A jelenlegi válsághelyzet és a vele berobbanó pánik rengeteg szervezet, vállalat cselekvőképességét bénítja meg. Sokan kérdezik egyszerre most: hogyan lehet kezelni a krízis miatt kialakult félelmet? Hogyan lehetne eredményesebben átvészelni ezeket az időket? Kovách Anton, a ShiwaForce alapító-vezetőjének vendégírása.
A krízisek rendkívüli módon igénybe veszik az egyént és a szervezeteket is. A 2001-es dotcom és a 2008-as gazdasági válságot is cégvezetőként éltem már át, nagyon nehéz és viharos időszakok voltak, tele félelmekkel, feszültségekkel és elemi létkérdésekkel. Sokunknak ismerős érzések ezek:
a kilátástalanság, gyomorgörcs és a pofonok, melyeket ilyen szituációkban kapunk, de közben megtanultuk, hogy álljunk fel és versenyezzünk tovább ilyen helyzeteket követően.
Természetesen nincs két egyforma cég, élethelyzet és nincs két ugyanolyan válság sem, ezért a megküzdési stratégiák is sokfélék. Változatos eseteket láthattunk az elmúlt hetekben, a 100-ról 0-ra lassulástól egészen a váratlanul a cégre szakadó extrém vevői igényeken át a teljes profilváltásig.
Más stratégiát igényel ha eltűnik az árbevétel, vagy az, ha a növekedés kerül veszélybe. A közös pont viszont mindegyik esetben a gyors alkalmazkodás képessége, erre érdemes edzeni.
Válságkezelés: a pánik minden, csak nem alkalmazkodás
Az egyik legnagyobb hiba, amit a cégek egy krízis hatására elkövethetnek, az a pánikszerűen túlélő üzemmódba való kapcsolás, mert a pánik az nem alkalmazkodás. Itt is igaz: a túlzás legalább annyira káros, mintha nem csinálnánk semmit.
Nem szégyen túlélő üzemmódba kapcsolni, de a kapkodás helyett ilyenkor segítséget kell kérni, érthetően el kell kezdeni kifelé és befelé is kommunikálni.
Nem szabad egyedül maradni, hanem a piac és a munkatársak segítségével átalakulni, megújulni vagyis alkalmazkodni. A krízis mértékétől és a megoldás típusától függetlenül alap igazság, hogy a cégen belül őszinte, direkt kommunikációs stílus segíti a válságkezelést. A vezetőnek gyorsan döntéseket kell hozni, majd kiállni és nyilvánvalóvá tenni, hogy melyik utat választja, mit vár el az embereitől, mit tud ígérni az ügyfeleinek.
Vezetőként (sem) szabad egyedül maradni, ha beüt a krízis. Fotó: Joshua Ness // Unsplash
Jó döntésekhez azonban jó adatokra is szükség van, válságban és békében egyaránt.
Ehhez fenn kell tartani a cégen belüli információs csatornákat és ha kell folyamatosan finomhangolni azokat valós vezetői jelenléttel a működés szintjein is. Nem csak a döntéseket, de azok hátterét, kapcsolódó elvárásokat, feladatokat is kommunikálni kell a dolgozók felé. A miértet és a hogyant is el kell mondani, hogy mindenki értse és tudja, hogy mi a dolga. Ha a vezetés elvágja magát a cég valóságától és csak mérlegből, főkönyvekből, havi riportokból tud tájékozódni, az olyan, mintha valaki az esti híradóból tudná meg, hogy leégett az erdője. Pedig az erdőtüzet nem érdemes túl sokáig nézegetni és hagyni égni, mielőtt elkezdjük oltani.
Pénz van, nem tűnt el
Mostanság rengeteg cégvezető a bevételkiesés miatt fél leginkább, pedig minden elemzésből jól látszik, hogy a piacokról nem tűnt el a pénz, sőt, továbbra is nagyon sok pénz van a piacon a vállalatoknál, de azt a korlátozások feloldása után is valószínűleg másképp, óvatosabban fogják elkölteni. Néhány iparágban kritikus átalakulásnak lehetünk tanúi, de a kevésbé érintett iparágak középszerű szereplőinek is komoly gondot okozhat az újonnan kialakuló normalitás.
