Kicsoda valójában Soros és mit akar?

Hogy nem ő lett az első és a második címlapunk, még 2013-ban, amikor indultunk, az érthető.  A magyar Forbes mégis induljon magyarországi arcokkal. De a harmadik, már simám lehetett volna, […]

Bővebben

Észak-Koreából is volt júzerünk! – a magyar Bitrise menetelése

A világ legjobb üzleti inkubátorprogramjában vettek részt Kaliforniában, mégis a magyaros utat követve hódítaná meg a világpiacot a Bitrise. Több mint 3 millió dolláros befektetést kaptak nemrég. Most leültek velünk, hogy meséljenek egy kicsit Amerikáról, az előttük álló kihívásokról, hogy mit tanultak eddig és hogy mi az, amit el akarnak érni. 

A 2014-ben indult magyar Bitrise olyan szoftvert fejleszt, mely könnyebbé és hatékonyabbá teszi a mobilalkalmazás-fejlesztő csapatok életét: azaz pénzt, időt és erőforrást spórol a technológiai vállalatoknak, illetve maguknak a fejlesztőknek. Ügyfeleik között mára olyan cégek vannak, mint a Foursquare, Invision, Plangrid vagy a Product Hunt. Sűrű hónapok után vannak – első magyar startupként bekerültek a világ egyik legsikeresebb üzleti inkubátorprogramjába, a Y Combinator szemeszterébe, majd 3,2 millió dolláros befektetésről állapodtak meg. A csapat két tagja (Balla Dániel, CCO az interjún nem tudott részt venni, mert külföldön tartózkodott) mesélt az elmúlt hónapokról. Nagyinterjú a Bitrise meneteléséről, aki válaszolt: Birmacher Barnabás, CEO és Benei Viktor, CTO.

 

Mikor Viktorral legutóbb beszélgettünk, azt mondta, az egyik legfurább az volt a Y Combinator (YC) programjában, hogy felnőttként kezeltek titeket.

Barnabás: Amiről azt hiszed, hatalmas probléma, azt ők már tízszer látták, így pontosan meg tudják mondani, hogy mihez tudsz kezdeni. Viszont, ha egyszer elmondják, onnantól kezdve rád van bízva, hogy mit csinálsz.

Nehéz volt ezzel a szabadsággal megbirkózni?

Barnabás: Mindig is ahhoz szoktunk hozzá, hogy önállóan működünk. Ami a YC programjában meglepő volt nekem, az az ott lévő csapatok. Azt hittem tele leszünk majd IT cégekkel, ehhez képest nagyon sokan foglalkoztak biológiával vagy kémiával, és nagyon sokaknak eleve az afrikai piac volt a cél, ahova be akartak törni.

A legdurvább viszont tényleg az, hogy mennyi értelmes emberrel vagy ott körülvéve, egyszerűen tényleg azt érzed, hogy te vagy ott a legbutább.

Imposztor szindróma?

Barnabás: Lényegében igen. Persze ettől függetlenül nagyon megérte az egész és a fonalat szinte rögtön sikerült felvenni. A tempónk eddig is elég durva volt. Amit nehéz volt megszokni, hogy a csapat ketté vált, és 9 órás eltolódás volt közöttünk. Vagy hajnalig fennmaradtunk, vagy 4-6 körül keltünk, hogy a budapesti fejlesztőcsapattal beszélni tudjunk. Három hónapnál tovább nem érdemes a csapattól távol lenni.

Maga a program hogyan nézett ki, mivel kezdtetek?

Barnabás: Meghallgatták aztán szétszedték darabjaira az ötletet és elmondták, hogy miért katasztrofális. Utána leültünk a csapattal, hogy kitaláljuk, hogyan lehetne ezt még jobban csinálni. A következő két hónapban zajlott a termékfejlesztés, közben ügyfeleket kerestünk és velük beszélgettünk, milyen irányba érdemes mennünk. Jóval előrébb tartottunk, mint a többiek, megvolt már a product-market-fit (vagyis a termék megtalálta a maga piacát – a szerk.), így főleg kapcsolatot építettünk – és ebben hihetetlen előnyt jelentett, hogy azt mondtuk, benne vagyunk az Y Combinatorban. Az utolsó két hétben pedig a Demo Day-re készültünk, lényegében folyamatosan bent voltunk és gyakoroltuk a pitchünket.

