Egyre nyilvánvalóbb a vállalati képzések és a tréningpiac anomáliája. Egyrészt jól érzékelhető, hogy a legtöbb cég egyik legfontosabb stratégiai kihívásává a munkaerő eredményes integrálása, fejlesztése, megtartása, elkötelezettségének növelése vált. Másrészt az is jól látható, hogy annak ellenére, hogy szinte minden érintett érzékeli ezt a régi-új kihívást, a megoldáshoz szükséges változások stratégiai perspektívából alig vagy rendkívül lassan valósulnak meg. A legjobb esetben is éppen csak a felszínt karcolgatják.
Az asszertív kommunikációs tréningek országa
Ha a tények mentén nézzük a hazai vállalati képzéseket, akkor érdemes különbséget tenni a nagyvállalatok, a multinacionális cégek és a KKV-szektor között. A tréningpiac szereplői nem panaszkodhatnak: általánosságban a nagy szervezetek az utóbbi öt évben viszonylag sok pénzt áldoztak munkatársaik képzésére. Ha a kilencvenes évek „aranykora”, az ötnapos tréningek világa, a gazdasági válság óta nem is tért vissza, szerencsére gyakorta jelentős fejlesztési büdzsék állnak rendelkezésre.
A szándék tehát dicséretes, a gond a pénz elköltésével van. Vagyis azzal, hogy milyen módon és mire fordítja egy-egy vállalat a képzési keretét.
Hogy is mehet ma tréningre egy dolgozó? Tapasztalataink szerint, a nagyobb cégeknél a HR-csapat hosszas munkával, komoly tenderekkel, belső és külső szolgáltatókkal képzési katalógust állít össze. A vezetők ebből választanak maguk számára, illetve javasolnak képzéseket munkatársaik részére az egyéni fejlesztési tervek átbeszélése során. A cégek általában évi 1-2 ilyen képzést engedélyeznek. A katalógusok minősége vállalatokként nagy szórást mutat, de véleményünk szerint jellemzően az „abszolút klasszikusokra” szorítkoznak. A felsorolás talán mindenkinek menne: asszertív kommunikáció, időmenedzsment, prezentációs technika, konfliktuskezelés és társaik. Egy vállalati környezetben dolgozó jobb, ha elfogadja, hogy ezeken biztosan át kell esnie, mert se neki, se a vezetőjének nem lesz jobb ötlete, hogy mit írjon a fejlesztési tervébe. (Ha biztos megélhetést és nyugdíjas állást szeretnénk, biztosan asszertív kommunikációra specializálódó tréningcégünk lenne.)
Természetesen közben megjelentek az innovációk is, mint a póker-, a kutya-, a tánc-, a színház- vagy a lovas tréning. Mind-mind az áttörő fejlesztés szolgálatában. Az eredményességük? Kérdéses. De az ok sokszor nem (csak) a tréning minőségében vagy tartalmában keresendő.
A fenti hagyományos és innovatív „jelenléti” tréningek mellé ma már a multik többsége komoly online tanulási platformokat is ad, azonban ezek tényleges használata és eredményessége is nagyon alacsony szintű még itthon. Sok multi már régóta hangoztatja a 70-20-10 tanulási modelljét (70 százalék tapasztalati, 20 százalék szociális, 10 százalék formális tanulás), de a 10 százalék tartalma gyakorlatilag változatlan maradt, a többi 90 százalék pedig „felszínkarcolgatós” megoldásokra épít.
A KKV-szektor területén nehéz egységes képet rajzolni. A mikrovállalkozások többsége szinte alig költ a humánerőforrás fejlesztésére, a nagyobbaknál azonban már vannak pozitív trendek.
Néhány innovatív vezetővel, tulajdonossal rendelkező KKV-nál tréningek helyett már sokkal több valós fejlesztési folyamat indul, mint a multiknál.
