Nyíri József és a cége, a Finshape azon dolgozik, hogy minél kevesebbet kelljen bankfiókba mennünk. Régóta mondják: a bankoknál lévő adatvagyont használni kell. Ebből a tudásból építenének globális céget, már nem elégszenek meg a regionális szereppel. A covid alatt három nagy, a jövőjüket is alapvetően befolyásoló tranzakciót zártak le. Az egykori sikercég, az IND társalapítójával arról is beszélgettünk, mit gondol arról, hogy korábbi alapítótársai ma már Mészáros Lőrinc bankjánál dolgoznak. Interjú.
A magyar W.UP hamarosan eltűnik, a cseh szektortársával fuzionálva Finshape néven halad tovább a világhódító úton. A banki adatvagyonból építenek globálisan is eladható szolgáltatásokat. Nyíri József társ-vezérigazgatóval arról is beszélgettünk, hogy mi lesz a Revoluttal és a 10 éve elmondott jóslatokkal, és hogy van-e dolguk a metaverzumban.
Hogy élted meg a háború kitörést? Emlékszel egyáltalán, hogyan ért a hír?
Az első nap nagyon-nagyon sokkoló volt. Folyamatos „rohammunkába” kapcsolt az agyam: válságtanácskozásokat kell tartanunk, milyen hatással van ez ránk, potenciálisan van-e veszély Magyarországon, mi lesz az ügyfeleinkkel, OTP, Raiffeisen, mi lesz az orosz leánybankokkal? Mi a legrosszabb szcenárió, amire lehet, hogy nagyon gyorsan kell majd reagálnunk?
Felrajzoltátok aztán ezeket a szcenáriókat?
Próbáltunk különböző potenciális hatásokat listázni, és ikszelgettük, hogy mire tudunk készülni, mire nem, és amire hatással tudunk lenni, arra legalább valamilyen elméleti forgatókönyveket próbálunk összerakni.
Volt olyan forgatókönyv, amit elő kellett venni?
Igen. A cseh testvérvállalatunknál, a BSC-nél, hiszen a szankciók miatt a Sberbank egyik napról a másikra fizetésképtelenné vált felénk is. Ez volt a legközvetlenebb hatás, amit elszenvedtünk, szerencsére csoportszinten csak pár százalékot jelentett. De olyanokba is bele kellett gondolnunk, hogy mi van, ha a háború átterjed, mondjuk Romániára, Csehországra vagy akár ide, ahol munkatársaink és ügyfeleink is vannak.
Nyíri József, a Finshape (egykori W.UP) társ-CEO-ja. Fotó: Sebestyén László
Van egy kis világvége hangulat a boldog és békés évek után – de talán akkora kataklizma nem lesz, mint 2008-ban. Te milyen forgatókönyvvel számolsz? Mennyire borúsak a gazdasági kilátások?
Az elszabaduló infláció miatt egyre többen lesznek a hiteleiket visszafizetni nem tudó, lakossági és vállalati ügyfelek. Ez meg fog látszódni a bankok nyereségességén is.
Emelkedő kamatkörnyezetben majd tudnak betétet gyűjteni.
Igen, csak a betét, az banki oldalról költség. A vissza nem fizetett hitel, az is költség, margin a jól visszafizetett hitelből van. A szigorú tőkemegfelelési követelmények miatt a betétgyűjtés amúgy eddig is rendben volt.
A Sberbank esetében is ugye épp abból volt a gond, hogy a tőkemegfelelés egy része az anyabanktól származott.
Összességében azt gondolom, hogy az infláció mellett lesznek megszorítások, különböző új adók- vagy emelések, nemcsak Magyarországon. Nagyobb lesz a munkanélküliség, vagyis nagyobb lesz azoknak az aránya, akik nem tudják tényleg visszafizetni a hitelüket.
Akkor újra egy, a 2008-ashoz mérhető válság jön?
Azért nem, mert azóta van a most is érvényben lévő tőkemegfelelési szabályozás, sokkal nagyobb stresszt kibírnak ma már a bankok, mint akkor. Én inkább azzal számolok, hogy az eddigi aranykornak vége lesz, sokkal inkább célkeresztben lesz az, hogy milyen költségmegtakarításokat lehet elérni, mennyi az a felelős hitelezés, ahol még azt vissza fogják tudni fizetni az ügyfelek.
