Az árszabás mellett munkavállalóik bérét is kéthavonta kell felülvizsgálni, az energia- és bérleti díjak felkapaszkodása miatt pedig könnyen lehet, hogy csak az étteremláncok élnek majd túl. Interjú Sári Péterrel, a magyar Vapiano-franchise vezetőjével.
Aranyként csillogó QR-kódok sora előtt ülök. Visszatartom a Z-generáció elemi ösztönévé váló beidegzőtést, hogy gyorsan beolvassam: most (sajnos) nem falatozni jöttem a Kolosy téri Vapianóba, és a telefonom is az asztal túloldalán várja interjúm első kérdését. Hasonlóan várja Sári Péter is, a „Vapi” ügyvezető igazgatója – vele ülünk a délutáni étteremforgatag közepén, hogy átbeszéljük a már járványhelyzet okozta lezárások után, de még a közelgő recesszió gyülekező felhői előtt álló magyar gasztroszektor viharos kilátásait. És azt, hogy a Vapiano hogy készül fel minderre. Interjú.
Forbes.hu: Tudom, hogy titeket nem érint, mivel franchise alapon működök, de azért mégis rákérdezek: a német franchise-alapító csődeljárásában mik a legújabb fejlemények? Van előrehaladás az ügyben?
Sári Péter: Aki túllépett a bulvársajtó hírein, és nemcsak a magyar, hanem esetleg a német megjelenésekben is követte a fejleményeket, láthatta, hogy tulajdonképpen egyfajta tulajdonosi átrendeződés zajlott a háttérben. Volt öt lelkes, gasztronómiai értelemben szakmai alapító, majd 2015-ben egy alapvetően pénzügyi befektető profilú csoport vette át a cég meghatározó irányítását, és a következő évben tőzsdére vitték a Vapianót.
A teljes részvénycsomagnak azonban csak a 20 százaléka került akkor szabad forgalomba a frankfurti börzén.. A tőzsdei kapitalizációból befolyt pénzt intenzív növekedésre fordították, és ez a növekedési ambíció vezetett egy olyan pénzügyi válságba, amit már a befektetők szempontjai szerint nem lehetett megoldani.
Ők ezt látva kiszálltak, és egy szintén komoly pénzügyi háttérrel rendelkező, de valóban szakmai befektetői csoport vette át a vállalatot – többek között Sinclair Beecham, aki az angol Pret a Manger alapítója, vagy az Amrest-alapító Henry McGaven. Ők a saját sikereikkel felhalmozott anyagi hátteret abban az időben elkezdték olyan befektetésekbe tenni, amiben láttak jövőbeni perspektívát. Tehát tulajdonképpen ez nekünk, a magyar Vapianónak egy nagyon nagy előrelépés volt, hiszen a pénzügyi szemlélet és az operatív szemlélet sokszor eltér egymástól,
most viszont egy olyan központi szakmai vezetés épült ki, amelynek a jövőről alkotott víziói párhuzamban vannak a mi céljainkkal is.
Ez viszont szorosabb együttműködést feltételez, mint amit a 2020-as csődeljárásról olvastam – abban a kontextusban úgy tűnt, hogy teljesen külön működtök a német vállalattól. Sőt a licencjogokat nem is ők, hanem egy luxemburgi társaság gyakorolta.
Úgy fogalmaznék, hogy ez az együttműködésnek egy sajátos formája. Amikor tizenöt éve, 2007-ben elindultunk itthon, gyakorlatilag mi voltunk a német ajkú területen kívül az első Vapiano franchise-tag a világban. Ebben a tizenöt évben mi azt bizonyítottuk, hogy érdemes abban bízni, amit saját gondolataink szerint teszünk.
Ráadásul az általad említett nehéz időszakban volt egy olyan átmeneti, járvánnyal sújtott két év, amiben sem a régi, sem az új vezetésnek nem volt arra energiája, hogy a franchise partnereket felügyelje vagy segítse. Mindenki a saját lábán kellett, hogy megálljon, és mire ők újra nyitottak az irányunkba, már előrébb jártunk abban a stratégiában, ahova ők még csak tekintgettek.
