A Bitrise ott van a legértékesebb magyar startupok között, legutóbb 60 millió dollárt vontak be. A magyar üzleti életben szokatlan őszinteséggel beszélnek történetük egyik legnehezebb döntéséről. Miközben egy újabb amerikai cég felvásárlásával továbbra sem mondtak le a céljukról. Hogyan gondolkozik egy, a mobilappok fejlesztését alapjaiban meghatározni akaró cég a jövőről – és mit tesz meg érte ma, hogy elérje ezt a víziót?
Zach Gray felnyírt hajjal, ezüst fülbevalóval a fülében, flip-flop papuccsal a lábán sétált be a hawaii kávézóba, ahol Balla Dániel, a Bitrise egyik alapítója várt rá. A tetovált srác a Flare Build nevű startup alapítója, inkább néz ki egy elborult geeknek, mint egy, a maga területén egyedülálló cég alapító-vezetőjének. Három évvel ezelőtt alapított cégével válaszút előtt állt: vagy még jobban elmélyül a technológiában, vagy nekiállnak céget építeni. „Mi a célod hosszú távon?” – ezt a kérdést szegezte neki Dani is. Két-három órát beszélgettek, a közös hang megvolt, a Bitrise csapata dolgozott már együtt korábban a Flare-rel. Dani a beszélgetés végén így be is dobta, hogy felvásárlás is szóba jöhet, Zach pedig nyitott volt.
Értékes percek, milliódolláros cég
A San Franciscó-i Flare komoly üzleti és technológiai potenciált látott meg a Google által fejlesztett és mindenki számára elérhetővé (nyílt forráskódúvá) tett Bazel rendszerben. A Google tulajdonképpen ebben a rendszerben fejleszti (építi és teszteli) a saját szoftvereit. Az elérhetőség persze pozitív üzenet a fejlesztői közösségnek, de a Google nem lenne ma Google, ha szívjóságból odaajándékozta volna a felhasználóknak legfontosabb eszközeinek egyikét. A Bazellel önmagában nehéz mit kezdeni.
„Olyan, mintha kaptál volna ingyen egy alaplapot, processzort, gépet, de nem adtak volna hozzá képernyőt és billentyűzetet”
– magyarázza az alaphelyzetet Birmacher Barnabás, a Bitrise másik alapítója. A Flare a Bazelre épített ki egy saját környezetet, olyan megoldásokat, amiket nagyon kifinomult szolgáltatásokkal együtt szállít partnereinek. A nagy kódbázisok kezelésében ugyanis hatalmas előnyt jelent ez a technológia. Amikor programozók dolgoznak egy megoldáson, azt vissza kell mérni, tesztelni, a különböző fejlesztői keretrendszerek pedig választ adnak: működik-e az adott fejlesztés vagy sem. Csakhogy mindez idő. Negyven perctől akár órákig is tarthat egy-egy ilyen teszt lefuttatása. És itt jön be a Bazel legnagyobb előnye: 2 perc alatt lefuttatja ugyanazt a tesztet. „Nem az a baj, hogy az emberek elmennek kávézni, amíg fut egy teszt, hanem az, hogy kiesnek a flow-ból, megszakad egy kreatív folyamat” – mondja Barnabás.
Benei Viktor, Balla Dániel és Birmacher Barnabás, a Bitrise alapítói. Fotó: Orbital Strangers
De hogy jutunk el innen egészen Hawaiig?
Ahogy arról korábban is írtunk már, a Bitrise arra fejleszt egy komplex platformot, hogy ha valaki mobilappot akar piacra dobni, akkor az ötlet megszületésétől egészen az app működtetéséig segíteni tudja. Vannak ma már ún. „mobile first” cégek, mint például az Uber vagy akár a Facebook, akiknek az elődleges felülete az okostelefonunk, de jól futó mobilapplikációval rendelkezni még továbbra sem magától értetődő. A technológia a webhez képest a Bitrise szerint még mindig gyerekcipőben jár. „A weben már minden ki van találva, optimalizálva van minden folyamat. Ez az, aminek a mobil még az elején tart” – magyarázza Barnabás. Csakhogy a növekedés fenntartása és/vagy felpörgetése miatt a legtöbb cég a mobilunk felé fordul.
Egy példával élve: adott egy sikeres bank, amelynek sok az ügyfele és erős az online szolgáltatási portfóliója. Elég gyakran előfordul, hogy ilyen cégeknél 2-3 fős a „mobilcsapat”, miközben a mobilfizetési megoldások felfutásával az okostelefon a bankoknak is az egyik legfontosabb platformja kell, hogy legyen. Így lesz előbb-utóbb egy bank is „mobile first”.