A digitalizáció, amin mi dolgozunk, egy szerencsés terület, mert összességében keveset kell rá költeni, és viszonyleg nagy hatással van az ügyfélkiszolgálásra. Arra, hogy online lehessen számlát nyitni, költesz egyszer, és aztán a következő évtizedekben az ügyfelek nem jönnek be a fiókba, és nem veszik igénybe egy teljes infrastruktúrát ahhoz, hogy számlát nyissanak.
Ez egy trend, egész Európában fiókokat zárnak be a bankok, az online ügyfélfolyamatok kényelmesek, effektívek és gyorsak, zajlik a digitális transzformáció. Tíz éve több bankár volt egy bankban, most meg már több IT-s van, mint bármilyen más munkatárs.
Névjegy: Nyíri József
Vinnai Balázs és Pecsenye Roland mellett az IND nevű banki szoftvercég társalapítója és informatikai igazgatója volt, 2014 februárjában robbant a bombahír: a globális óriás Mysis (ma Finastra) felvásárolta a miskolci szoftvercéget.
Az egykori IND-s csapat (Bodnár Béla és Kolozsvári Eszter vezetésével) indította el a W.UP névre keresztelt céget, amely a banki adatvagyonra fejlesztett platformot, amelyen keresztül a bankok akár személyreszabott szolgáltatásokat tudnak kiajánlani az ügyfeleiknek. A W.UP – az IND-vel ellentétben – már nem dobozos termékeket, hanem szolgáltatást vitt a piacra. Tavaly októberben jelentették be, hogy összeolvadnak a cseh BSC nevű szektortársukkal és hogy kockázatitőkét vontak be a magyar Portfoliontól.
A bankok digitális transzformációjában is volt akkora előrelépés a covid alatt, mint amilyet a kereskedelemben láttunk? Ez azért egy jobban leszabályozott terület.
Egyértelműen, a statisztikákból is láttuk a nagy ugrást. A pandémia legelején, amikor legtöbben nem is mertek bankfiókokba járni, erőltetetten, „na akkor mégis töltsük le azt az appot” alapon váltottak az ügyfelek. Meglepően hamar, éven belül felismerték a banki digitalizációval foglalkozó vezetők, hogy még több megoldásra van szükség, amihez nem kell bemenni a bankfiókokba az ügyfeleknek.
Online ügyfélazonosítás, online számlanyitás, online hiteligénylés, ezek tipikusan olyanok, amik az elmúlt két évben annyit fejlődtek, mint előtte húsz év alatt összesen.
Nektek ez egy aranybánya: a megrendelések mellett így sokkal több adat is eljut hozzátok.
Mi eddig is annak az evangelistái voltunk, hogy a banki adatvagyont az ügyfélélmény növelésére és akár a profitabilitás fokozására kell használni. De ahogy mondtam, mi tradicionális bankokkal dolgozunk, ahol nagyon szép nyereségességi mutatókat látsz az utolsó 10 évből, abból az alap üzletimodellből, ami sok száz éve működik: betétet gyűjtesz az egyik oldalon, a másik oldalon meg kihitelezed, a kettő közötti margin, amiből megélsz. Ez az üzleti modell az elmúlt 10 évben zseniálisan működött. A bankok nem voltak rákényszerítve arra a pandémián túl, hogy elkezdjenek innoválni, nem gondolkoztak azon, hogy az adatvagyont hogy lehet felhasználni, hogy lehet személyreszabott ajánlatokat adni.
Megjelentek a trónkövetelők, van-e félnivalója a bankoknak?. Fotó: Sebestyén László
Lehet, hogy a mostani gazdasági helyzet ezt megváltoztatja. Amíg egy iparág a diszrupcióra nem érett, tehát amíg magasan profitábilis, mindenki boldog, addig azért lassú dolga van az innovátornak.
Az új versenytársak nem kezdték el kikényszeríteni ezt a diszrupciót? Már a Revolut is nagyon szeretne hitelezni Magyarországon.