Fotó: Egressy Orsolya // Vapiano
Ez megint csak oda vezetett, hogy
sok mindent a központ tanul tőlünk. Ezért nem egy alá-felérendelt hierarchiáról, hanem kooperációról beszélünk.
Az is sokat segít, hogy hiába vagyunk globálisan jelen, még mindig meg tudjuk tartani a családias légkört: ismerjük mindenkivel egymást, nem csak egy pozícióval társalgunk a telefonvonal másik végén. Ez azért sokszor nagyon megkönnyíti az együttműködést.
Ez a kölcsönös tanulási folyamat nagyon érdekes. Van erre konkrét példád? Mi az, amit ők tanultak tőletek, és mi az, amit ti tanultatok?
A végleges receptúra-gyűjteményhez például sokat tettünk hozzá, de az általános felfogást is alakítottuk. Az első tizenöt évben, ahogy globalizálódott a márka, nagyon németközpontú, német gondolkodású szemlélete volt a vállalatnak. Azt tapasztaltuk, hogy minden döntésben, minden újításban a megoldások a germán gondolkodású vendégkör ízlését szolgálják ki. A legfontosabb üzenete az együttműködésnek talán az, hogy megértették: az európai vendég egy globálisabb kultúrkör, mint a germán.
Emiatt olyan megoldásokat, receptúrát és olyan szolgáltatásokat kell, hogy adjunk, amely működőképes Tallinnban, Londonban, Berlinben, Madridban vagy akár Sydneyben is.
A járvány is megtanított minket máshogy gondolkozni. Nemcsak a kívülről látható éttermi szolgáltatási kultúra változott meg, hanem az éttermek működtetését biztosító üzleti modellek is. Szó szerint fogalmunk sem volt, hogy mit hoz a jövő, ezért gondoltuk azt, hogy na, most van itt az idő önálló lábra állni. Felépítettünk egy modellt, egy víziót, hogy hogyan fog működni a jövőben a Vapiano. Ennek megfelelően kezdtünk bele egy átfogó IT-fejlesztésbe.
Érdekes módon amikor felébredt a központ, ők ugyanezt – nyilván más anyagi potenciállal – kezdték el fejleszteni, és amikor hozzánk ellátogattak, akkor azt látták, hogy bizony a magyaroknál ez már előrébb van, mint Londonban. Az asztaloknál kihelyezett QR-kódok, a teljes, sorban állás nélküli Vapiano-élmény itt voltak a láncon belül először. És akkor a küszöbön álló arcfelismerő, mesterséges inteligancia-rendszerünkről nem is beszéltem. A fejlesztés kész, a GDPR-kompatibilitás megszerzése után indulunk is vele.
Miért fontos ennyire a technológia, a digitális kiszolgálás az étteremben?
Erre mindig nagyon figyeltünk. Nem tudom, mikor jártál először Vapianóban, de tizenöt évvel ezelőtt is már egy chippel ellátott kártyát kaphattál, és azzal szaladgálhattál ide-oda. Akkor ez egy olyan „wow” dolog volt, hogy sokan csak azért jöttek el mondjuk Zuglóból a belvárosba, hogy kipróbálják, milyen ez az új rendszer. Szerencsénkre emögött volt egy olyan gasztronómiai élmény is, ami egy második, harmadik, negyedik látogatást is lehetővé tett, de mindenképpen a technológia miatt váltunk különlegessé. Ez a unique selling proposition-ünk, az egyedi márkaelőnyünk. Mágnesként vonzotta a Vapiano-feeling a visszatérő vendégeket.
