Birmacher Barnabás, a Forbes által a legforróbb magyar startupnak választott Bitrise társalapító-CEO-ja társaival kis Szilícium-völgyet épít a budai Hamzsabégi parkban. Egy egykori biztosítószékház felújított irodaépületébe költöztek be, de a karanténidőszakban elengedték az „iroda mindsetet”. Anno biztonságos környezetet akartak létrehozni maguknak, amikor indultak, ez nem változott, az eszközök és a gondolkodás rengeteget. A járványhelyzet okozta lassulást belső építkezésre használták fel. A cél a New York-i tőzsde legkésőbb 4 éven belül. Interjú arról, hogyan kell 150 tulajdonostársát egy irányba vinni, miközben őrjítő sebességet tartva kell a technológiában élen járniuk.
A 2015-ben alapított Bitrise egy mobilapp-fejlesztők munkáját automatizáló szolgáltatást fejleszt, olyan cégeket tudhat az ügyfelei között, mint a Mozilla, a Transferwise és a Sixt. Korábban beválogatták őket a világhírű startup-inkubátorba, a Y Combinatorba, ahol a cég alapító-CEO-ja, Birmacher Barnabás egy második, az eredményes skálázást segítő vezetői továbbképzésen is szerepelhetett (YC Growth). Az ott tanultakból és az akkor kiépített kapcsolatrendszerből sokat profitál most vezetőként is.
Legutóbbi befektetési körüket 2019-ben zárták, 20 millió dollár tőkét kaptak a finn Open Ocean és a francia Partech részvételével. A Bitrise ma már széles szolgáltatási skálát kínál ügyfeleinek, a fejlesztésüket platform irányba vitték. A járványhelyzet okozta lassulást belső építkezésre használták fel. Léptek egy hatalmasat is: a munkatársaknak felkínálták az örökös home office-t, akárcsak az amerikai Twitter. És jó okuk volt erre.
Forbes.hu: Úgy hallottam, nektek még jól is jött a karanténidőszak és az otthoni munka, mert olyan ütemben vettetek fel embereket már az első hullám alatt, hogy nem is férnétek el mind az irodátokban. Igaz?
Birmacher Barnabás (BB): Pont a járvány első hullámának kitörése előtt nem sokkal vettünk ki még másfél szintet a mostani irodaépületünkben. A szigorítások után gyorsan meghoztuk azt a döntést, hogy full remote lesz a cég, a szintek kiépítéséhez így végül nem kezdtünk hozzá. A növekedési ütemünket nagyjából tartottuk: 2019-ben 30 főről 90-re nőtt a cég, most 140-150 fő környékén vagyunk – de már globálisan. Van már irodánk Londonban, Bostonban, San Franciscóban, de van több munkavállalónk szerte Amerikában és Kanadában is.
Birmacher Barnabás, a Bitrise társalapító-CEO-ja. Fotó: Sebestyén László
A Covid okozta helyzet azért is volt nekünk érdekes, mert együtt járt egy szemléletváltással. Tök jó, hogy megtartjuk az irodákat – mert kell, hogy legyen egy közösségi hub, és emiatt meg is tartjuk őket –, de készítettünk egy all remote guide-ot házon belül, ami arról szól, hogyan működünk együtt és kommunikálunk egymással távolról és nem egyidőben (hiszen az egyes irodák különböző időzónákban vannak). Rájöttünk arra, hogy onnantól kezdve, hogy nem az iroda mindsetben vagy, tök jól tudsz együtt dolgozni azzal, aki San Franciscóban csücsül, gyakorlatilag ugyanúgy, mintha itt lenne. Épp ezért akarjuk megtartani ezt az all remote mindset-et, amikor majd visszamegyünk. Persze, oda fogunk figyelni, hogy találkozzunk, bemegyünk az irodába szocializálódni.
Forbes.hu: Miért akarjátok megtartani azt, ha jól értem, hogy aki akar, otthonról dolgozzon? Mi ennek a haszna?
BB: Sokkal produktívabb a csapat, sokkal jobban tudunk együttműködni.
Forbes.hu: Akkor az újabb szintet már vissza is mondtátok?
BB: Nem, biztos, hogy – a lehető legköltséghatékonyabb módon – kiépítjük. Mindenkire rá van bízva, hogy az irodában vagy otthon dolgozik.
Támogatjuk, hogyha bejön, legyen egy helye, de közben megfinanszírozzuk azt is, hogy legyen otthon rendes asztala és széke. Ha úgy tetszik mindenkinek két helye van.