Minden, amit 10 éve mondtunk a bankok piacáról, hogy jönnek a fintech cégek és a nagy tech cégek, ez mind meg fog történni, csak éppen nem 10 év, hanem sokkal hosszabb idő alatt. A pénzügyi szolgáltatások bizalomra épülnek, és a lakossági, de a vállalati ügyfelek is csak lassan kezdenek bízni az új szereplőkben. Nem azt mondom, hogy nem fognak, hanem, hogy sokkal lassabban fog ez végbemenni.
Sokkal több ideje van felkészülni az inkumbens, tehát a beágyazott szereplőknek, a tradicionális bankoknak a változásokra, mint hogy csak úgy elsuhanjon mellettük a világ.
De a generációk fogyasztási szokásaiban hatalmasak az eltérések. A most munkaerőpiacra belépőket sokkal jobban izgatja a Revolut, mint a régi bankmárkák.
Nem látok erre jeleket. Az igaz, hogy ma már minden ügyfélnek nagyon alacsony, hogy mennyi időt tud egyetlen dologra figyelni. Vannak kutatások, nem viccből mondom, amelyek szerint 5-7 másodperc, amíg egy dologra bírsz koncentrálni. Ennyi időnk van nekünk is.
Ennyi ideig tudunk a banki moiblappunkban az olyan fontos dolgokra, mint a saját pénzügyeink figyelni?
Igen. Az adatvezérelt bankolásban épp azon dolgozunk, hogy hogyan tudunk az Instagram-sztorikhoz hasonlóan, 5-7 másodperc alatt lejáró mini videókat csinálni, amivel elmagyarázzuk a felhasználóknak, hogy épp történik valami a számlájukon.
Ha valami újat akarunk megtanítani az ügyfeleknek, arra nagyon kevés időnk van. Az emberekben nincs benne alapból az, hogy a pénzükkel akarnak foglalkozni, számukra ez inkább teher.
Akkor a számlakimutatásokkal miért hergelitek az ügyfeleket?
Szeretném azt gondolni, hogy valami hasznosat is tudunk mutatni ezekkel a kimutatásokkal (nevet). Amúgy van egy nagyon érdekes másik vonal, amin most dolgozunk, nemsokára kint is lesz a piacon:
a bankkártyás költési adatokból – ez havi 100-200 tranzakció, rengeteg adatpont – mutatjuk ki, hogy a fogyasztásodnak mekkora karbonlábnyoma volt.
Havi adatsorokat látva vagy összehasonlítva átlagokkal ez megmutatja majd, hogy hogyan fogyasztasz. Azt is meg tudjuk mutatni, hány fát kellene ültetni ahhoz, hogy ellensúlyozd a vásárlásaiddal járó CO2-kibocsátást.
Mostantól készpénzzel fizetek a gyorsétteremben, hogy ne legyen lelkiismeret-furdalásom.
És ott van a fast fashion vagy ha repülővel utazol. Kemény számok tudnak kijönni. A fiatalabb ügyfélgenerációknál már nagyon fontos, hogy valaki foglalkozik-e egyáltalán ezzel vagy sem. Egyszerűen az érzelmekre hat. Nem is az az érdekes, hogy majd kijön, hogy 14 kilogramm a CO2-kibocsátásod, hanem önmagában az, hogy ezzel ilyen szinten foglalkoznak. Ez egy hívó szó, amire sokan reagálnak.
Jön a Buy Now Pay Later korszaka: egyhetes hitelbírálatból 10 perces procedúra lesz – hála az adatoknak. Fotó: Sebestyén László
Ez egy irány, de a digitális bankolás következő korszaka miről fog szólni?
Rengeteg alulinvesztált terület van. Még mindig sok az olyan, nem mindennapi funkció, amikor felmerül, hogy miért kell ezért bemenni vagy telefonálni? Úgy, hogy a lakossági banki digitalizáció egész jó állapotban van, a vállalati szegmens ehhez képest 10 éves lemaradásban van. Én is csak fogom a fejem néha.
A kkv világ egy mostohagyerek, de van egy új és nagy réteg is: a szabadúszók, akik több forrásból szereznek bevételeket, és akik emiatt nem is annyira hitelképesek, mert nem tudják a munkáltatói igazolást vagy bármit odarakni.