Nem mellesleg nagyon fontos minden márkának, hogy tudjon megújulni. A megújulást ma sokak szerint a technológia jelenti – a részvétel a fejlődésben, a technológiai újdonságok adaptációja. Mi ebben jó helyen vagyunk, hiszen technológiai háttérrel indulunk, de azoknak az újításoknak, amiket bevezetünk – mint ez a QR-kódos kiszolgálási rendszer –, nagyon márkaazonosnak kell lenni. Tudnunk kell, hogy milyen márkát akarunk építeni, és ennek a márkaépítésnek a szolgálatába kell, hogy állítsuk a technológiát.
Ha csupán reaktívan vezetjük be azt, amit mindenki csinál, akkor a márka elveszti az esszenciáját, az alapértékeit, és csak egy lesz a sok közül.
Visszatérve kicsit az alapvetően germán gondolkodásra és ízlésre – mik voltak azok, amiket a Vapiano-koncepcióban meg kellett változtatni, hogy az egy magyar kontextusban értelmezhető és élvezhető legyen?
Szerencsés helyzetben voltunk, mert a Vapiano olasz konyhára épül, amit szeretnek a magyarok. Időtállóan népszerű, nem úgy, mint bizonyos trendek, mondjuk a tapasbárok, amiket csak időnként kapnak fel. Az olasz konyha száz évvel ezelőtt is népszerű volt, és feltehetően száz évvel később is az lesz.
Az induláskor viszont pár ételt változtatni kellett, például a desszertjeinknél: azok, akik tudatosabban szeretnének étkezni, egy 436 kalóriás saláta után sokan nem fognak egy 800 kalóriás tiramisut megenni. Ezért találtunk ki egy alacsonyabb kalóriatartalmú „beach body-barát” desszertet.
De mondok egy jobbat: sokat gondolkodtunk, hogy mi az, amit nagyon szeretnek a magyarok – a felnőttek és a gyerekek is. És akkor eszünkbe jutott, hogy gyerekkorunkban sokat csinált nekünk az édesanyánk csirkepaprikást. Tejfölös csirkepaprikás, tésztával. Mindenünk megvan hozzá – szuper! Kell egy jó név. Olasz, hát akkor legyen Pollo di Crema. Ha a világon elterjedt olasz gasztronómiai piacot nézzük, akkor mindenhol, tájegységtől, emberektől, kultúrától függően a carbonara vagy a bolognese a legnépszerűbb.
Három hónapon belül Magyarországon így nézett ki a népszerűségi lista: Pollo di Crema, Carbonara, Bolognese. Ez a mai napig így van, tizenöt évvel később is.
Észt barátaink is nagyon szeretik a magyar konyhát, mondták is, hogy nekik kell egy ilyen. A bevezetés után három hónappal a legnépszerűbb termék Litvániában is a Pollo Di Crema lett. De hogy a másik oldalról is mondjak példát: amikor Sanghajban nyílt az első Vapiano, akkor egy fekete spagettivel készült specialitás volt a globális különleges ajánlat – de mi úgy ítéltük meg, hogy ezt a fajta talán kicsit morbid megjelenést a magyar közönség annyira nem fogadná jól. Így hát nem vezettük be.
A járvány alatt viszonylag hamar, 2021-ben már nyereségbe fordultatok, pedig a tavalyi évet még a lezárások határozták meg. Mi volt az, ami segített ebben titeket?
A házhozszállítás. Sokáig nem volt a Vapianónál, de még a járvány előtt kezdtünk el gondolkodni azon, hogy mit tudunk fejleszteni rajta – mit kell máshogy csinálni, megváltoztatni a házhozszállítási receptúrában, hogy ne egy összeérett massza érjen a vendégekhez. Nagyobb feladat volt, hiszen alapvetően nem csak az élmény, az étel is változik a kiszállítás alatt. Ebből a gondolkodásból lett az a doboz, amibe most már a nagymamák is előszeretettel csomagolják a karácsonyi töltött káposztát. Jól tárolható, és a közepén van egy kis mélyedés, amibe külön bele tudjuk tenni a szószt.