Innentől mindenki dönthet, mit csinál, ez biztosan megmarad.
Forbes.hu: Mi ebben a költséghatékony?
BB: Ahogy a cég skálázódott, változott az én szerepem is. Az elején még ott ültem a munkatársaim mellett, kódoltunk, figyeltem, ki mit csinál, együtt ötleteltünk, dolgoztunk. Ahogy nőttünk, egyre kijjebb kerültem, egyre inkább a stratégiával foglalkoztam. 150 fő környékén el kell jutnod oda, hogy már nem tudsz odaülni az emberek mellé, hogy neked ez és ez a feladatod. Az én szerepem, hogy irányokat és célokat határozzak meg, és ezek után a csapat összeszedi, hogy mit és hogyan lehet csinálni.
Éppen ezért ma már ez egyik olyan dolog, amire emberek felvételekor és a képzésüknél fókuszálunk: a tulajdonosi szemlélet (ownership mindset).
Mi meghatározzuk, mi a cél, hogyan, milyen ütemezéssel haladjanak előre, ezek után minden csapat a meglévő adatokból és abból, amit látnak, meghatározza, mi az a legmagasabb hatás (impact), amit hozni tud nekünk. Éppen ezért engem az marhára nem érdekel, hogy ezt ki hogyan vagy hol csinálja, irodában vagy otthon. Legyen neked a lehető legjobb, ahogy szeretnéd, és tudjunk ezerrel haladni előre.
A másik, amire nagyon odafigyelünk: az iteratív szemlélet.
Nem elég, hogy kitalálod, mi a legnagyobb impact, amin dolgozni tudsz, találd
ki, hogy az adott időkeretben, legyen az bármekkora, hogyan tudod ezt a
maximumot elérni – aztán add ki a munkát és kérj visszajelzést. Szedd össze, mi
sikerült, mi nem: szépen iterálgass rajta. Ez folyamatosan egy olyan helyzetbe
hoz, amikor kreatívan kell működnöd, outside of the box kell gondolkodnod.
Ennek pedig van egy természetes következménye: az, hogy hibázol. Mi itt
mindenkinek azt tanítjuk, hogy szeressenek hibázni. Azzal, hogy folyamatosan
iterálsz és hibázol, nagyon gyorsan rájössz, hogy mi működik és mi nem. Ennek
pedig az lesz a végeredménye, hogy sokkal előbb fogsz elérni oda, ahova
szeretnél, és ahova az ügyfeled is szeretne.
Forbes: Ez nagyon nagy szabadság, közben egy olyan 150 fős szervezetről beszélünk, aminek nagyon egy irányba kell húznia. Hogyan nem esik szét a csapat?
BB: Te a kontextusról beszélsz most. Nekem a stratégia mellé oda kell raknom a célokat. Ez akkor tud jól működni, ha ebben mindenki ugyanazt látja és ugyanúgy csinálja. Kéthetente van egy all hands-ünk és kéthetente egy town hall-unk, ezek egyórás események, ahol beszélünk a stratégiáról és mindenkit beállítunk egy irányba. Ugyanígy vannak OKR-jaink (Objective & Key Results), amiket negyedévekre határozunk meg. A különböző célokhoz meghatározzuk az időkeretet, és a csapatok eldöntik, hogy ezt hogyan használják fel. Amire odafigyelünk, az az, hogy bírjuk rá a csapatokat, hogy adjanak és kérjenek feedbacket. Ez az egész, amit elmondtam, csak akkor működik, ha az emberek kollaborálnak, beszélgetnek, elmesélik, mi és hogyan történt velük. Arra fókuszálunk, hogyan tudják olyan jól érezni magukat, hogy ha bármi történik velük, elmondják. Adjanak visszajelzést a csapatvezetők: ez most király volt, vagy adjanak konstruktív feedbacket. A lényeg az, hogy nagyon gyorsan tudunk így tanulni. Ez arról szól, hogyan tudsz kiemelkedően produktív csapatokat létrehozni. Ebben az évben sok mindent csináltunk, de főleg erről szólt. Épp most felvételiztetjük a „VP of People”-t (a céges kultúráért és emberekért felelős alelnököt). Ez eddig hozzám tartozott, de örülök, hogy specifikusan erre a feladatra lesz majd egy emberünk.