Nekik ugyanúgy szükségük van pénzügyi segítségre.
A lakossági megtakarítások, mivel az elmúlt 10 évben jól mentek a dolgok, szuper magas szintre nőttek – a betét, ahogy mondtam, költség a banknak, az emberek egy része meg Tesla-papírokat vett, de azért a kettő között elég sok lehetőség van. Valahogy el kell magyarázni az embereknek, hogy vannak állampapírok, kötvények is, de tréningre, ugye, nem küldheted őket. És ennek megfelelő eszközöket is kell a kezükbe adni. Az egyik ügyfelünk úgy hívja ezt a területet, hogy Easy Digital Investments, tipikusan
olyan megoldásokra gondolj, amikor azt tudod egyszerűen és gyorsan megmutatni az ügyfélnek egy mobilkijelzőn, hogy a bankbetéten túl is van élet egy kis extra kockázattal.
Ti is mentek ebbe az irányba?
Abszolút, és most jön be erősen a Buy Now Pay Later – a legegyszerűbb részletfizetésnek fordítani. Amikor nem egy bank ad neked áruhitelt, hanem a kereskedő megbízásából egy részletfizetés-szolgáltató, és tipikusan ma még ez egy nem szabályozott folyamat. Amikor úgy veszel meg egy 4000 eurós tévét, hogy a Facebook-profilod meg a banki adataid alapján végeznek egy pontozást (scoring), ami alapján eldöntik, hogy megengedheted-e magadnak, hogy megvedd több részletben, időben elnyújtva kifizetve azt a tévét.
Nem kell várni egy hetet és 35 papírt kitölteni, 10 perc alatt megvan a döntés arról, hogy hitelképes vagy-e.
Ez egy kicsit rímel arra a vízióra, amiről 2018-ban beszéltetek a Forbesnak, hogy a bankoknak kellene egy kicsit e-kereskedővé válnia. Mennyire jött be ez a jövőkép?
Kevésbé, ennek két oka van. Egyrészt, amit mondtam: a bankok nem voltak rászorulva, hogy új bevételi forrásokat keressenek, nagyon jól éltek így is. A másik, hogy az új versenytársak, a neobankok, akik mutatják az innováció irányát, sem ebbe az irányba mentek. Mindenki pénzügyi szuperapp akar lenni. A Revolut kijelölte ezt az irányt, mindenki egy kicsit Revolut akar lenni.
A metaverzum lehet a következő nagy lépés? Oda már mindenki viheti a mindenféle coinjait. Foglalkoztat ez a jövőkép?
A kriptós világ most azért érdekes, mert keresztúthoz érkezett. Sok helyi szabályozó kampányol az ellen, hogy lehessen ezekkel kereskedni, birtokolni vagy akár bányászni – bár érdekes kérdés lesz, hogyan ellenőrzöd egyáltalán kinek van, kinek nincs. Azt hiszem most az árfolyamokon is látszik, hogy van egy globális ellenszél ezen a piacon.
A központi bankok amúgy nincsenek a blokklánc ellen, mert egy csomó költséget kivesz a rendszerből, meg egy elosztott főkönyvvel tudja kezelni azt, hogy kinek mennyi pénze van, de az baromi rossz, hogy ennyire gyorsan és erősen mozgó árfolyamokkal rendelkező instrumentumokba raknak az emberek pénzt.
Ettől a volatilitástól meg kell védeni a lakossági befektetőket.
Erre lehet jó válasz akár az ún. CBDC (Central Bank Digital Currency, digitális jegybankpénz). Ezek olyan, a fizikai devizaárfolyamhoz kötött, de valójában digitális coinok, amivel lehet majd aztán elektronikus kereskedelmet vagy a metaverzumban fizetéseket bonyolítani. Ilyen projektről, úgy tudom, itthon is van gondolkozás. A bankok lesznek majd a következők, akiket ebbe az ökoszisztémába bevonhatnak, de őszintén szólva nem tudom, mi lesz. Ez egy olyan átállási ciklus, amiről talán majd 10 év múlva lesz értelme beszélni. Az elmúlt 10-20 évben épp azt tanultuk meg, hogy ezek a dolgok bekövetkeznek, csak sokkal lassabban. Remélem, azt megérjük, amikor már döntő többségben lesznek blokkrendszeralapú tranzakciók.