Hogyan ment a networking? Ezen a részén sok magyar startup elvérzik az amerikai piacon.

Viktor: Az teljesen más, ha már valamilyen (akcelerátor) programba bekerülsz. Az YCombinator miatt eleve több ajtó nyílt meg és nem nagyon kellett magyarázni, kik vagyunk, honnan jöttünk és mit akarunk. Aki kicsit följebb van, ahhoz viszonylag könnyen bekerültünk, mert a YC hálózata nagyon szerteágazó. Aki nem így megy ki, annak gondolnia kell arra, hogy ezeket a kapcsolatokat fel kell építenie, ami idő.

Barnabás: A YC címke nagy előnye, hogy minket azonnal komolyan vett mindenki. Amikor az Amazonnal ültünk le beszélgetni, akkor megvolt az összekötőnk, az Amazon leellenőrzött minket, de egy nap után már beszélhettünk azzal, akivel akartunk.

Amit ti csináltok, az nem a szexi kategória.

Barnabás: Hát nem egy Tinder vagy Airbnb, az biztos.

Viktor: Technikai oldalról nagyon is szexi!

Barnabás: Meg kellett tanulnunk, hogyan adjuk elő, mivel is foglalkozunk, hogy a befektetők is azonnal megértsék. Madártávlatból indítottuk mindig: mobilfejlesztőknek segítünk, gyorsítjuk a folyamataikat, hozzásegítjük őket, hogy minőségi kódot tudjanak írni.

És értették?

Ez nagyban függ attól, hogy a befektető milyen területtel foglalkozik. Itthon nem szeretnek beugrani fejlesztői szolgáltatásokba. Az OpenOcean-nel azért is volt szerencsénk, mert ők ezt (is) csinálják, ez egy kiemelt terület náluk. Azonnal értettük egymást. Ami külön tetszett, hogy ők rögtön abban gondolkoztak, hogyan lehetne ezt elvinni a következő szintre.

Mi lesz a következő szint?

Barnabás: A Bitrise eddig egy eszköz volt, most egy platformon dolgozunk. Eddig egy-egy fejlesztőnek segítettünk, most az a kérdés, hogyan tudunk segíteni az egész (fejlesztő) cégnek. A tesztelők és a projektmenedzserek eddig is látták, mit csinálunk, de nem használtak minket. Most azon dolgozunk, hogy nekik is eszközt adjunk a kezükbe.

bitrise_03

A Bitrise csapata: Benei Viktor, Birmacher Barnabás és Balla Dániel. Fotó: The Orbital Strangers Project

A termékről sok visszajelzést kaptatok a YC csapatától és az ügyfelektől. De mi a helyzet az üzleti résszel?

Barnabás: Amikor behúztuk a befektetést, már akkor publikus volt, hogy enterprise irányba megyünk, de eddig a kis-és közepes vállalkozásokra lőttünk (és kiszolgáltuk a nagyon kicsiket is, akik jellemzően az ingyenes verziót használták eddig). Ami most változik, hogy megcélozzuk a nagy cégeket is. Ami itt más, hogy nekik a biztonság, a code security nagyon fontos, vagyis a terméket a saját tűzfalukon belül akarják használni, nem online. Az a dolgunk, hogy amit eddig tudtunk nyújtani, azt összecsomagolva át tudjuk nekik adni, hogy képesek legyenek „házon belül” használni. Ez kimondva persze nagyon egyszerű, de technikailag is elég bonyolult lesz megoldani.

Viktor: Nem mindegy, például, hogy ki milyen tárolási rendszert használ – Google vagy Amazon –, a mi megoldásunknak mindenhol jól kell futnia. Ez elég komoly fejlesztői munkát követel meg tőlünk.

Barnabás: A befektetés erre is kellett, hiszen a csapatot növelni akarjuk, hogy ezeket a problémákat meg tudjuk oldani.

Hogyan került képbe a legújabb befektetőtök, az OpenOcean? Mikor kezdtetek beszélgetni?

