Bemutatunk négy lépést, amit a válságkezelés közben mindenképp át kell godnolnia a cégeknek. Vannak dolgok, amiket visszavonhatatlanul megváltoztat a koronavírus-járvány: felejtsük el, hogy vannak szuperbiztos tervek. A cégek ettől még dolgozhatnak azon, hogy minél ellenálóbbak legyenek.
Fekete hattyú jelenségnek nevezik azokat a nagyhatású eseményeket, melyek bekövetkeztére csekély esélyt látunk, valójában azért, mert
a meglévő információkból nem a megfelelő következtetést vonjuk le.
Nassim Taleb, a New York-i Egyetem kockázatmenedzsmenttel foglalkozó professzora az elnevezést onnan vette, hogy az európaiak számára a hattyú fehér volt – egészen addig, amíg Ausztráliában a kontinens felfedezése után fekete példányokra nem bukkantak. Csak azért, mert addig nem láttak ilyet, nem számítottak rá, hogy más színű hattyú is létezhet.
Leginkább jelentős, globális hatást indukáló katasztrófákat szoktak ide sorolni: ilyen volt a New York-i terrortámadás 2001-ben és ilyen most a koronavírus okozta világjárvány, mely miatt számos gazdasági szektor nullázódott le gyakorlatilag egyik napról a másikra.
De mit tehetnek a cégek ilyen esetben? Bindics Judittal, az EY Magyarország tanácsadócég kockázatkezelési üzletágát vezető partnerével beszélgettünk arról a négy lépésről, amit ilyen helyzetekben szem előtt kell tartania egy cégvezetőnek.
„Ha nem is ebben a sorrendben, de ezeket a területeket mindenképp érdemes átgondolnia a cégvezetőknek.” Bindics szerint a metódusuk valamennyi iparágban és bármilyen cégméretnél működnek, bár kisebb cégeknél az egyes lépések lehet, hogy nem különülnek el láthatóan egymástól.
Noha a kockázatkezeléssel foglalkozó tanácsadócégek a fekete hattyú jelenségre is készítenek előzetes elemzést (azonosítva a különböző szcenáriók esetén milyen kockázatokkal kell számolni), ez nem igazán volt keresett a magyar cégvezetők körében eddig.
„Annak ellenére, hogy az elmúlt 12 évben háromszor is megéltünk ilyen helyzetet” – mondja Bindics, aki a Brexitet is ide sorolja, a 2008-as gazdasági válság és a világjárvány közé. Meglehet, a Brexit népszavazás eredménye valóban meglepetés volt, az elhúzódó tárgyalások miatt a céges világnak jóval több ideje volt felkészülni, mint most. „A fekete hattyú jelenség lényege, hogy nagyon kicsi a valószínűsége, de ha beüt, a hatása iszonyatos.” A vállalati szintű kockázatkezelésbe ezt a legtöbben mégsem veszik be.
Bindics Judit, vezető, kockázatkezelés üzletág, EY Magyarország. Fotó: EY
A Forbes felvetésére, Bindics elismeri, hogy ez valahol érthető is a magyar cégvilágban, de azt mondja, az elmúlt évek tapasztalatai miatt nem árt újragondolni az eddigi gyakorlatokat. Az EY amúgy épp tavaly készített egy felmérést 45 országban több mint 2900 döntéshozó megkérdezésével, a cégvezetők 54 százaléka mondta, nem számít egy 2008-ashoz fogható válság kitörésére. A mostani válság őket is váratlanul érte.
Ezekben az esetekben közös, hogy egyszerre kell kezelni a
hirtelen kitört válságot és ezzel egyidőben átgondolni, hogyan lehet majd
helyreállítani az üzletmenetet.
1. A munkavállaló az első!
Iroda tele emberekkel – még a járvány előtti világból. Fotó: Alex Kotliarskyi // Unsplash
Az EY szerint a legfontosabb lépés a munkavállalók biztonsága, jólétük – így folyamatos elkötelezettségük – fenntartása.