“Mi itt mindenkinek azt tanítjuk, hogy szeressenek hibázni.” Fotó: Sebestyén László
Forbes.hu: Hogyan nőtt a hatékonyságotok, amikor kényszerűen ti is távmunkára álltatok át?
Amikor mindenki home office-ba vonult, akkor a sokszorosára. És ez nem volt jó.
Forbes.hu: Mert valójában mindenki inkább csak többet dolgozott?
BB: Igen. Annyi történt, hogy otthon vagyok: ott a gép és egy ágy, dolgozol, alszol, dolgozol. A gondolkodásunk azonnal átállt arra, hogyan szabjuk meg a határokat, hogyan érjük el, hogy hagyd azt a rohadt gépet, menj futni vagy csak ülj le a TV elé. Ezért kellett nagyon részletesen kidolgozni a már említett remote guide-unkat.
Forbes.hu: Honnan tudtátok, hogy ebbe mit kell beleírni? Ez a világon mindenkinek egy nagyon új helyzet volt.
BB: Ez is egy kollaboráció eredménye volt. Kicsit távolabbról indulva: mi azért csináljuk ezt az egészet, mert tényleg a legjobb CI/CD szolgáltatást (folyamatos integrációs tesztelés- és fejlesztés-támogatás) akarjuk adni a mobilfejlesztőknek. Ahogy haladunk előre, ezt akarjuk egyre jobbá és jobbá tenni. Abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy van egy remek termékünk, eszméletlen jó kollégáink, és jó ügyfélbázisunk, amit folyamatosan tudunk növelni. Hogy csináljuk? Jobbnál jobb embereket veszünk fel – a bentieket pedig folyamatosan képezzük. Problémák ezerrel lesznek körülötted. Mindig. Ott lesznek a versenytársak, kihívások a célpiacodon, vagy jön egy Covid. Tök mindegy, ha mész előre, ilyenek mindig lesznek.
Válságok eddig is voltak – de gondolj bele, mindig voltak, akik ezekből a helyzetekből nyertesen kerültek ki.
Ha sikeres akarsz lenni, egy közös nevező van, nézzük
bármelyik céget: milyen erős a belső csapat. Mi 100 százalékban arra
koncentrálunk, hogyan tudunk minél többet megadni a saját embereinknek, hogy
minél többet növekedjenek, lépjenek előre, minél jobb eredményeket érjenek el –
és hogy minél inkább olyan környezetben legyenek, ahol élmény a munka. Azt
hiszem, ez valahol mindig is bennünk volt.
Amikor bennem ez konkrétan megfogalmazódott, az akkor volt, amikor 2019 elején a YC Growth-on végigmentem. Láttam, mások cégek hogyan csinálják, egy közös volt: mindenki kőkeményen invesztált a saját embereibe. Mindenki ezerrel azon volt, hogy a már említett feedback-kultúra kialakuljon, hogy legyen tiszta az az elvárás, hogy mit is csinálunk, mint cég, hogy hogyan növekszünk, érjük el a következő szintet: hogyan éred el azt az élményt, amikor csak az érdekel, hogy a lehető legjobb munkát add ki a kezedből az adott helyzetben.
Forbes.hu: De ott van az a dilemma, hogy ez könnyen hajlik át abba, hogy a munkatársaid mindenek fölé helyezik a céget és közben elfelejtenek élni. Amikor már cégen belül csinálsz fodrászatot – tudunk ilyen amerikai startupot, techcéget, nem is egyet –, hogy annyira jól érezze magát az alkalmazottad, hogy 10-14 órákat ledolgozik. Ez az élményszerzés nem arról szól, hogy a nap végén legyen meg a maximális profit?
BB: A munka-magánélet egyensúlyra mi igyekszünk odafigyelni. Csak tudod, az hülyén néz ki, hogy miközben azt mondom, hogy állj fel a géptől, én meg lenyomok egy 14-16 órás etapot – és közben persze ezt a hozzáállást kultiválom. Mikor erre rákérdeztek, azzal tudtam megmagyarázni, hogy ez nekem a hobbim is. Imádom ezt csinálni. Ilyen típusú embereket keresünk – de közben van middle management és management, vagyis akik figyelik a többieket, hogy senki ne égjen ki, mindenki legyen élményben. Ha valaki rossz irányba megy, elküldik pihenni, de az is igaz, hogy ha összehozzuk azt az élményt, ami a cél, akkor senki sem 8 órát fog dolgozni, tudom.