Barnabás: Még a YC előtt kezdtük el, fél-egyéves átfutású projekt volt, mire a befektetésig jutottunk. Szerencsés helyzetben voltunk. 2015 májusában kaptuk az elsőkörös befektetést a Fiedler Capitaltől, és egy éven belül sikerült profitot termelni. Ez hatalmas pluszt jelentett, mikor befektetőt kerestünk, mert azt mondhattuk, hogy nem kell bármilyen feltételt elfogadnunk, ha valaki pénzt akar adni. Nagyon sokáig tudtunk válogatni az ajánlatok közül. A YC alatt is tartottuk a kapcsolatot az OpenOceannal, velük korábban megkezdődött a párbeszéd.

Amit a YC-ben mondtak, annak pont az ellenkezőjét csináltuk. Azt javasolták, mindenképp várjuk meg a Demo Day-t a befektetői ajánlatok elfogadásával.

Itt rengeteg pénzt lehet behúzni, valaki egy nap alatt egymilliós befektetést is összeszed – de azt is nézni kell, ez a pénz honnan jön. Az egy nap alatt bejövő pénz dumb money, ha most kezded a fejlesztést, nincs vele semmi gond.

Mi éreztük a kémiát, és nagyon előre akartunk haladni, ezért már demónap előtt rábólintottunk az OpenOcean ajánlatára. Ha már előrébb vagy, számít, hogy ki áll melléd és mit tud még a pénz mellé adni – ilyenkor a befektetői tárgyalás is elhúzódik. Az OpenOcean-nal ez egy-másfél hónap volt onnantól, hogy már éreztük, hogy ez meglehet.

Az feltétel volt a részükről, hogy a korábbi befektetők is beszálljanak?

Barnabás: Nem, ez egy lehetőség volt, de mind a Fiedler, mind a Y Combinator jelezte, hogy beszáll az újabb körben. Ami nekünk nagyon jó visszajelzés is volt egyben. Ha ez nem történik meg, az komoly negatívum.

Viktor: Ha ezt nem teszik meg, az újabb körrel hígultak volna, így viszont ugyanannyi a részesdésük.

Mennyi is pontosan?

Barnabás: Erről nem beszélhetünk, de továbbra is többségben maradtunk.

Ez fontos szempont volt nektek?

Barnabás: Erre figyelni kell, már a legelején. Itthon jellemző az, hogy már az első körben az alapítók aláírják, hogy egy nagyobb százalékot kihúzzanak alóluk. Ha Amerikába mész, megnézik az ötletet és a csapatot, aztán a cap table-t (capitalisation table – a szerk), és akkor azt mondják, hogy ezzel azonnal kezdjetek valamit. Mit tudsz tenni? Visszamész a magyar befektetőhöz, hogy van egy rakat pénz, de le kellene mondania egy adott tulajdonrészről? Nem fog menni.

Viktor: Vagy nagyon lassan és nehézkesen.

Barnabás: Épp ezért erre már a legelején oda kell erre figyelni, figyelembe venni, hogy több körben is akarsz majd befektetést – ha nem egészséges a cap table, megölted a cégedet.

Szerintetek mi számít egészségesnek?

Barnabás: Érdemes úgy kalkulálni, hogy körönként 20%-ot adsz oda. Ha egy-két százalékkal fölé mész, az még oké, ha alatta maradsz, nagyon ügyes vagy. (Ezt most a befektetésekre értem, nem az első angyalkörökre vagy akcelerátokra, hanem ami utána jön.)

Viktor: Amerikában lehetne ez alatt is, átlagban a 20% kijön így is. Európában nehézség, hogy a seed kör 20% körül van, az USA-ban alatta is tudsz tőkét bevonni. Ebben befektetői oldalon lehetne előre lépni.

Hogyan tovább?

Az eddigi befektetőink és az OpenOcean továbbra is segít minket, elvárják, hogy növekedjünk. Havi szinten van egy board meetingünk, ahol átnézzük a számokat és hogy a fejlesztés milyen irányba halad. Ezen kívül szabad kezet kaptunk. Ha van egy ötletünk, akkor pedig segítenek, van egy csapatuk, akit gyakorlatilag ránk állítottak, velük dolgozunk együtt.