Ezek okai – egyszerű kifejezéssel élve – a józan paraszti ész mellett a szervezeti sajátosságokra vezethetők vissza: itt még számít a tényleges megtérülés, szűkebb a költségvetés, a fejlesztésekről a menedzsment, az üzlet dönt, az alacsonyabb létszám miatt pedig gyorsan elérhető a kritikus tömeg a változáshoz.
Fontos és közös jellemzője a piacnak, hogy a kék galléros munkavállalók képzése szinte csak a kötelező oktatásokra szorítkozik. Tapasztalataink szerint mind a HR, mind a vezetők komoly előfeltevésekkel rendelkeznek a fizikai dolgozók szemléletének, gondolkodásmódjának, tapasztalatainak, lágy készségeinek fejlesztése kapcsán. Pedig az eredményeket ugye tőlük (is) várjuk.
Egyénileg élmény, üzletileg pénzkidobás?
A képzéseken keresztül megvalósított szervezeti fejlesztések egyik alapvető célja általában a szokások, viselkedési és gondolkodási minták változtatása úgy, hogy azoknak legyen kimutatható és jelentős üzleti eredménye. A Deloitte egyik kutatása szerint a cégek globálisan 130 milliárd dollárt költenek évente a dolgozók fejlesztésére, azonban a legtöbbjüknek fogalma sincs mennyire hasznos volt e befektetésük. Talán jobb is, mert azonnal lehúznák ezt a tételt a büdzséből.
A képzések alacsony megtérülésének okait több tanulmányban lehetne felsorolni, de talán ezek a legfontosabbak:
- Üzleti stratégiát nélkülöző képzési tervek
A nagyvállalati kultúrában még mindig a HR feladata a fejlesztések kitalálása, azok megszervezése. Tapasztalatunk szerint a „képzés-fejlesztési” területek vezetői sokszor a legjobb szándékkal sem látnak bele az üzlet valós fájdalmaiba, mert alig van kooperáció és koordináció az amúgy is „silós”, egymással a „mátrixban küzdő” területek között. Az ajánlott képzések sokszor csak áttételes módon kapcsolódnak a célokhoz, a napi kihívásokhoz, a szervezeti kultúra aktuális kérdéseihez. Sok helyen az üzlet, a célcsoport utasítja el a kooperációt, máshol a HR védi foggal-körömmel hatáskörét.
- Csapat szintű és a „top down” fejlesztési folyamatok hiánya
Az, hogy évi egy-két tréningre elmehet a munkavállaló, mindenképpen hasznos lehet, sőt élményt adhat számára. Ha fegyelmezett, fejlődésre vágyó, motivált, akkor vélhetően egy-két elemet beépít napi működésébe, és mondjuk tényleg asszertívebben kommunikál a kollégájával, vagy az anyósával a családi ebédeken. Valós, tartós és a szervezet vagy legalább az adott csapat egészére kiterjedő változásokat azonban csak fentről-lefelé történő fejlesztési folyamatok hozhatnak. Ha ez így lenne, akkor nem hallgatnánk minden képzésen ugyanazt a kérdést: a menedzsmentnek mikor lesz ilyen tréning?
- A tűzoltásra épülő kultúra nem támogatja a tanulást, fejlődést
Sokszor halljuk a vezetőket panaszkodni, hogy ha nincs offsite tréning, akkor a munkavállaló semmit nem tanul magától, nem használja a szuper online eszköztárat, nem vesz részt belső előadásokon. Sok szervezetnél a HR ugyan „tolja”, hogy „fejlődj, menj, kérd, tanuld”, de a dolgozó gyorsan felismeri, hogy a vezetőjének nem őszinte a mosolya, ha ő tréningre megy, vagy esetleg néhány órát egy online learning platformon tölt. A sürgős-fontos feladatok spiráljában pörgő cégeknél a napi tűzoltás felülírja a dolgozó tanulását. Ezekben a szervezeti kultúrákban lehetetlen a munkavállalót átszoktatni az önfejlesztésen alapuló, innovatív „pull” tanulási formákon át biztosított fejlesztésre. Főleg, ha soha nem látta, hogy a vezetője maga is tesz saját fejlődésért, arra időt és energiát szán.