Csakhogy ehhez azt is érdemes hozzátenni, hogy itt mindenkinek részesedése van a cégben.
Nem azért csinálják, mert Barnabásnak ez kurva jó lesz, hanem azért csinálják, mert el akarjuk érni a céljainkat, meg akarjuk mutatni, hogy ezt mi tudjuk a legjobban, és ennek a vége az lesz, hogy mindenkinek kurva jó lesz.
Innen, Budapestről akarják megmutatni, hogy a legjobbak – irány a New York-i tőzsde. Fotó: Sebestyén László
Forbes.hu: Pár kiemelt szektoron látszik, mekkora lehet a szerepe a digitalizációnak, ez a járványhelyzet egyik hozadéka. Ti mit érzékeltek ebből? Az egész világ digitáliára vált, mindenki mobilappot fejleszt?
BB: A mobilpiac ugyanakkora, sőt nő. A Covid minket nem, de az ügyfeleinket érintette, igyekeztünk, hogy a legtöbb kapcsolatunk, partnerségünk megmaradjon valamilyen módon. Ezt az időszakot mi arra építettük fel, hogy felvettük a VP Sales-ünket, a VP Customer Succes-ünket, tehát kiépítettük azokat a részeket, amik nem voltak annyira stabilak. Aztán beindítottuk a motort. Most már, hogy az utolsó negyedévhez értünk, látjuk, hogy sokszorosát tudjuk majd megcsinálni a növekedésnek.
Mi mindig is egy CI/CD-szolgáltató voltunk, de a víziónkon változtattunk még a járvány előtt. A háttérben mi már egy end-to-end platformot készítünk a mobilfejlesztőknek. A Bitrise eredetileg az alkalmazásfejlesztés egy kicsi szeletét fedte csak le. Amikor az Outlyert felvásároltuk 2019 elején, a cél már akkor az volt, hogy egy új termékkel jöjjünk ki. Igazából az alkalmazásfejlesztés első lépéseitől egészen az App Store-ban való megjelenésig, sőt a júzervisszajelzések kontextuális értelmezéséig, a teljes fejlesztési folyamaton át tudjuk már segíteni az ügyfeleinket. Az elmúlt időszakban ezt a váltást léptük meg, a platform körüli plusz szolgáltatásokon dolgozunk most.
Az összes szolgáltatásunk kapcsolódik egymáshoz, így olyan információkhoz, visszajelzésekhez jutsz nálunk, amihez sehol máshol.
Sok jó részmegoldás van a piacon, de nálunk onnantól, hogy kitaláltad, milyen alkalmazást akarsz létrehozni, mindenre kapsz megoldást egy helyen – és kontextusba helyezett, releváns visszajelzéseket, információkat. Van egy dashboardod és ott van minden.
Forbes.hu: Várhatóak még felvásárlások? Ha a platformra kellenek még jó részmegoldások, megveszitek a piacról?
BB: Mindenképpen. Partnerséget igyekszünk kialakítani és ápolni a piac jó szereplőivel – és bevonni őket abba az ökoszisztémába, amit építünk. Vannak saját fejlesztéseink is, de ha látunk egy jó megoldást a piacon, nyitottak vagyunk arra, hogy valaki mással együtt forduljunk új irányba.
Forbes.hu: Van most a csőben ilyen üzlet? Várható bejelentés? A cégértékek leestek, nálatok pedig, gyanítom, van még a befektetői tőkéből.
BB: Ha lenne is ilyen, akkor se mondhatnám el.
Forbes.hu: Értem, akkor csak annyit mondj el, mennyire aktívan keresitek ezeket most?
BB: Egy-két éven belül biztos lesz legalább két-három ilyen lépésünk. De nemcsak termék oldalról kell megvizsgálni egy ilyen üzletet, az is van olyan fontos, hogy kulturálisan mennyire lehet egy egyesülést végigvinni.
Ahogy mondtam, mi a kultúrára rengeteget áldozunk, mert az az alapja annak, hogyan tudsz egy kiemelkedően jól működő csapatot létrehozni.
Egy felvásárlásnál az is kérdés, hogy ha behúzol plusz embereket, ők kulturálisan mennyire tudnak részt venni, beilleszkedni abba a környezetbe, amit teremtettél.
Válságok mindig voltak és mindig lesznek – és nyertesek is. Fotó: Sebestyén László
Forbes.hu: Több nagy nevet is igazoltatok, utaltál is az imént rá, hogy több pozíciót betöltöttetek. Ők hogyan váltak be?
