Az agilitás az egyén vagy a szervezet képessége arra, hogy hatékonyan reagáljon a környezetben történő változásokra. De miről szól ez pontosan?
Közel három éve megalkottam egy vezetői modellt, amellyel arra igyekeztem választ adni, hogy vezetőként hogyan lehet a legjobban megfelelni azoknak a kihívásoknak, melyeket a gyorsan változó világunk okoz. Írtam egy cikket – A VUCA világban AVICA vezetőkre van szükség címmel –, amiben vázoltam az elképzelésem lényegét. Azt vetettem fel, hogy a Változó (Volatile), Kiszámíthatatlan (Uncertain), Komplex (Complex) és Zavaros (Ambiguous) VUCA-világ, amiben élünk, a korábbitól eltérő gondolkodást, hozzáállást, gyakorlatot és készségeket igényel a szervezeti hierarchia és a társadalom minden szintjén. A következő jellemzőkre gondoltam: Agilitás (Agility) , Értékvezéreltség (Value-orientation), Inspiráció (Inspiration), Együttműködés (Collaboration) és Megbecsülés (Appreciation) = AVICA.
Ez utóbbit, az appreciationt szokták elismerésnek is fordítani, korábban volt, hogy én is így használtam. Munkám során azonban rájöttem, hogy az angol szó szellemiségét a magyar megbecsülés szó fejezi ki igazán. Workshopjaimon következetesen a megbecsülést használom, és határozott különbséget teszek az elismerés és a megbecsülés között.
Azóta coachként, tanácsadóként és mentorként a hierarchia számos szintjén lévő vezetővel dolgoztam különböző iparágakban, és lehetőségem volt mélyíteni a megértésem ezen a területen, és különböző felállásokban tesztelni elképzelésem helyességét. Több mint száz vezetővel (felső- és középvezetői-szinteken) dolgoztam az AVICA-modellel, főleg Fortune 500 cégeknél. A visszajelzéseik mentén jobban kirajzolódott bennem az AVICA-modell, és egyre biztosabbá váltam abban, hogy ez egy helytálló megközelítés. Ezért most belekezdek egy cikksorozatba, ahol a modell minden jellemzőjét részletesebben kifejtem, és ami hozzásegítheti az olvasót ahhoz, hogy jobban megértse a vezetés AVICA-modelljét.
Agilitás az AVICA kontextusában
Az agilis szó a latin Agilis-ből származik, ami gyorsat, mozgékonyt jelent és az Agere igéből, melynek jelentése mozgásba lendít, mozgat. Az üzleti nyelvben is az agilis szó a nagyobb sebességhez, gyorsabb végrehajtáshoz kapcsolódik. Az agilis a szoftverfejlesztő módszertanból került át az üzleti terminusok közé. Az agilis szoftverfejlesztés mögötti gondolat az volt, hogy olyan módszertant hozzanak létre, amely gyorsabb és jobban összhangban van az ügyfél gyakran változó igényeivel, azáltal folyamatos a kommunikáció és az együttműködés a fejlesztő és az üzleti felhasználó között. Cél, hogy a felhasználó hamarabb kapjon értéket jelentő, használható szoftver elemeket, applikációkat, mint a hagyományos, vízesés módszertanú szoftverfejlesztés esetén. Ha egy kicsit jobban mélyére ásunk a szó jelentésének, akkor a sportban használatos szövegkörnyezettel találkozhatunk: képesség arra, hogy a test pozícióját hatékonyan változtassuk.
Az agilitást itt úgy is definiálják, hogy a test hatékony képessége arra, hogy irányt váltson, úgy, hogy a mozgás feletti kontroll maximális, míg a sebességvesztés minimális.
Véleményem szerint ez a lényeg, és ez teljesen releváns a VUCA-világunk szempontjából. Üzleti kontextusban a következő agilitás-definíciót javaslom:
Az agilitás az egyén vagy a szervezet képessége arra, hogy hatékonyan reagáljon a környezetben történő változásokra, lehetővé téve ezzel a zökkenőmentes, jól időzített, a lehető legkevésbé destabilizáló és hatékony átmenetet a mostani megközelítésből vagy működésmódból az újba – melyet az adott változás megkövetel.
Nézőpontok
Három fő aspektusból vizsgálom az agilitást: taktikai, stratégiai és vezetői (leadership). Nézzük meg őket külön-külön!
1. Taktikai megközelítés: ebben az értelemben az agilitás a kitűzött cél elérésének eszköze. Vegyünk egy példát: X vállalat gyorsan változtatni szeretne az ügyfélszolgálati folyamatain és ehhez egy új, támogató rendszer szükséges. Ennek leggyorsabb módja egy agilis módszertanon alapuló rendszerfejlesztési/megvalósítási projekt kezdeményezése, amely lehetővé teszi az ügyfélélmény gyorsabb javítását az egyes folyamatok fokozatos megvalósítása révén, és végül elvezet oda, hogy a kívánt állapot valósuljon meg a lehető legrövidebb idő alatt.
Ehhez X vállalatnak felesleges lenne teljesen újraszerveznie
magát. Sokkal inkább egy önszerveződő és felhatalmazással bíró akciócsoportra
van szükség, aminek az a feladata, hogy elérje a kívánt célt. Ez egy „taktikai”
lépés, hogy hatékonyan elérhessék a célt.
2. Stratégiai szempont: Az agilitás stratégiai megközelítése magában foglalja a szervezet teljes struktúrájának átszervezését, hogy lehetővé váljon az úgynevezett „agilis szervezet” előnyeinek kiaknázása. Ehhez egy squad-okból, tribe-okból és chapeterekből álló szervezeti struktúra kialakítása szükséges. Vannak olyan vállalatok, mint például a Spotify vagy az ING, ahol az egész szervezet ilyen agilis struktúrába szerveződött. ha olyan üzleti területen működtök, ahol az igényeket ez a szervezeti felépítés szolgálja ki a legjobban, akkor érdemes lehet meghozni azt a stratégiai döntést, hogy a teljes cég agilis felállásban működjön. Egy ilyen változás viszont lényegesen többet kíván meg, mint a szervezeti struktúra átrajzolását. A valódi különbség a hozzáállásban, gondolkodásmódban, a vezetőktől elvárt viselkedésben nyilvánul meg. Erről szól az agilitási 3. megközelítése, azaz vezetői szempont.
3. Vezetői szempont: Az agilis vezetés friss megközelítést igényel az emberek vezetésének területén. Ez a megközelítés magában foglalja:
- az önreflexió gyakorlását és a vezetői szerep újrafogalmazását
- a kontroll elengedését, amihez egy vezető egy hagyományos hierarchikus szervezetben már hozzászokott
- a vezető katalizátorként működik, aki elősegíti az innováció gyors végrehajtását
- bízni kell az önszerveződő és célorientált csapatok készségeiben és képességeiben, és
- felhatalmazást kell adni az egyéneknek és a csapatoknak azzal, hogy meghagyja nekik a cselekvés és a döntés szabadságát
Magától értetődő, hogy az agilis vezetés nagyrészt arról szól, hogy átértékeljük a hagyományos vezetői működést és felépítünk magunkban egy új vezetői megközelítést, mely végső soron az ügyfél számára létrehozott érték maximalizálását szolgálja. Az agilis vezető 4 eszközét a következő cikkemben fejtem ki.
A szerző a Grow Csoport vezérigazgatója, CxO tanácsadó, inspirációs előadó.
A vendégszerzők külső szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
Nyitókép: LinkedIn Sales Navigator / Unsplash
