Mikor kezdjen bele az ember egy startupba, ha éppen nem most, amikor a világ a feje tetejére állt? Csanády István, az egyik legforróbb magyar startup, a Shapr3D alapítója cikksorozatban teszi tisztába, mi is az, hogy startup és hogy mi kell a nagy dobáshoz. Saját tapasztalatait azért osztja meg, hogy másoknak kevesebb vér, veríték és szerencse kelljen ahhoz, hogy világhóídító útra lépjenek. I. rész.
Az elmúlt évben nagyot változott a világ: iparágak tűntek el, soha nem látott igények tűntek fel. Emberek milliói vesztették el állásukat, sokan közülük nem tudják, mit csináljanak – hiszen amit eddig csináltak, nem létezik többé. Az ilyen események, amik fundamentálisan és visszafordíthatatlanul változtatják meg a világot, a legjobb lehetőséget adják arra, hogy az ember startupot indítson. Miért? Mert rengeteg zöldmezős terület jön hirtelen létre, amit azok, akik a leggyorsabban mozdulnak, pillanatok alatt elfoglalhatnak.
Ez egy speciális terület, más attitűd kell hozzá
Startupot indítani persze triviális, sikerre vinni már sokkal kevésbé. Így azt gondoltuk, talán érdemes lenne megosztani, mi mindent tanultunk az elmúlt 5 évben. Összesen 12 millió dollár kockázati tőkét vontunk be eddig a világ néhány legelismertebb befektetőjétől: mások mellett Christoph Janztól (Point9 Capital), aki többek között a Revolut, a Zendesk, az Algolia korai befektetője volt; és Fredrik Casseltől (Creandum), aki pedig a Spotify első befektetője és igazgatósági tagja volt (nemrég 10 millió euróval szálltak be egy másik magyar startupba).
Szerencsére ma már nagyon sok mindent lehet a témáról találni, az egyik legjobb forrás talán a világ egyik legjobb akcelerátorának tartott, magyarok által is megjárt (Bitrise, Menten AI) Y-Combinator How to start a startup című sorozata.
Sajnos elképesztő mennyiségű a bullshit is, ami fellelhető a témában, önjelölt startup pápák osztják az eszet töménytelenül, anélkül, hogy valaha akár egy fagylaltos bódét üzemeltettek volna.
A magyar webre ez sajnos különösen jellemző, minőségi tartalom nem található a témában. Ezért a Y-Combinator sorozatának paprikás tejfölös kiegészítését szeretnénk itt létrehozni, hozzáadva a saját tanulságainkat.
Elöljáróban szeretném lefektetni, hogy nagyon speciális területről lesz szó, elsősorban tech (szoftver) cégekről, ezen belül is olyanokról, akik az indulásuk után 8-10 éven belül szeretnének kb. évi százmillió dollár (30-35 milliárd forint) feletti árbevételt elérni – nulláról.
Ez természetesen véletlenül sem azt jelenti, hogy minden cégnek ilyennek kell lennie, és különösen nem azt, hogy egy lassabban növő vagy kevésbé ambiciózus cég rosszabb vagy megvetendő lenne – de egy ilyen cég felépítése egészen más attitűdöt, gondolkodást, stratégiát igényel.
Nem önmagától értetődő, hogy idáig jutottunk
Honnan hová jutott el a Shapr3D öt év alatt? Az éves forgalmunk nulláról kétmillárd forintra nőtt, a tavalyi évet leszámítva minden évben tripláztunk, és a következő 12 hónapban azon dolgozunk, hogy ismét triplázzunk. Nulláról huszonhatezer fizetős felhasználónk lett, és több százezer olyan, aki az általunk fejlesztett alkalmazás ingyenes verzióját használja. Négy körben vontunk be tőkét, a Weiszbart Zsolt által írt ötvenezer dolláros csekkel kezdve a hatmillió dolláros Series A befektetésünking. A csapatot száz főre növeltük, és év végéig száznegyvenre fogjuk. Szóval egy elég intenzív öt év áll mögöttünk, és reméljük hasonlóan intenzív pár évtized. Az, hogy ott vagyunk ahol, nem önmagától értetődő:
rengeteg vér veríték, és pici szerencse kellett hozzá.
Ezt a cikket azért írjuk, hogy neked kevesebb vér, kevesebb veríték és egy icipicivel kevesebb szerencse is elég legyen, hogy egy még gyorsabban növő, globálisan sikeres céget csinálhass.