BB: Imádok velük dolgozni, rengeteg tudást és tapasztalatot hoztak be a csapatba.
Az a lényeg, hogy olyan embereket vegyek fel, akik ezerszer jobban csinálják a munkát, mint én.
Az én feladatom az, hogy ők jól tudjanak együttműködni.
Forbes.hu: Változott a CEO szerepkör, úgy általában: az emberek fontosabbak lettek a számoknál?
BB: A számok is fontosak! Az én seggemet legalábbis ugyanúgy megrugdossák, ha nem hozzuk. (Nevet.) A számokat akkor tudjuk hozni, sőt ezek sokszorosát, ha a különböző területekre komolyan invesztálunk. Azt el kell felejteni, hogy foggal-körömmel ragaszkodjak feladatokhoz, azért vettük fel ezeket az embereket, mert ezerszer jobban meg tudják oldani, ami az ő dolguk. Nekem ehhez meg kell adnom nekik mindent, ami lehetséges.
Forbes.hu: Rengetegszer térsz vissza a cégkultúrára.
BB: Rengeteget segített nekünk, hogy ebbe a feedback-kultúra dologba ennyire komolyan beleszálltunk. Nálunk most már nem arról van szó, hogy van egy véleményem valamiről, hanem hogy megpróbálok nyitott lenni, minél több visszajelzést beszedni, és a legjobbakból leszűrni azt az információt, ami alapján végül döntést hozok. Ugyanígy kulturális kérdés az iteráció is. Az egy dolog, hogy mi kitalálunk egy stratégiát és megyünk előre – de nagyon pici szegmensekben folyamatosan iterálva. Mindig finomhangoljuk, hogy jó irányba megyünk-e, hogy mindig a lehető legnagyobb hatást hozza-e ki, amin dolgozunk.
Forbes.hu: Az Outlyer felvásárlás kulturálisan mit adott nektek?
BB: Egészen addig nagyon Magyarországon voltunk, aztán elkezdtünk globálisan gondolkodni. Hirtelen lett két emberünk Amerikában, nyolc Angliában – és do it! 180 fokos fordulat volt. Attól féltünk, hogy ott vannak az emberek és majd mi lesz, ha nem dolgoznak? Építkezni kezdtünk és megtanultuk menedzselni, hogy milyen, mikor bejön egy másik kultúra a cégbe. Sokat formáltak minket.
Forbes.hu: Van olyan erős a cégkultúra, hogy akár külföldről is idehozzatok embert? A techcégeknek a járvány előtt is komoly kihívás volt a munkaerőhiány, legalább is a magyar piacon.
BB: Szerencsére a márkánk egyre erősebb. Jó érzés visszahallani, amikor interjúztatok, hogy hallottak a feedback-kultúránkról és hogy ez másnak is vonzó. Globálisan igaz, hogy mindenhol megpróbáljuk a lehető legjobb embereket felvenni – de nem utaztatunk.
Remote cég vagyunk, még ha vannak is irodáink, megtanultuk azt, hogyan tudunk időzónákon keresztül hatékonyan együtt dolgozni.
Akár 100 millió dollár is lehet a következő befektetési körük. Fotó: Sebestyén László
Megnézzük, hol tudjuk a legjobb embereket felvenni, most Amerikában, Angliában, Hollandiában és Magyarországon keresünk – szélesebb értelemben az egész EU-ban. Jövő év második felében pedig nyitunk Ázsia felé: Japán a harmadik-negyedik legnagyobb piacunk, de ha ott érdemben akarunk növekedni, annyira más piac, hogy ott kell lennünk.
Forbes.hu: Ha megtaláljátok a legjobb embereteket, mondjuk Portóban, de nem akar költözni az EU-n belül, akkor mi történik?
BB: Ha végigmegy a teljes recruitment folyamatunkon és ha minden fasza, akkor megoldjuk.
Forbes.hu: A járvány mennyire vette vissza a növekedést?
BB: A Covid előtt kitűzött, drasztikus növekedést 2020-ben nem érjük el, de ahhoz képest eszméletlenül szép lesz az év. Amit most, a Covid alatt kiépítettünk, azzal jövőre már nem a kétszeres, hanem inkább a 3-4-szeres bővülés lesz a reális.
Forbes.hu: A bevételre pontos számot nem mondasz?