„Először is alapvetően emberségből, másodszor pedig azért, mert az üzletfolytonossághoz elkerülhetetlen, hogy legyenek hozzáértő és lojális munkatársak.”
Itt érhető leginkább tetten, hogy a válságkezeléssel párhuzamosan már gondolni kell az újraépítésre is. A lojális munkaerő ebben kulcs lehet. Noha a legtöbb cégnek hatalmas áldozat most megtartani az embereit, ez később kifizetődő lehet.
A mostani válsághelyzet speciális: a munkavállalók egészsége kerülhet veszélybe, ha megfelelő védőfelszerelés nélkül mennek be dolgozni. A turizmus–vendéglátás és az autóipar – ami a magyar GDP jelentős százalékát is adja – olyan szektorok, ahol az otthoni munkavégzés egyszerűen nem opció. Ez sok más szektorra is elmondható, több száz ezer munkavállalót érint.
A tőkeerős multik megengedhetik maguknak, hogy munkavállalóik egy részét alacsonyabb fizetéssel de állományban tartsák egy ideig, a magyar kkv-k nagy része nem rendelkezik ehhez elegendő tartalékkal.
„Azt látjuk most, hogy jól működik az a modell, amit már több európai ország bevezetett: az állam átvállalja a fizetések egy részét a cégektől, amennyiben megtartják a munkaerőt”
– mondja Bindics a Forbes felvetésére. A járvány miatt nemcsak a gazdasági kilátások lettek bizonytalanok, de arra is nagyon nehéz akár még csak közelítő becslést is adni, meddig tarthat ez a bizonytalanság. Ez pedig nemcsak a magyar cégeket állítja soha nem látott kihívások elé.
2. Válságkommunikáció: párbeszéd kell!
Bindics szerint nagyon fontos egy ilyen válsághelyzetben, hogy ne egyoldalú legyen a kommunikáció, hanem valódi párbeszédet folytassanak a cégvezetők – legyen szó az ügyfelekről, a partnerekről, a hitelezőkről, a beszállítókról, a munkavállalókról, vagy akár a kormányzatról, hatósági szervekről. A helyzet folyamatosan változik, így a különböző szereplők helyzete is, ezért is fontos a folyamatos és kétirányú kommunikáció. Ez fogja lehetővé tenni a folyamatos cselekvést is. „Ez a teljesen szokatlan és nehéz helyzet, amiben most vagyunk, agilis hozzáállást igényel minden fél részéről” – mondja Bindics.
Kijelentések helyett párbeszéd kell. Fotó: CoWomen // Unsplash
Az biztos, hogy ezeket a megbeszéléseket nem lehet halogatni vagy mellőzni, mert akkor a cég könnyen „vákumhelyzetben” találja magát, míg ha folyamatos az egyeztetés, akkor könnyebb olyan megoldást találni, ami mindenki számára elfogadható.
„Egy ilyen helyzetben, ha a vezető időben jelzi, hogy mostantól mindenki fele fizetést kap, még mindig jobb, mintha nem mondana semmit. Mert akkor bizonytalanság és találgatás van, ami aláássa a bizalmat.”
A statikus üzenetek helyett naprakész, folyamatosan frissülő információval kell ellátni mindenkit – telefonhívásokon, emaileken, akár a honlapon keresztül.
3. Tartsd a rendszert működésben!
Fotó: Christina // Unsplash
Át kell alakítani az üzletfolytonosságot biztosító stratégiát, ügyelve a pénzügyekre, a finanszírozási és működési kockázatok becslésére, és az ezekre történő gyors reagálásra.
„A rövid távú likviditás, vagyis a cash-flow fenntartása a legfontosabb egy ilyen helyzetben.”
Bindics szerint azonosítani kell a lehetséges cash forrásokat, így például, hogy milyen adósságokat lehet azonnal behajtani vagy mik azok a költségelemek, amik gyorsan elengedhetőek.