Christoph Janz, Csanády István és Fredrik Cassel. Fotó: Forbes archív / Orbital Strangers
Miről lesz szó? Termékfejlesztésről. Tőkebevonásról. Hiringről és firingről. Stratégia alkotásról. Szoftverfejlesztésről. És mindenről, ami ahhoz kellhet, hogy kialakulhasson egy alapvető képed arról, hogy hogyan néz ki egy ilyen cég, és hogyan lehet építeni valami hasonlót.
Van recept? Nincs. A receptet kitalálni és megfőzni neked kell. De a hozzávalókban tudunk segíteni.
Kezdjük a legelején: mi is az, hogy startup?
Az elmúlt tíz évben a magyar társadalomban valami elképesztően torz kép alakult ki a startupokkal kapcsolatban, amit ideje helyre rakni. Sajnos néhány cég agresszív employer branding-kampánysorozata azt a képet alakította ki, hogy a startupok olyan cégek, amik színes belvárosi irodákban, babzsákkal teli irodában csocsózással töltik napjaikat, miközben a munkatársak reggelente mosolyogva szürcsölgetik együtt az ingyen kakaót, majd délután kettőkor hazamennek, hogy a home office kényelméből csinálják tovább a semmit, de közben valami csoda folytán a termék megépül és a dollárok csörgedeznek szorgalmasan – hiszen valamiből kell azt a fini kakaót finanszírozni.
Startupos iroda – ahogyan a többség elképzeli.
Ehhez képest a valóság az, hogy egy startup első három-négy éve, az vér, veríték és könnyek.
Egy viking hadsereg. Küzdelem. Küszködés. Kudarc. Kudarc. Kudarc. Aztán siker. Vagy csőd.
De ha siker, akkor sem könnyebb, csak másképp nehéz. És egyre nehezebb, de te meg egyre ügyesebb leszel. Ettől még persze iszonyú király. Izgalmas. Minden nap valami új. De nem babzsák és habos-babos csillám-plüssunikornis. Döbbenten olvasom néha álláshirdetésekben, hogy „startup hangulat” van egy cégnél. Ez alatt vajon mit értenek? Halálhörgés, siralom zajlik? Vérözön lábainál s lángtenger felette? Vagy hogy nem mennek haza soha? Vagy pontosan mire gondolnak?
Persze, ez még lehetne igaz egy tetszőleges KKV-re is, szóval mi az, ami megkülönbözteti a startupokat a többi cégtől?
- Skálázódás
A startupok nagyon gyorsan és hatékonyan tudnak nőni. Ahhoz, hogy százszorosára nőjenek, nem kell százszorosára növelni a befektetett erőforrásokat. Erre a szoftver iparág különösen alkalmas, hiszen az új ügyfélre eső költséged nem lineárisan nő, mint például ha kukoricát adnál el. Ezer tonna kukoricát megtermeszteni nagyjából kétszer annyiba kerül, mint 500 tonna kukoricát megtermeszteni. Ezer ügyfélnek adni a szoftvered, pont ugyanannyiba kerül, mint 1 ügyfélnek (ami persze nem teljesen igaz de a koncepció érthető). Ezért nem startup például egy digitális ügynökség, mert nem skálázódik. Egy ügynökség az alkalmazottai idejét adja el, ami egy teljesen véges erőforrás.
- Innovatív – termékben és/vagy üzleti oldalon
Általában a skálázódás abból adódik, hogy a startup kitalált valamit, egy üzleti- és/vagy egy termék innovációt. Ez lehetővé teszi, hogy olyan ügyfeleknek adjon el, akiknek addig mások nem tudtak, vagy tízszer-százszor jobban old meg egy problémát, mint a versenytárs, emiatt le tudja azt cserélni – persze, ez még új technológiával is baromi nehéz.
- Korai fázisú
A startup addig startup, amíg rá nem jön, hogy hogyan tud gyorsan skálázódni. Onnantól kezdve scaleupnak hívják. Ezért bőven nem startup már a Prezi, a Logmein, a Ustream szentháromság, illetve most már a Shapr3D és a Bitrise is kinőttek a startupságból, és ifjú scaleupként tengetik napjaikat. Ez a startup fázis általában 2-3 évig tart, mert utána a cég vagy csődbe megy, vagy soha nem lesz képes skálázódni. Van pár extrém kivétel persze, mint a szomszédos Uipath (de ez nem a tipikus példa). Scaleupként már jóval stabilabb, kiegyensúlyozottabb a tempó – legalábbis a csapatodnak. A viking háború inkább paintballá szelídül. De alapítóként nem nagyon van megállás. Soha.
Szóval nem,
a szoftverfejlesztő sufnicéged, amit a Ferivel csináltok közösen keresztbe KATA-zva mindenkinek 2011 óta, nem startup, még akkor sem, ha van Playstation a számla nélkül bérelt irodátokban.