A W.UP alapítása után szépen növekedett és profitot is termelt. Az alapítók egy része mégis kiszállt, miért?
Elérkezett a cég egy ponthoz: próbáljunk meg egy nagyobb nemzetközi növekedési ugrást, vagy fókuszáljunk inkább a profitabilitás növelésére és ilyen értelemben a stabilitásra? A tulajdonosok és menedzserek egy része az előbbit akarta, ezt nehéz volt egy platformon tartani, ezért azt mondtuk: rendezzük át a tulajdonosi arányokat. Szerencsére ehhez tudtunk finanszírozást találni. Erős víziónk és motivációnk van arra, hogy milyen szerepet játszhatunk a növekvő banki digitális transzformációban. A kockázatosabb, de potenciálisan nagyobb későbbi értékkel kecsegtető utat választottuk.
Mire kellett ezután a kockázatitőke-befektető Portfolion?
A nagyobb nemzetközi ugráshoz többet kell költeni a termékre, és főleg értékesítésre, marketingre. Mi most fel tudunk venni bármikor egy közel-keleti, német vagy szingapúri sales-est, amit saját cashflow-ból nehéz lett volna finanszírozni.
Egy exiten már túl, a Finshape kapcsán viszont már nem egy regionális szereplőként látják magukat. Fotó: Sebestyén László
Egy rövidebb közleményben jelentettétek be, hogy befektetést kaptok és hogy fuzionáltok egy cseh szektortárssal. Valójában hogy volt ez időben? A Portfolion pénze már erre a tranzakcióra is kellett?
A BSC a befektetés aláírása után került a látóterünkbe, szintén valamilyen jövőképet kerestek maguknak. Ott is volt egy része a tulajdonosoknak, akik már ki akartak szállni, a Portfolion segítségével ki is tudtak aztán.
Mi meg láttuk a két cég között azt a szinergiát, hogy a mi termékünket el tudjuk adni az ő ügyfeleiknek, és fordítva: kevés átfedés a termékek között, kevés átfedés az ügyfelek között, viszont ugyanaz a vevőnk, a Chief Digital Officer, aki az ő dolgaikért is fizet, meg a miénkért is.
Nekünk negyven banki ügyfelünk volt, nekik hatvan: 100 ügyfélnek két terméket már jobban el tudsz adni, mint negyvennek egyet. Hosszú távon persze az a cél, hogy új piacokon új termékeket is eladjunk.
Direkt kerestetek olyan partnert, akivel összeállhattok?
Akkor még nem, de mi mindig is opportunisták voltunk, azaz megragadtuk ezt a lehetőséget is. Ez egy nagyon-nagyon megterhelő időszak volt. Covid közepén megcsináltunk egy menedzsment buyout-ot, letárgyaltunk egy befektetést, és jöhetett volna az, hogy kifújjuk magunkat, és irány a növekedési pálya, product-market-fit, stb. És akkor egyszer csak ott volt a lehetőség, hogy felgyorsítsuk a növekedést.
Úgyhogy rámentünk: három tranzakciót csináltunk meg 12 hónap alatt. Irányba állítani az érdekeket, megalkotni a jövőképet, hogy utána már csak dolgozni kelljen, rengeteg munka volt benne.
De a befektetést, amikor bevontátok, akkor már benne volt a pakliban, hogy felvásárlásokra is mehet a pénz?
A befektetőnk jelezte, hogy elegendő forrás áll rendelkezésre, szívesen használnák akvizíciókra is. Ez most is így van. A fúziót lezártuk a csehekkel, de most is vannak aktív tárgyalásaink. A képlet igazából ugyanaz: több terméket adjunk el több ügyfélnek, vagy plusz ügyfeleket veszünk, vagy plusz terméket a meglévő ügyfeleknek, és a Portfolion ehhez partner.
Nem mondtátok el mennyit vontatok be – abból hívtok le újabb összegeket, vagy újabb körben adhat befektetést a Portfolion?
A hivatalos válaszunk most is az, hogy néhány millió eurót vontunk be, ennél többet most sem mondanék, és van lehetőség újabb körre. Ezen a piacon elég jó benchmarkok vannak arra, hogy milyen értékelés mellett tudunk cégeket vásárolni.