A Bitrise pedig versenyben van, hogy az elsők között legyen, aki képes a mobilfejlesztési folyamatokat megkönnyíteni, optimalizálni, az appok kiadását és működtetését segíteni az ehhez szükséges erőforrások ésszerűsítésével, optimalizálásával, az appok használata közben keletkező adatvagyon értelmezésével. Ennek a mobil „érési” folyamatnak a végén jöhet képbe a Bazel.
A hatalmas kódbázisok fejlesztésében óriási előnyt jelenthet akár egy kisebb optimalizálás is, ez még a mobilon akár már sikeres cégek számára is nagyon fontos.
A Bazel modularizálja ezeket a kódbázisokat, és így tud sokkal hatékonyabban és gyorsabban működni.
A Bazel telepítése egy nagyobb kódbázissal rendelkező cégnek több mint egy évét is elviheti. Komoly, erőforrásigényes folyamat. A Flare ezért nemcsak egy nagyon okos szolgáltatást épített ki a bevezetésre, de ezzel párhuzamosan olyan technológiát is építettek a Bazel „alá”, ami más eszközök esetében is használható lehet. A Bazel önmagában a mobilra már érett cégeknek jó megoldás, a Flare erre épített technológiájában a Bitrise viszont olyan értékét is meglátott, amit az egész piacra ki tud terjeszteni – vagyis a még kevésbé érett cégek is részesülhetnek mindabból az előnyből, amit a Bazel jelent a nagyoknak.
A Bitrise magát CI/CD cégként definiálja, ez a folyamatos integrációs tesztelés- és fejlesztés-támogatást (Continuous Integration/Continuous Delivery) fedi. A Flare és a Bazel segítségével ennek a piacnak a „CI” részén lesz most hatalmas előnyük egyszerűen azzal, hogy sokkal gyorsabbak lesznek, mint a versenytársaik (lekörözik a nagy konkurens CircleCI-t is).
„A fejlesztési folyamatból azokat a szakaszokat tudjuk kivenni, amelyek nem produktívak. Az utópia az, hogy ha csinálok a kódban egy változást, akkor azonnal lássam, hogy az jó-e vagy sem. Ehhez most nagyon közel kerülünk”
– mondja Dani.
Részt kértek a magyar sikercégből
A Flare alapítói elismert és fontos arcai a fejlesztői közösségnek, az pedig a Bitrise-nak ad komoly validációt, hogy az üzletben készpénz mellett részvényt kaptak az amerikai cég alapítói, sőt, kifejezetten szerettek volna Bitrise-részesedéshez jutni. A tranzakció értéke üzleti titok, a Forbes becslése szerint nagyságrendileg 5 millió dolláros üzletről lehet szó. Ez a Bitrise második felvásárlása.
A Flare csapata 5 fő, vagyis ebben az esetben klasszikus acqui-hiring történt: technológiát és szürkeállományt vett a magyar fél. A Flare csapatának előny lehet, hogy nem kell a cég- és kultúraépítéssel vesződniük, koncentrálhatnak a technológiára, ami a Bitrise segítségével sokkal szélesebb rétegekhez juthat el. Ugyanakkor az is igaz, hogy a Flare kapcsolati hálójából is elkezdtek érdeklődni a Bitrise megoldásai iránt.
„Nagyon fontos volt, hogy megértsék, hogy nekünk nem a Bazel lesz az első prioritás, de fontos, hogy azt az értéket, amit létrehoztak szét tudjuk teríteni a piacon olyanoknak is, akik eddig nem tudtak, vagy nem akartak Bazel-re váltani” – mondja Dani az első megbeszélésről. Az alapítók aztán Portugáliában találkoztak tavasszal (véletlen, hogy megint óceánparton volt a megbeszélés), majd következett az átvilágítás és szeptember elején aláírták a felvásárlásról szóló szerződést. Azt mondják, a személyes találkozó amiatt is fontos volt, hogy kiderüljön, megvan-e köztük a kémia, kulturálisan is passzolnak-e.
A Bitrise-ban tudatosan keresték a felvásárlási célpontokat, a Flare-pedig olyan plusz tudást hozott be, amire tudnak építkezni. Az integráció elindult, a cél, hogy validálják és felskálázzák azt, amit a közösbe behoztak San Franciscóból.