Érdemes még megjegyezni, hogy egy bármilyen cég, ami (csak) a magyar piacra fókuszál, az nem startup, ugyanis nem skálázható. A magyar piac nagyon, nagyon kicsi. Ettől függetlenül kellenek ilyen cégek, és szuper, hogy vannak, de abból világsiker nem lesz, maximum egy kicsi itthoni. Egy Tesla abból is kijön egy szép kertes pátyi házzal, ami abszolút megváltoztathatja az életedet, de ha a Rózsadombra költöznél, ahhoz már kicsit messzebbre kell nézni.
Mi az, hogy siker?
A startupok, bár egészen különleges vállalkozások, de vállalkozások, ráadásul for profit vállakozások. Emiatt a pénzügyi növekedést sikerként szokás értékelni. Persze ez nem volt mindig így, például a közösségi média boom alatt a felhasználók száma volt a mindent felülíró metrika, mondván, a monetizációs modellt majd később kitalálják, és lőn, a Facebook példája alapján úgy tűnik, hogy jó ötlet volt.
Manapság SaaS (Software as a Service) cégek uralják a startup világot, itt a szupermetrika az MRR, azaz Monthly Recurring Revenue, ami nagyon leegyszerűsítve valami olyasmit jelent, hogy mennyi pénzt termelsz havonta az előfizetésekből.
Vegyük észre, hogy profitabilitás nem szerepelt a leírásban, nem véletlenül.
Arról, hogy ez miért van így, könyveket lehetne írni, de maradjunk annyiban, hogy a cash flow pozitív működés nem elvárás egy kockázati tőke (venture capital, vagyis VC) által fűtött világban (sőt!), a növekedés viszont annál inkább.
Ha úgy döntesz, hogy bevonsz külső tőkét, akkor a befektető előbb vagy utóbb ki akar szállni a cégből (exitelni akar). Ezt 3 féle módon tudja megtenni:
- Eladjátok a céget
Jön a Google, ír egy csekket, ti elfogadjátok, szipi-szupi, gazdagság és öröm (vagy épp ellenkezőleg). - Eladja egy másik befektetőnek
Tipikusan ez lehet egy private equity alap, vagy egy nagyobb kockázatitőke-alap, aki kivásárol egy korai befektetőt (direkt ilyen tranzakciókra is van már a régióban aktív alap). - Tőzsdére mentek (IPO)
Ez természetesen a Szent Grál, nagyon kevés cégnek sikerül. Befektető a tőzsdén eladja a részvényeit. Mindenki örül. Ilyenkor általában tényleg.
Szóval a siker az, amikor mindenki örül. Tényleg mindenki.
Ehhez viszont az kell, hogy a cég értékelése nagyon nagyot nőjön rövid idő alatt, mert különböző okokból kifolyólag (későbbiekben ezt még kifejtjük) a VC-nek egy masszív 10-100-szoros szorzó az, ami mosolyt fakaszt az arcára. Minden ami alatta van az mélységes csalódás. Tehát az a minimum, hogy a befektetett tőkéhez képest (minusz a secondary market dealek, tehát azok a tranzakciók, amikor nem a cégbe megy a pénz, hanem részvényesek egymás közt adják veszik a cég részvényeit) nagyon sokat kell, hogy érjen a cég.
Ellenkező esetben a befektetők éppenhogy visszakapják a pénzüket, az alapítók és alkalmazottak pedig többnyire semmit vagy nagyon keveset kapnak. Ennek fényében vizsgálva az itthon csúcshiperszuper cégeknek kikiáltott ex-startupok közül csupán a Logmein volt az, ami tényleg sikeres lett (bár sajnálatos módon ezt végül nem sikerült fenntartaniuk, és éppen egy private equity társaság segítségével kivezetik a tőzsdéről az anno valóban roppant sikeres céget).
Szóval mi az, hogy siker? Pénz? Nem. Az a mellékterméke a sikernek.
A siker az, hogy valami tényleg nagyot dobtál. Egy bazinagy iparágban a semmiből piacvezető lettél.
Nem BAZ megyében, hanem mindenhol. Az egész világon. Hát ez a cél, erről beszélünk itt. Minden ami kevesebb, az nem elég. Ilyen ez a startup világ.
Nehéznek hangzik? Hát nem könnyű. De ha könnyű lenne, akkor mindenki ezt csinálná.
A következő rész arról fog szólni, hogyan érdemes nekikezdeni egy startup felépítésének.
Csanády István,
Shapr3D, alapító-CEO
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