- Integrálatlan, ósdi módszertanok
Tisztelet a számos kivételnek, de a magyar tréningpiac külsős és vállalati trénerei számos végtelenül elavult módszert alkalmaznak. Az Y és Z generáció sikítva menekül a 15 éve még sikeresen alkalmazott feladatoktól, képzési elemektől, vagy a hosszú tréning napoktól. (Személyes döbbenetünk, hogy az „újságból kivágós tablóragaszgatós” tréningekre még mindig van idő és erőforrás, na meg résztvevő…) Az új elemek és formák már feltűnnek, de ezek integrált tanulási utakba történő tömörítése hiányzik.
12 nehéz tanács a tanácsadóktól
Tanácsadóként persze nálunk sincs ott Harry Potter varázspálcája. A változások hosszúak és nehézkesek, de a szervezetek képzés-fejlesztési kultúrájának átalakítása megkerülhetetlen lesz. Hol és hogyan álljunk neki?
- A fejlesztési koncepciók kialakítása a szervezet vezetőinek közös, a stratégiai célokkal összekapcsolt döntése legyen.
- A képzés nem csak a HR kötelessége, hanem minden vezető elsődleges feladatává kell, hogy váljon. A megvalósítás irányításának felelőssége pedig kerüljön a munkavállalóhoz, akit a menedzsment ebben támogat.
- A szervezeti szintű képzéseket sokszor valójában kultúrafejlesztésnek is tekinthetjük és alkalmazhatjuk rájuk a stratégiai változáskezelés legjobb gyakorlatát. Például a következő kérdések keretrendszerben történő megválaszolásával: „Miért kell változnunk? Mi a változás által megcélzott jövőkép? Milyen vezetői példamutatás vagy támogatás szükséges a változáshoz? Milyen eszközökkel, módszerekkel mérjük és érjük el a napi gyakorlatba történő beépülést?
- A dolgozókat ne tréningekre küldjük, hanem velük közösen rajzoljunk egyéni fejlesztési utakat.
- A fejlesztésekben csapatokat, szervezeti egységeket képezzünk saját elakadásaik mentén. Igazi hatása a „top-down” fejlesztéseknek van.
- Rövidebb, sok egységből álló integrált módszereket alkalmazó képzésekkel dolgozzunk.
- A kevesebb több! Racionalizáljuk a képzési elemeket!
- A szociális- és mikrotanulás kapjon kiemelt szerepet!
- Vállalati belső trénerek sokaságát képezzük, a szervezet minden szintjén! Ők képesek arra, hogy napi szinten, a szervezet igényeire szabva tudjanak fejleszteni, akár a formális tanuláson túl is.
- Alkalmazzuk a technológiát! Mobil eszközökön, könnyen és gyorsan elérhető online anyagok tárházára van szükség.
- Tanítsuk meg, adjunk rá lehetőséget, tegyük motiválttá és kérjük is számon az online tanulási formák alkalmazását.
- Kreatívan, bátran mérjünk ROI-t, a képzésbe történő befektetés megtérülését, még ha nehéz is! (A tréning értékelőlap egy adat, de semmiképpen nem ROI számolásra alkalmas eszköz.)
+1. És ne feledkezzünk meg itt sem az agilitásról: a fentieket egyrészt foglaljuk rendszerbe, de úgy, hogy annak, mint egésznek a működését állandóan értékeljük és tapasztalatainkat visszacsatolva folyamatosan fejlesszünk.
Dr. Szilágyi Judit
A Comeandgrow és a Franklincovey tulajdonos partnere, senior szervezetfejlesztési tanácsadó, business coach
Schieszler Tamás, PMP, PCC
Vezetési és programmenedzsment tanácsadó, business coach Rainforest, Comeandgrow
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
Nyitókép: Juan Ramos / Unsplash