Így bő kétéves piaci tapasztalatunk volt a járvány kezdeténél a minőségi házhozszállítás terén, és a Woltnál például mi voltunk az egyik első igazán nagy partner. Erre a változásra hirtelen reagálva a szegmens viszonylag nagy szereplőivé váltunk, és mindazokat a kollégákat, akikre ennek a kiszolgálásához – majd később az újrainduláshoz és nyitáshoz – szükségünk volt, meg tudtuk tartani.
Mi volt a legnehezebb döntés, amit a járvány alatt meg kellett lépnetek?
A legfájdalmasabb döntés szerintem minden munkaadó tekintetében az elbocsátás volt. A cégcsoport szintű forgalom 2019-ben 3,7 milliárd forintot ért el, ami a járvány ideje alatt 2,1 milliárd forintra csökkent. A covid megjelenését követő tizennégy hónapból hetet zárva kellett tartanunk, csak a házhoz szállítás és az átvételes rendelés működött – ebből következik, hogy
az első hullámban a kétszázas létszámot jelentősen csökkentenünk kellett. Ez persze nemcsak üzletileg volt nehéz döntés, hanem emberileg is.
Nem tudtuk előre a vírus kimenetelét, és könnyen lehet, hogyha megtartunk mindenkit, akkor egy idő után végül kétszáz embernek a családjáról nem tudunk gondoskodni. Ez volt a legnehezebb. Minden más ehhez képest eltörpül.
Nem ez volt az első válság a Vapiano életében, gondolom, az előzőből is tudtatok tanulni. Miben volt más a gazdasági világválság annak idején?
Teljesen más volt, számos lehetőséget teremtett nekünk. Számunkra csak egy dolog volt azonos a covidválsággal: az, hogy lelassította a gazdaságot. Leálltak a projektek, a fejlesztések. De mi ebből mit láttunk? Lett képzett, lojális munkaerő a piacon. Az ingatlan piacon is csökkentek a bérleti díjak, hálásak voltak a bérbeadók, hogyha egy stabil pénzügyi háttérrel rendelkező bérlő tíz évre ír alá szerződést – így nagyon jó üzleteket kötöttünk.
Fotó: Egressy Orsolya // Vapiano
A vendégszám is ugrásszerűen emelkedett. Hogy miért? Mert a válságban az ember hiába fogja vissza a költéseit, azok visszafogása nem alulról építkezik, hanem a piramis csúcsáról: most inkább nem újítom fel a házat, nem cserélem le az autót, nem most veszek hűtőszekrényt, nem most megyek el luxusnyaralásra, de ha a hétköznapi életben vissza kell fognom a költéseimet, nem vihetem el a családot vacsorázni, nem találkozom este a barátaimmal, hogy megbeszéljem velük a problémáimat… Na, az már tényleg azt jelenti, hogy érzem az életszínvonalam csökkenését.
Most viszont egy nagyon más gazdasági válság árnyéka vetül ránk. Kezdjük talán a hatalmas munkaerő-problémával: hogyan tudjátok javítani ebben a pozíciótok, hogy egyrészt megtartsátok azt a kevés munkavállalót, aki maradt a szektorban, másrészt újakat tudjatok becsábítani?
Ezt sajnos nem csak a válság nehezíti, hanem a járvány alatt a szektorról kialakult kép. Mint munkaadóra, a teljes szektorra rányomta a covid „megbízhatatlan” pecsétet. Sok emiatt a pályaelhagyó, és a pályakezdők a víziójukon is sokszor azért változtatnak, mert nem akarnak egy olyan üzletágban dolgozni, amely bizonytalanságot szülhet. Ezeket a folyamatokat egy viszonylag fejlett szociális hálóval, kedvező juttatásokkal és bérkiegészítésekkel tudjuk kompenzálni, ebből állt össze egy olyan csomag, ami szerintem kezdetektől fogva viszonylag vonzó a piacon. Persze a fluktuáció azért bennünket sem kímél.
