetésükből?
Ezt nem fogom megmondani a Doktor24-re specifikusan, de általában azzal az elvárással fektetünk be egy társaságba, hogy legalább 30 százalékos hozamunk legyen rajta. Éves szinten.
Miért pont a Doktor24-re esett egyébként a választásuk? Van több, elég nagy szereplő a hazai piacon, olyanok is, akik szintén országos léptékben gondolkoznak.
Mindig az a lényeg, hogy hogy tudunk együtt dolgozni a helyi menedzsmenttel, hiszen ők azok, akik működtetik a céget. Kell, hogy legyen kémia, és Robival, Jánossal (Lancz Róbert, a Doktor24 Medicina vezérigazgatója és Kóka János volt gazdasági miniszter, a Doktor24 egyik tulajdonosa – a szerk.) és a többiekkel, vezető orvosokkal ez megvan. Ugyanaz a víziónk, és nagyon fontos, hogy hiszünk az országos építkezésben.
Van tapasztalatom a romániai piacról korábbról, a MedLife-fal kapcsolatban, ott körülbelül ugyanabban a fázisban szálltunk be befektetőként, mint ahol a Doktor24 tart. Ott is a fővárosból indultunk, terjeszkedtünk, organikusan fejlődtünk, és cégeket vásároltunk fel, sok a párhuzamosság és a hasonlóság, amire tudunk rezonálni. A Doktor24 is éppen abban a fázisban volt, hogy kölcsönösen egymásra találjunk, nekünk jól jött a befektetési lehetőség, nekik a tőke és talán a mi szakmai tudásunk, tapasztalatunk, hogy elérjék a következő szintet.
És ezért is vagyok óvatos, amikor pontos számokat kérdez, mert folyamatosan monitorozni kell, hogy mikor mire, mennyi pénzre és milyen típusú finanszírozásra van szüksége a Doktor24-nek. Lehet, hogy egy ponton a tőzsdére érdemes vinni, ahogy például a MedLife-nál is történt, vagy jöhet egy nagy nemzetközi stratégiai befektető, amelyik piacot akar szerezni. Egyébként érdekes, hogy az utóbbira viszonylag kevés példa akad a régióan.
A mi szerepünk mindenesetre egy meghatározott időpontban és meghatározott tartamra szól, miközben az irányítás és a döntéshozatal a magyar menedzsmentnél marad.
Ez nem is lehet másképp, hiszen a mi alapunk zártvégű, amit egy idő után le kell zárni, és vissza kell fizetni a pénzt a befektetőinknek. Egész pontosan tíz év után kell lezárni, hiszen ez egy tízéves alap, amiben az egyes portfóliócégek átlagosan 3–5 évig vannak benne. Ez alatt hozzuk ki belőlük a maximumot.
Említette a személyes szimpátia szerepét, hogy ismerte meg a Doktor24 magyar tulajdonosait, vezetőit? Vagy Kóka Jánost már miniszterként is ismerte? Hiszen jól ismeri az országot, már a 90-es években is élt Magyarországon.
Nem, nem ismertem őt azokból az évekből. Valóban itt voltam a 90-es években, de aztán elmentem jó pár évre innen, 97-ben az EBRD-ből is kiléptem, így amikor ő miniszter lett (2004-ben – a szerk.), én más piacokon voltam aktív, elsősorban Lengyelországban. Később ismertük meg egymást, közös ismerősökön, üzleti közvetítőkön keresztül.
Ön kanadai állampolgár, tudtommal nincsenek magyar gyökerei, családi kötelékei. Hogy került annak idején Magyarországra?
Teljesen véletlenül. Akkortájt fejeztem be az MBA-t, amikor leomlott a berlini fal, és én 91-ben csatlakoztam az EBRD Magyarországgal foglalkozó csapatához. Kelet-Európa izgalmasnak tűnt, szó szerint én voltam az első londoni bankár az országban, amikor egy évre ideköltöztem.
Milyen volt akkor Magyarországon üzletelni, befektetni, és mi az, ami most nagyon más?
91-92-ben Magyarország volt az a hely a posztkommunista blokkon belül, ahol lehetett üzletelni.
Lengyelországban és Oroszországban minden sokkal komplikáltabb volt. Itt az első naptól jöttek a valódi üzleti lehetőségek, amiken lehetett dolgozni. 1993-ban az Egis Gyógyszergyár igazgatója lettem, ez volt az első alkalom, hogy benne voltam egy boardban, és ugyanígy volt ezzel Orbán István vezérigazgató. Egyikünk se tudta igazán, mit kellene csinálnunk, de az irányt láttuk, mentünk előre. Nagyon izgalmas idők voltak, volt nyitottság és fogadókészség az országban, és ez sok jó üzleti lehetőséget hozott.
Ma azt látom, hogy minden nagyon szofisztikált és fejlett lett, valójában nincs különbség egy üzleti tárgyalás között Budapesten, Párizsban, Londonban vagy Varsóban. Mindenki egyformán képzett, megvan a motivációk, vannak lehetőségek, amiket mindenhol meg akarnak ragadni.
És mit gondol a nehézségekről, amiket mindannyian látunk magunk előtt? Száguldó infláció, recessziós, de legalábbis stagflációs félelmek, energiaválság, hosszan lehetne sorolni.