Szabad kéz, de van egy csapat, aki rátok állt?

Ha egy growht hackert fel akarunk venni, mondjuk, de itthon nem találunk, akkor ez a csapat megmozgatja a kapcsolati hálóját és keres nekünk egy embert. Ha valamelyik döntésnél nem jutunk dűlőre, szintén tudnak segíteni, hiszen nagyon sok olyan emberrel tudunk beszélni rajtuk keresztül, akik ezt az utat már végig járták. Lényegében előre tudod hozni a jó döntéseidet.

bitrise_1100

Amerikai jelenlét?

Most gyenge – hazajöttünk a „felvételi időszakra”. 20-25 fős csapatot akarunk felépíteni itthon, úgyhogy itt a reklám helye, ha valaki jönni akar, szóljon! (Nevet) Hétről indultunk pár hónapja, most 11-en vagyunk. Ha itt megvagyunk, megyünk újra Amerikába – valószínűleg év végén –, hogy kiépítsük a marketing és sales csapatot. Még nem döntöttünk, hogy San Francisco vagy Seattle.

Seattle?

Barnabás: Nekem jobban tetszett, és a nagy cégek most kezdenek kitelepülni, mert San Franciscóban elképesztően nagy a verseny. Seattle olcsóbb, de így is mindkettő eszméletlenül drága.

Viktor: És hát ott van az Amazon is.

Barnabás: Bizony.

Rajtuk kívül amúgy kivel találkoztatok kint?

Barnabás: Végigjártuk az ügyfélkörünket és találkozunk más nagy cégek képviselőivel is, de ezekről egyelőre nem beszélhetünk.

A kinti csapat felépítését mivel kezditek?

Szükségünk lesz egy VP of sales-re, és köré kell felépíteni a csapatot.

Az drága lesz.

Minden nagyon drága, és minden pénzbe kerül. Olyan embereket akarunk keresni, akiket ha kifizetünk, az nem viszi mínuszba a céget.

Volt olyan, amerikai jelenléttel próbálkozó magyar startup, aki erre azt mondta nekünk, ez a lutri kategória: vagy bejön, vagy nem. Egyszerűen nincs recept, hogyan találj jó kinti képviselőt.

Viktor: Bízunk a YC kapcsolatrendszerében, ez nekünk nagy segítség, több mint 1000 céget érnek el. Ez hatalmas előny, nyilván kihasználjuk.

Az amerikai terveket lelassíthatja, hogy a magyarországi csapat tud-e nőni? Elég optimistának tűntök ebben.

Barnabás: Bízunk benne, hogy találunk embert.

Viktor: Egyáltalán nem lesz egyszerű, az biztos.

Barnabás: Hiszünk a cégkultúrában. Lehet valaki eszméletlen ügyes vagy okos, de ha nem illik a cég kultúrájába, akkor nemet fogunk mondani. A cél az, hogy egy év múlva ismét profitot tudjunk termelni, menet közben majd látszik, ehhez mennyi ember kell pontosan.

Mert most veszteségbe fordult a cég?

Még nem, de ha ennyi embert és ilyen ütemben kell felvennünk, az hirtelen sok kiadást fog jelenteni.

A most kapott befektetéssel együtt mekkora nyomás, hogy profit legyen? Nincs „türelmi idő”?

Ez nekünk ugyanakkora nyomás, mint eddig volt. Ha a céget indítasz, a nyomás amúgy is folyamatos.

Az rendben, de épp azért jó, ha van befektetőd, aki elkötelezi magát melletted, mert akkor ez a nyomás időlegesen, de lekerül a válladról.

Továbbra is az európaibb, magyarosabb utat követjük.

Nem akarjuk a céget abba az irányba vinni, hogy van egy rakat pénz, kiadást kiadásra halmozunk, aztán majd behúzunk jövőre egy újabb kört, hogy a kiadásainkat fedezni tudjuk. Továbbra is szeretnénk haladni előre – de biztonságosan, magabiztosan.

És most meddig tudtuk magabiztosan előre tekinteni – zsebetekben a friss tőkével?