„A rövid távú likviditásra és a hasonlóan fontos működőtőke alakulására több fajta szcenáriót lehet felállítani és ezeket lehet modellezni. Viszonylag gyorsan fel lehet állítani 4-5 forgatókönyvet is” – mondja a szakértő.
A vállalatoknak figyelemmel kell kísérniük a közvetlen költségek emelkedését, hogy szükség esetén újratárgyalhassák a válság előtt kialkudott feltételeket. Felügyelni szükséges az ellátási láncokat, különös tekintettel arra, hogy nemcsak a beszállítóknál, de a fogyasztói igényekben és viselkedésekben is jelentős változások léptek fel. Ügyelniük kell arra a nyomásra is, amely egyes ügyfeleiket és partnereiket érintheti. Ez különösen fontos az olyan ágazatokban, mint például az autóipar és a gyógyszeripar, amelyek nagymértékben függenek a beszállítóktól.
Ez utóbbi kifejezetten nehéz lesz most, hiszen az ellátási láncok legtöbb résztvevője érintett, a leállás okozta problémák gyorsan továbbgyűrűznek. Az autóipari szereplők leállása például azonnal és húsbavágóan érintette a magyar beszállítókat is.
4. Helyreállítás: fogadjuk el, nincsenek többé szuperbiztos tervek
Folyamatos újratervezés. Fotó: Alvaro Reyes // Unsplash
Mihelyt a jelenlegi helyzet ellenőrzés alá kerül, a vállalatoknak meg kell újítani üzletmenet-folytonossági terveiket. Itt pedig alapvető, hogy elfogadják, nincsenek már szuperbiztosnágos tervek, a környezet és a cégek helyzete folyamatosan változik, ehhez pedig alkalmazkodni kell – az agilis hozzáállás itt is alapvetően fontosságú. Nincs és nem is lesz teljesen biztosan előre tervezhető átmenet a válságüzemmódban hozott intézkedések és működés valamint az újjáépítési terv lépései között.
„Ez egy iteratív folyamat, nem lehet egy statikus jövőképet felállítani, folyamatosan vissza kell csatolnunk az aktuális helyzetünkre, ami szintén nem statikus, folyamatosan változik.”
Ezutóbbi igaz lesz majd a járvány utáni „békeidőkre” is.
Nem kérdés, megváltozott gazdasági környezetben kell majd továbbműködnie a cégeknek, ha ezen a válságon és a járványon túlleszünk. „Amennyire csak lehet, legalább szcenáriók szintjén már most a lehető legjobban fel kell készülnünk rá, mik lehetnek a lehetséges új működési irányok és körülmények.”
Egyetlen dolog biztos: semmi sem lesz olyan, mint volt
Hogy a fent említett megváltozott keretek mik lesznek, még nagyon korai megmondani, akárcsak trendeket felrajzolni. Pláne Magyarországon, itt a tisztifőorvos tájékoztatása szerint a járvány egyelőre a csoportos szakaszában jár, még nem alakult ki tömeges fertőzés, mint a járvány európai gócpontjaiban (Olaszország, Spanyolország). Kérdés az is, ennek bekövetkeztekor mennyire sikerül majd leszorítani a járványgörbét, hogy megóvjuk az egészségügyi rendszert a túlterheléstől, a gazdaságot pedig a még szigorúbb intézkedésektől.
„Mivel ez egy egészségügyi válsághelyzet, jellegében is alapvetően más, mint 2008 volt. Az ügyfelektől és a saját környezetemből is egyre többet hallom azt, hogy ez elgondolkoztathatja majd az embereket: újragondolják mit és hogyan érdemes fogyasztani.
Ez nemcsak a fogyasztás volumenére, de annak mikéntjére is hatással lehet. Már most vannak olyan utazási irodák, amelyek virtuális utakat kínálnak.”
Borítókép: Dylan Nolte // Unsplash