A válságok egyik közös jellemzője, hogy az intenzív versenyben a legolcsóbb és a prémium tud növekedni.
A válságok legnagyobb vesztesei pedig a középszerű játékosok közül kerülnek ki.
A legolcsóbb megoldások felé sokan kényszerből fordulnak, míg a prémium iránti igényt az erősíti, hogy sokan nem tudnak több opciót kipróbálni, biztosra akarnak menni és a lehető legjobb megoldást akarják maguk mellett látni. A válságban a középszerű szint átmenetileg megszűnik: az ott lévők pedig egy “olcsósági Excel-versenyben” találják magukat vagy felfejlődnek a prémium kategóriába.
A 2001-es dotcom válság volt életem első üzleti válsága, melyet elég közelről éltem meg. Ekkor szüleimtől kaptam tanácsot, mely még az általuk megélt háborúkból származott:
Ha éhezteted magad, akkor nem lesz erőd harcolni, ha pazarolsz, akkor nem lesznek tartalékaid.
Később rájöttem, hogy ez a tanács maga a lean módszertan legtömörebb megfogalmazása. Folyamatosan invesztálni kell a fejlődésbe, de a felesleget, ami lelassít, szintén folyamatosan le kell vágni. Ez a működés válságkezelésként is kitűnő, de nálunk a normál, békeidőbeli működésben is egy alapvető elvárás.
Így összességében egy vállalat életben maradásához a legfontosabb három tényező a takarékosság, a tájékozottság és a gyorsaság, de mindezek sem mentenek meg attól, hogy egy változás érzékenyen érintsen minket.
A hirtelen krízis elindítja a gyászgörbét
A fenti gyakorlatok esetünkben a céges kultúra részét képezik sok éve, de még a legagilisabb szervezetben is kialakul a Kübler-Ross féle gyászgörbe (bénultság, tagadás, düh, alkudozás, depresszió, elfogadás) a krízis következtében, ami mindig rányomja a bélyegét a munkavállalók teljesítményére is.
Mindenkit sokkol a hirtelen, radikális változás, minket is, de akkor mi a különbség egy agilis vagyis gyorsan alkalmazkodó és a nem agilis szervezet között?
A gyors alkalmazkodás nem azt jelenti, hogy nem éljük meg a fájdalmat, hanem azt, hogy nem bénít meg minket négy hónapra. Folyamatosan újraszervezzük a csapatainkat, rövid ciklusokban dolgozunk, visszajelzéseket adunk és kérünk, szigorúan vesszük a szabályokat, de állandóan megkérdőjelezzük őket.
Gyakoroljuk a változást, ezért ezek a szabályok ütemezetten változnak, de néha csak szimplán arra kérjük a kollégákat, hogy üljenek új asztalhoz, mert már önmagában ez is egy másik nézőpontot ad. Mi is megijedünk minden váratlan kihívástól, de nagyon rövid idő alatt átsiklunk a görbe produktív szakaszába. Megéljük, hogy minden változás egy kis halál, nehéz elengedni a régi megszokott dolgokat, ugyanakkor van rutinunk az új helyzetek feldolgozásában, elfogadásában, termőre fordításában.
A folyamatos és ütemezett változás természetes az ember számára, így tudunk fejlődni.
Ha valaki minden nap lefut 5 km-t, és egyszer váratlanul egy félmaratont kell teljesíteni, akkor nehezen, de sikerülni fog. Aki viszont soha nem fut, az nem valószínű, hogy célba ér a 21 km-en.
A krízisben is ugyanez a dinamika érvényes, azok az emberek, akik hozzá vannak szokva a változáshoz, megvannak a fájdalmak és sérülések feldolgozásához szükséges módszereik, illetve van hozzá támogató környezetük is, azok hamarabb és fókuszáltabban találják meg a továbblépést egy erősebb krízisben is.
Kovach Anton,
ShiwaForce, alapító-CEO
Ez a cikk egy, eredetileg a Media Hungary – Reboot Hungary webinárjára készült előadás szerkesztett változata.
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