Érdemes általánosságban úgy kalkulálni, hogy egy-egy ilyen kör 1,5-2,5 évre elegendő. Nyilván, amikor leültök, hogy egy ilyen befektetésről tárgyaljatok, arról is meg kell állapodni, hogy ezt a pénzt mire költitek, ettől is függ pontosan mennyire elég. De az jó, ha 1-1,5 évre elegendő – mi is ebből indultunk ki.

Mennyit szántok a mostani befektetésből az amerikai terjeszkedésre?

Rengeteg pénzbe kerül. Ha csak abban gondolkodsz, hogy 1-2 emberrel elindulsz, és veszel egy WeWork bérletet, amivel bármelyik WeWork irodában dolgozhatsz, akkor valamennyit persze spórolsz. Ha viszont komolyabb csapatot akarsz összerakni, akkor éves szinten 150 ezer dollárt az biztosan elvisz, per kopf. És akkor arról még nem is beszélünk, hogy csak San Joséban egy lakás bérleti díja 5000 dollár egy hónapra.

Szerintetek mennyi pénz kell ahhoz minimum, hogy valaki Amerikában magyar startupként egyáltalán labdába rúgjon?

Barnabás: A legfontosabb azt átgondolni, hogy egyáltalán szükséges-e.

Viktor: Végig kell gondolnia az embernek, miért akar egyáltalán kimenni? És ha kimegy, szükséges-e egyáltalán az állandó jelenlét? Közel sem biztos.

Barnabás: Azzal, hogy mi a nagy cégek irányába fordultunk, el kellett döntenünk, hogyan akarunk jelen lenni, és erre mondtuk azt, hogy a pénz egy részéből nekünk fizetnünk kell egy VP of salest, egy evangelistát, aki folyamatosan jelen van, ott van a szakmai fórumokon, konferenciákon emberekkel beszélget. Azzal lehet már kalkulálni, hogy végigveszed, hogy van egy embered, ennyibe kerül, ezt várod tőle, és ennyi profitot kell termelnie. Ahogy mondtam, azt tanultuk a mostaniból, hogy három hónapnál többet távol tölteni a csapattól nem biztos, hogy jó.

Technológiailag mekkora munka lesz a platform kialakítása?

Viktor: Nem unatkozunk! (Nevet) A legtöbb dolgunk, amit most beterveztünk, fél év múlvára esedékes, a platform egy év is lesz, ha minden részlet meglesz, amit most kitaláltunk. A szolgáltatatásunk nemcsak folyamatosan működik, de ezzel egy időben, folyamatosan fejlődik is. Én inkább hiszek abban, hogy kisebb teamek egy-egy fókuszált feladattal jobban tudnak működni és haladni. A céget is így építjük. Ez része a kultúránknak.

Barnabás: Már most nézzük, ki az, aki a core csapatból át tud venni egy-egy kisebb részterületet. Az pedig abszolút elvárás, hogy aki nálunk dolgozik, fejlődjön is. Ez nem azt jelenti, hogy olyan kompetitív környezetet akarunk, mint ami az Ubernél van, hogy taposs át a másikon. Azt akarjuk, hogy a környezet kompetitív legyen, de húzd magaddal a másikat közben. Fejlődjetek együtt.

Hogy éritek ezt el?

Barnabás: A kiválasztás a kulcs. Ezért mondtam, hogy sokat beszélgetünk a jelöltekkel és ezért fontos, hogy azonosulni tudnak-e a mi céges kultúránkkal.

Viktor: Az is fontos, hogy folyamatosan kihívásokkal találkozzanak, erre is odafigyelünk. Ha van olyan feladat, ami kissé unalmasabb, de optimalizálás szempontjából fontos, olyannak adjuk, akit ez érdekel, vagy ha tudjuk, hogy valaki megcsinált egy-két ilyen kötelező kört, akkor azon a héten is legyen olyan feladata, ami kihívás elé állítja.