BB: Továbbra sem mondhatunk, sajnos, de annyit igen, hogy a cél továbbra is a New York-i tőzsde, a növekedéstől függően a következő 2-3-4 évben. Ekkora akarjuk elérni a tőzsdeérettséget, megnézzük, milyen lesz a piaci helyzet, hogy tényleg kimegyünk-e a nyilvános piacra.
Forbes.hu: Előtte azért még gondolom lesz egy tőkebevonási kör. Van pénz a piacon?
BB: Az Accel Partners nemrég jelentette be, hogy a Bitrise ott van a top 100 európai és izraeli cég között a dev szektorban. Van pénz a piacon és kaptunk is megkeresést. Pénzünk még van, de 2021-ben mindenképp futunk egy kört (Series C). Az eddigi körök inkább szóltak arról, hogy oké, tetszik a csapat és az ötlet, már be van validálva, stb. A Series C-től kezdődik az, hogy hogyan raktad össze az excecutive csapatodat, mennyire működsz jól, hogyan néznek ki a számaid pontosan, ha berakok egy dollárt, hogyan fog belőle 1,5 dollár kiesni. Stratégiailag még nekünk is pontosan össze kell raknunk, hogy mit akarunk. Ezért is mondtam, hogy nagy növekedés előtt vagyunk, Ázsiára ráerősítünk – így most annyit tudok mondani, hogy nagyságrendileg 20 és 100 millió dollár között bármekkora összeg lehet a következő kör.
Forbes.hu: Ha úgy vesszük már most is komoly, milliárdos vagyont szedtél össze. Ez foglalkoztat?
BB: Nem tűnt fel! Bár a cégértékelés alapján persze lehet ezt mondani. Nem ezért csinálja az ember. Ide mindenki azért jár be dolgozni, hogy megmutassuk, hogy miközben élvezzük, innen is meg lehet csinálni, hogy tőzsdére viszünk egy céget New Yorkban. A végén persze majd kicsekkolunk és remélem, hogy mindenki rohadt boldog lesz és éli tovább az életét. Nem számoljuk a pénzt és nem is lenne jó dolog, ha ezt számon tartanánk.
Forbes.hu: Vezetőként változtatott rajtad az a helyzet, hogy a Covid alatt nemcsak a cég helyzete volt kérdés, hanem gondolnod kellett a munkatársaid egészségére is? Sokan emiatt élik meg nehezen ezt az időszakot, van, ahol ez komoly dilemma, van, aki pedig élete intellektuális kihívásaként éli meg ezt.
BB: A céget eleve azért csináltuk, hogy legyen egy biztonságos környezet, ahova szeretünk bejárni dolgozni. Amikor ez az egész beütött, valahol Boston-Atlanta-San Francisco között voltam, aztán hazajöttem és karanténba vonultam két hétre március elején. Már akkor úgy döntöttünk, hogy legyen leállás és hétvégén összeraktuk a remote doksit, hogy hogyan megyünk tovább.
Mi egyáltalán nem gondolkoztunk azon, hogy irodában maradunk.
Ne legyen az, hogy ide bejön valaki, és idegeskedik, hogy mi lesz vagy lehet vele. Szemléletben ez nem volt nagy változás, a biztonságos környezet mindig is fontos volt. Az volt a kérdés, mi lesz, ha hazamennek? Egy dolog, hogy hazaküldjük őket, de finanszíroznunk kellett, hogy legyen ergonomikus asztal, szék otthon is, minden, ami a munkához kell.
Forbes: Konkrétan kényelmes székeket is vettetek, ha kérte valaki?
BB: Ownership mindset megint: mindenki kapott egy büdzsét és eldönthette, mire költi. Füles kell? Vegyél azt. Asztal? Akkor azt.
Mindenkinek lesz helye az irodában is. Fotó: Sebestyén László
És ha lesz vakcina és helyre áll a világ, de valaki
távmunkában akar maradni, akkor nincs kérdés, home office-ban lehet, akár a
nyugdíjig?
BB: Igen, úgy állnak össze a csapatok, hogy ezt tudják kezelni. Ezért sem gondolom, hogy ez az időszak kiemelt kihívás lenne a számomra, nem így élem meg. Eddig is a cégre és az emberekre fókuszáltunk. Azt akarom, hogy aki ide jön dolgozni, az érezze jól magát, és fókuszáljon arra, hogy élete legjobb munkáját tegye le az asztalra. Semmi más nem érdekel.