Nemcsak a munkaerőhiány súlyosbodik, az alapanyagok árának ugrása is eszi a marzsot. Ez ellen hogyan tudtok védekezni? Milyen gyakran kell felülvizsgálnotok a fogyasztói áraitokat, hogy megbizonyosodjatok arról, még mindig kijön a matek?
Komoly reporting rendszerben követjük. Kéthavi ciklusban nézzük, hogy kell-e hozzányúlnunk az étlaphoz. Előre próbáljuk felmérni, hogy milyen árszinten történik majd a beszerzés. Viszonylag nagy raktárkészlettel dolgozunk, és ha módunk van rá – ilyen nagy mennyiségeknél a beszállítók sokszor partnerek ebben – rövid távra fix áras megállapodásokat igyekszünk kötni. Aztán a második hónap végén megvizsgáljuk, hogy szükséges-e módosítani, és belenyúlni az árképzésbe.
De visszatérve a munkaerő kérdésére, a bérek változása már nem annyira tervezhető, mint az alapanyagoké.
Eddig a munkavállalóinkkal éves szinten állapodtunk meg, a legrosszabb esetben, hogyha valami befolyásolta a piacot, akkor félévente változtattunk. Ma erről szó sem lehet.
Te is azt tapasztalod, hogy amikor két hét különbséggel bemész a boltba vásárolni, más és más összeget hagysz ott ugyanazon termékek vásárlásánál. És egy ilyen környezetben a fizetésemelés nyilván érthető igény. Ezért hasonlóan az alapanyagokhoz, a béreket is kéthavonta felülvizsgáljuk, hogy miben tudunk esetleg változtatni, és azt is ugye kellene követnünk az árakkal.
És a harmadik nagy költséghányad…
… az energiára gondolsz? Szerencsére gázt egyáltalán nem használunk, a teljes technológiánk elektromos energiára épül, de természetesen ott is változnak az árak. A bevásárlóközpontokban lévő egységeinket az segíti, hogy a nagy tulajdonosok – például az OTP Ingatlan, vagy a Trigranit – az egész ingatlanportfóliójukra tudnak megállapodni, nyilván a piaci árnál kedvezőbb feltételek mellett. Győrben tavaly írtunk alá 3 éves fix áras szerződést, így gyakorlatilag 2021-es áron fogjuk még idén is és jövőre is használni az áramot
Ezért a Vapianók közül a belvárosiban érezzük a legnagyobb áremelkedést. De ami talán a legszignifikánsabb emelkedést mutatja, azok a bérleti díjak. Külön nehézség, hogy euróban fizetünk, a bevételünk pedig nyilván forintban képződik – így már csak az árfolyamváltozás miatt egy szabad szemmel is jól látható emelkedésről beszélünk. Emellett egészen biztosnak látszik, hogy európai szinten kétszámjegyű inflációval zárjuk az évet, a bérleti díjak pedig ilyen inflációs ráta mellett fognak majd indexálódni és emelkedni. A bevásárlóközpontokban fizetett üzemeltetési díjakkal együtt ez már egy olyan növekmény, amit egész egyszerűen képtelenség érvényesíteni az árakban. Csak a bérleti díj növekedése miatt 150 forinttal kellene emelnünk minden termékünk árát, hogy tartsuk azt a költséghányadot, ami a tervekben szerepel.
Kik azok, akik egy ilyen felhevített helyzetben túl fognak élni?
Erről az Amerikai Vendéglátó Szövetség elnökének egy mondata jut eszembe. Így kezdte szimpóziumát: hölgyeim és uraim, válság előtt voltak a láncok és a független éttermek, utána pedig lesznek a láncok és a láncok. És ezzel választ is kapsz a kérdésedre.
A multiknál és a láncoknál van meg az a pénzügyi háttér és tartalék, valamint hitel- és befektetői potenciál, és az ezekből is fakadó gyorsabb alkalmazkodási képesség, ami segít a talpon maradásban.