Új termékek
Házon belül fejlesztett termék az Insight. A Bitrise rengeteg mobile first céggel dolgozik együtt és iszonyat adatvagyon keletkezik náluk. Az új termék lényege, hogy a fejlesztés valamennyi állomásán tudjanak jól vizualizálható módon valamilyen metrikát adni az ügyfeleknek adat alapon, hogy hol tartanak, hogyan haladnak. Az ügyfelek akár a versenytársaikkal is össze tudják magukat mérni. “Már nem csak azt fogjuk tudni megmondani, hogy mit kellene csinálnod, hanem azt is, hogy hogyan érdemes” – így Barnabás. A legjobb gyakorlatokat igyekeznek egy termékbe összegyúrni. “Az az ígéretünk, hogyha te ide jössz a mi platformunkra, akkor hatékonyabb leszel és sokkal hamarabb fogsz tudni skálázódni, mint a versenytársaid. Ha komolyan veszed a mobiltelefont, akkor gyere a Bitrise-hoz” – mondja Dani.
Készül házon belül egy másik termék is, ez még annyira új, hogy neve sincs, pár ügyfelükkel fut a pilot, jövő év elején vihetik piacra. A munkacíme: release management tool. Új honlapot kirakni viszonylag egyszerű, ha hiba van, gyorsan lehet javítani, a látogatók sokszor észre sem veszik ezt. Az applikációknál ez nem így van, az átfutási idő több nap is lehet – az Apple alkalmazás-boltjában például magának az Apple-nek is jóvá kell ezeket hagynia. Ha tehát hiba van az alkalmazásban, akkor azt nagyobb eséllyel veszik észre a felhasználók és viszonylag gyorsan el is pártolnak az adott cégtől. A Bitrise azonban egy virtuális környezetben lefuttatja ezeket az alkalmazásokat, hogy minél alacsonyabbra szorítsák a hibaszázalékot.
Úgy csináltuk, hogy tükörbe tudjunk nézni utána
A Bitrise eddig összesen 83,5 millió dollárnyi befektetői tőkét vont be, de újabb felvásárlást egyelőre nem terveznek. Jelenleg 2025 végéig biztos a finanszírozásuk, a következő tőkebevonásai kört 2024-ben tervezik.
Ahhoz, hogy minden a terveik szerint alakuljon, történetük legnehezebb döntéseit most kellett meghozniuk.
Hawaii tárgyalás, globális jelenlét, exkluzív befektetői kör – igen, az ő egyik angyaluk Ashton Kutcher –, vízió és terjeszkedés, de a startupépítés nemcsak erről szól. „Megváltozott a környezet, eddig minden arról szólt, hogy itt a pénz, menj és növekedj, a többi le van szarva. A fókusz most átkerült arra, hogy egészséges, fenntartható módon kell növekedned. Már nemcsak arról van szó, mennyit növekedsz egy év alatt, hanem arról is, hogy mennyi pénzt égetsz el közben.”
Birmacher Barnabás. Fotó: Sebestyén László
Tőkebevonáskor felértékelik a startupokat, ez alapján dől el, mennyi részvényt kap a pénzéért a befektető. A Bitrise-hoz hasonló cégek esetében jellemzően az ARR-hez – éves, megújuló bevétel – rendelt szorzó adja ki a cégértéket. „Sosem hittem a magas, elszállt szorzókban” – legyint Barnabás. Egy magas cégérték előnye lehet, hogy ugyanannyi befektető tőke mellett kevésbé hígulnak ki az alapítók. A pénznyomtatás korában ezek az értékelések jócskán elszálltak, de a Bitrise konzervatív módon állt a tőkebevonáshoz. A piac az egymásra rakodó válságok közepette és az emelkedő kamatkörnyezetben alaposan behúzta a féket: ez pedig tükröződik a szorzókban is. Leginkább most azoknak fájhat a feje, akik korábban elnagyolt cégérték mellett jutottak tőkéhez – náluk nagy a veszélye annak, hogy a következő körben alacsonyabb értékelés mellett juthatnak finanszírozáshoz, rosszabb lesz a tárgyalási pozíciójuk, az alapítók jobban kihígulhatnak.
Nézzünk egy példát! Ha valaki 50-szeres szorzón vont be tőkét, és az most visszaesett 10-re, az azt jelenti, hogy a meglévő ARR-jét ötszörösére kell emelnie ahhoz, hogy ugyanazt az értékelést elérje.