Mivel nincsenek családi kapcsolataim Közép-Európában, én tisztán az üzlet oldaláról nézem a dolgokat.
Amikor Robival és Jánossal beszélgetek, mindig mondom nekik is, hogy nagyon szigorúak vagytok magatokkal és az országotokkal. És amikor Varsóban vagyok, ott is ezt mondom: túl sok a pesszimizmus, és ezt nem feltétlenül igazolja vissza az üzlet.
És egyébként a világ majdnem minden részén ugyanazokkal a problémákkal küzdenek: bérinfláció, munkaerőhiány, sok hasonló beszélgetést folytatok ezekről. Igen, a világunk nem olyan jó hely most, mint volt az ukrajnai háború előtt, de tudnunk kell alkalmazkodni, és menni tovább. Azt is gondolom, hogy a kormánynak, minden kormánynak megszorításokkal kell élnie, de ez lehetőséget is teremt a magánszektornak, hogy megadja, és akár hatékonyabban megadja azokat a szolgáltatásokat, amiket az állam nem tud.
Azzal tehát nem számolnak, hogy mondjuk egész konkrétan a magánkórházak felé nyitott potenciális páciensek nem fogják tudni kifizetni Magyarországon a magánegészségügyi ellátás árát? Nem írja át az üzleti terveket a magas infláció, a rezsiköltségek, és minden, amiről beszéltünk most, amikor épp egy következő befektetés küszöbén állnak?
Nyilvánvalóan számolunk mindig mindennel, de pont az a művészet, hogy folyamatosan alkalmazkodjunk a körülményekhez. Csak mondok példákat, ha mondjuk kórházat építünk, akkor alacsony infláció mellett azt akár 70 százalékos hitelaránnyal is be lehet vállalni, míg magas inflációs környezetben inkább kevesebb hitelfelvétellel és több tőkefinanszírozással érdemes csinálni. Vagy lehet azt mondani, hogy kisebb kapacitást tervezünk, vagy hogy nem lövünk a luxus szegmensre. Mindig vannak alternatívák.
Ahogy cudar időkben az emberek is takarékoskodnak, és ezt sokféleképpen teszik. Láttuk ezt a 2009-es válságban is például a laboratóriumi szolgáltatásoknál. Orvos javasolt 4-5 féle tesztet, páciens elment a laborba, végignézte az árlistát, és megbeszélte a laborossal, hogy az ötből melyik két-három tesztet tudja csak megcsináltatni, mert a többire épp nincs pénze. Van, aki azt mondja, hogy az egészségügy nem ciklikus üzletág, én azt mondom, kevésbé ciklikus üzletág.
Az egész régió magánegészségügyi iparágára van rálátása. Jól érzékelem, hogy mind a román, mind a lengyel piac sokkal fejlettebb, mint a magyar?
Attól függ, mit értünk fejlettség alatt. Egy egész korai és fontos magyar példát biztosan tudok hozni, az Affidea elődjét, a Euromedicet, ők ide jöttek a régióban először, innen nőttek naggyá. De valóban, a lengyel és román piac szereplői ma nagyobbak, a domináns társaságok pozíciója stabilabb, és ebből kifolyólag valószínűleg szélesebb a szolgáltatások köre is, és nagyobb volumenben dolgoznak. Innen nézve, igen, mondhatjuk, hogy fejlettebbek.
És vajon miért alakult ez így? Nagyobb a piac, korábban felkeltette a külföldi befektetők érdeklődését, rosszabb volt az állami egészségügy színvonala ott, mint nálunk – hogy látja?
Érdekes kérdés, több minden lehet mögötte, és az is igaz, hogy ami a múltban történt, az nem feltétlenül igaz a jövőre. Az biztos, hogy a rendszerváltás után a magyar állami egészségügy jobb színvonalú volt, mint a lengyel, a románnál meg pláne jobb volt.
Jártam annak idején román állami kórházban, az nekem, mint befektetőnek, elég meggyőző volt. Biztos voltam benne, hogy van ott üzleti lehetőség.
Ugyanakkor ma valójában minden országra igaz, hogy az állami egészségügy nem tud mindent ellátni. Én kanadai vagyok, úgy nőttem fel, hogy ezzel nem kell foglalkozni, az állami egészségügy létezik, működik, mindent megold. Ma sehol sem ez a helyzet. A testvérem Kanadában, Ontarióban vezet egy kórházat, látom az ő problémáit is, küzd az erőforrásokkal, munkaerő problémákkal.
De a másik tényező, a méret és a skálázhatóság. A tőke mindig a nagyobb piac, a nagyobb üzleti lehetőség felé megy, ilyen szempontból Magyarország kevésbé vonzó, mint Lengyelország vagy Románia. A Doktor24 a Valu4Capital portfóliójában egy kisebb szereplő, holott a magyar piacon egy lényeges játékos.
És mi a cél? Mekkora játékos legyen néhány éves távlatban?
Azt mondanám, hogy legyen az egyik piacvezető. Nem feltétlenül a legnagyobb – a magyar menedzsment, Robi és János talán ezt mondanák –, hanem hogy az egyik rendesen nyereséges piacvezető legyen.
Lehet nagyra nőni nagy profit nélkül, én nem ezt szeretném.
És emellett legalább ilyen fontos, hogy nekünk legyen az egyik legjobb a reputációnk, ami az egészségügyi szolgáltatások színvonalát illeti.