Barnabás: A projektekbe mindenkinek nagy belátása van, ez is hozzátartozik ehhez. Nem arról van szó, hogy mi kitaláljuk, a csapat meg fejlessze le. Mindent megosztunk, a csapat pontosan tudja, milyen irányba haladunk, mit miért akarunk megcsinálni. Hazamennek hétvégén és ők is ugyanúgy gondolkoznak ezeken, mint mi. Nem egyszer jönnek az ötletek épp a fejlesztőktől reggel, egy kávé mellett, hogy mit lehetne még egy-egy fejlesztéshez hozzátenni. A terméket itt nemcsak az alapítók találják ki. Fontos, hogy ehhez mi is így állunk hozzá, van option pool, látják a fejlesztők is, mi a hozzáadott értékük.

A hazai fejlesztőkre nem annyira jellemző, hogy alapítók akarnának lenni – míg a Szilícium-völgyben most épp az a gond, hogy mindenki céget alapítana. A fent elmondottakkal mennyire tudjátok megmozgatni a lehetséges munkaerő fantáziáját?

Barnabás: Nehezen. Az option pool ugye arról szól, hogy a cég részvényeinek egy része meg van nyitva az itt dolgozók előtt (minél többet vannak nálunk, a cégből annál nagyobb rész lesz az övék). Ez egy amerikai gondolkodás, itthon kevés cég ajánlja fel a részvényeit, pont emiatt a gondolkodásban sincsen meg. Sokszor el kell magyaráznunk a jelölteknek, hogy ez pontosan hogyan is működik.

A fejlesztők között nagy a mozgás itthon – ha valaki jön és azt mondja, ne dolgozz ennek a startupnak, adok még nettó 100 ezret, akkor a saját részvény mennyit ér?

Barnabás: Itt kezdődik a különbség.

Ha jó a cég, és elhiszed, hogy a termék a te gyermeked is, akkor a plusz 100 ezer forinton nevetsz inkább, vagy legalább is alaposan átgondolod, hogy ezért egyáltalán megéri-e megmozdulni. Itt megint bejön a cégkultúra amúgy. Sokszor nem a pénz miatt állnak fel, hanem mert a fejlesztő nem ért egyet azzal, amilyen irányba a cég megy.

Az amerikai piacra lépés az ügyfélkörötök miatt is fontos, de van más, mondjuk így, célpiacotok?

Barnabás: Japánban nagyon erősek vagyunk, de kimondott célpiacunk nincs.

Viktor: A mi szolgáltatásunk igazából nincs helyhez kötve, sales szempontból lehet annak jelentősége, hogy kiválasztunk-e egy-egy régiót.

Ázsia nem elég nagy hozzá? Japán mellett azért van még ott egy-két nagy ország.

Barnabás: Persze, de Kína azért elég nehézkes lenne, ehhez meg kellene oldani, hogy a tűzfalon belül lehessen használni a rendszerünket.

Barnabás: Amit csinálunk, annyira globális – bár a mai napig azt mondom, hiba volt a rendszerben –, hogy Észak-Koreából is volt egy felhasználónk. Legalább is egyszer regisztráltunk onnan egy júzert! (Nevet)

Legalább megvan a cikk címe!

Viktor: A szervereink Amerikában vannak, bármit letöltesz, onnan jön le – fejlesztés közben pedig sokat számít a gyorsaság, amit a kínai tűzfal alaposan lefojt. Az adatforgalom mindkét irányba nagyon lassú, pár megabájt elküldése is akár félórás művelet. Mindent le kellene duplikálnunk, teljes infrastruktúrát kellene kiépítenünk Kínában.

Most meddig láttok előre? Másfél évig még biztos van pénz, ha jól értem. Utána mekkora befektetés jöhet?

Viktor: Ha nem látunk addig előre, nem is kaptunk volna pénzt. A következő lépcsőfok befektetésben – ha az iparági átlagot nézem Amerikában – 20 millió dollár körül kellene, hogy legyen. De nem így gondolkozunk, az a kérdés, akkor mire lesz majd szükségünk. A mostani befektetésnél is azt mondtuk, hogy ez a pénz a növekedésre van, és nem arra, hogy erre-arra kidobáljuk, vagyis lehet, hogy több időre is elegendő lesz majd. Ha ténylegesen akkorát nő majd a cég, hogy a növekedés ezt indokolja, akkor majd gondolkodhatunk a 20 millió dolláron is.

Olvasd el Üzlet rovatunk további cikkeit!
Ezeket láttad?
Címkefelhő