A Bitrise esetében is ez okozza most a nehézséget, még úgy is, hogy nem volt elrugaszkodott a legutóbbi értékelésük. A piaci viszonyok is mostohábbak, még ha nem is érzik, hogy pánik lenne a sok bizonytalansági tényező miatt. „Az egy dolgozóra jutó bevétel aránya felborult az Excelben” – mondja Barnabás. Lépniük kellett.
A belső kultúráján rengeteget dolgozó Bitrise egy transzparensen végigvitt folyamat végén munkatársai 14 százalékát kényszerült elküldeni az elmúlt hetekben.
Mint mondják, remek szakemberekről van szó, de a Bitrise-nak most arra kell koncentrálnia, hogy ARR-ben elérje azt a szintet, hogy emelkedő értékelés mellett tudjon majd a következő körben tőkéhez jutni – és tudjon tovább haladni egy amerikai tőzsdei kibocsátás felé. A mostani kihívásokra adott rövidtávú válasz volt a leépítés, a felvásárlástól pedig a hosszú távú célok teljesülését várják, például azt a bevételnövekedést, ami megtámogathatja a pozíciójukat egy következő körös tőkebevonásnál. „Mi nem mentünk eddig bődületesen magas szorzón, de ettől függetlenül nekünk is szépen utol kell érnünk magunkat, és nem szabad egy down roundot csinálni, mert az senkinek nem jó” – mondja Barnabás.
A magyar üzleti életben szokatlan nyíltsággal beszélnek a kudarcokról.
„Sok probléma van most mindenhol. Mi sem hoztuk a számainkat. Nem rosszak az eredményeink, de nem tudtuk hozni azt az agresszív növekedést, amit korábban terveztünk. Ezért lépnünk kellett.”
Az üzlet azt diktálta, hogy ezt nem szabad elhúzniuk, de abban is biztosak voltak, hogy fontos, hogy a kellő emberséggel vigyék végig a leépítést, mert negatívan hathat vissza a kultúrára. Dani szerint az, ahogyan ezt a helyzetet kezelték, nemcsak az elbocsátott, hanem a cégnél maradó emberekről is szólt.
Barnabás kritikusan beszél arról, hogy a cég növekedésével nekik is lépést kell tartani, ami nem mindig egyszerű. Több körben beszélték át az érintettekkel és a csapattal is a leépítést, három napig csak azokkal foglalkoztak, akiket elbocsátottak – igyekeztek számukra minden támogatást megadni, a részvényprogramban való részvételüket kihúzták az év végéig.
A Forbes beszélt pár munkavállalóval, rossz szót nem mondtak az alapítókra, egyikük szerint a csapattal maradókat jobban megviselte a helyzet, mint őt magát. Az alapítók úgy tudják, a legtöbben már el is helyezkedtek, ebben amúgy sokat nyom a Bitrise-os múlt, az itt dolgozóknak jó a híre a piacon. Dani és Barnabás is nehezen élte meg ezt a folyamatot, de mint mondják, az számukra is nagyon fontos volt, hogy tükörbe tudjanak nézni. „Három hét volt, amíg rákészültünk, hogyan menedzseljük a leépítést. Fontos volt az üzlet miatt, ez is a része, de közben emberekről beszélünk. Elsődleges volt, hogy adjunk nekik biztonsági hálót is, ha esetleg elhúzódna a munkakeresés.” Ez a lépés ahhoz is szükséges volt, hogy meg tudják nyújtani a runway-üket 2025 végéig. A csapat jelenleg 250 fős, viszonylag kevés nyitott pozíciójuk van, nagy bővülést egyelőre nem terveznek. Hangsúlyozzák, remek embereket kellett elküldeniük, nem a teljesítményük, hanem egyfajta belső átrendeződés miatt.
A cégnek a mostani piaci környezetben máshogy kell növekednie, mint eddig.
A Bitrise célja, hogy 2024 végére profitábilisan tudjon működni. Ennek rendelnek alá most szinte mindent. A visszaesett cégértékelési szorzók ugyanis azt jelentik, hogy a befektetőik beléjük fektetett pénze is kevesebbet ér jelenleg. Barnabás szerint be kell bizonyítaniuk, hogy ér a cég annyit, de még többet is, mint a legutóbbi körben.
„A mi célunk elég egyértelmű, a következő körben 1 milliárd dolláros értékelés mellett szeretnénk tőkét bevonni. A kérdés, ami most minket foglalkoztat, hogy hogyan érjük el innen az unikornis szintet.”