Nem akarunk 100 százalékban cégeket felvásárolni, egy nagyobb részt kivásárolunk, a menedzsment erős része marad, részvénycserével részesednek a teljes csoportból, innentől nekik is érdekük, hogy tolják a szekeret.
Ebben gondolkozunk.
Merre néztek cégeket? A BSC-fúzió jó példa arra, hogy mekkora potenciál lehet abban, ha régiós cégek fognak össze.
A legaktívabb beszélgetéseink a régióban vannak, de országot nem mondanék. Azért az elmúlt két hónapban a geopolitikai események hatására egy picit átértékelődött, más régiókat is vizsgálunk, Nyugat-Európában is, de most nyitottunk irodát Dubajban és Szingapúrban is. Simán elképzelhető, hogy az új Finshape-csoporttagok ezekből a régiókból jöjjenek.
Hogyan működik most a fúzió?
Van közös marketingünk, most fogunk majd egy Finshape Day-t tartani, ahol elengedjük a régi neveket, onnantól minden az új név alatt megy majd. Egy közös termék-propozíció is kialakult már, és ezekről közösen kommunikálunk: elmondjuk, hogy miért jobb neked, ha kettőt is veszel egy helyett.
Nekem ez úgy tűnik, hogy ez valójában egy jól működő házasság, ahol mindenki megtartotta a bankszámláját.
Eddig ez így van. Nem azt mondom, hogy ez nem fog változni, de
mi azt mondtuk, hogy nem akarunk csinálni erőltetett integrációt, az könnyen rombolja a kultúrát, ami miatt elmennek a dolgozóid. Olyan öldöklő harc van a kollégákért, hogy ezt nem engedhetjük meg magunknak.
Óvatosan, megfontoltan haladunk. Az az érdekes, hogy mivel ugyanazon a piacon mozgunk – bankok, digitális megoldásokat csinálunk –, ezért van egy nagyon érdekes kémia a csapatok között, félszavakból megértjük egymást. Nem látom nagyon, hogy lennének kulturális ellentétek. Nyilván a sör mindenkit összeköt, meg ünnepelni nagyon jól tudunk. A pecsenyekacsa meg csehül is pecsenyekacsa. (nevet) A jó gyakorlatokat megosztjuk egymással.
Sokat beszéltünk a banki piacról, de valójában ti adatoldalról is erősek vagytok. Soha nem merült fel, hogy akár spinoff formájában más területen is megmutassátok magatokat?
Milyen szektorokban van sok adat? Telkó vagy egy Mol típusú szereplő, mondjuk?
Igen, csak hát ebben a fránya banki szektorban van erős tapasztalatunk és ütőképes szakember gárdánk, ráadásul jól fizet.
Ehelyett hangsúlyosan globális motivációink vannak. Régen elfogadtuk azt, hogy mi egy regionális, európai szereplő vagyunk. Most meg már azt látjuk, hogy annyira uniformizálódtak mind az ügyféligények, mind a lehetséges technológiák, hogy amit Magyarországon fejlesztünk, azt nagyon jól el tudjuk sütni máshol is. A BSC-nek az Egyesült Államokban is van néhány kisebb ügyfele. Inkább azon vagyunk, hogy megértsük, melyik régióban milyen terméket hogyan érdemes pozícionálni. Ötéves távlatban globális szereplők akarunk lenni.
Van vízió, cél, befektető – aki hozamot akar. Alakul az exitstratégia is? Tőzsde?
Tőzsdéhez kicsik vagyunk, de nincs arra most határidő vagy ütemezés, hogy hol tartunk az exithez képest, vagy ilyesmi. Volt egy magvető befektető cégünk, a BNL Start, de az IND-s időkben is azt tanultam meg: “mindig van az a pénz”. (Nevet.) A Portfolion alapjai hosszú végűek, nem nyom minket semmi, nem kényszerít minket semmi, nem kell rövid távon gondolkodnunk. Sose volt cél, hogy gyors exitet csináljunk.
De az alapot egyszer majd zárják, van rá elképzelés mikor fog akkor történni?
Ez az akkori piaci helyzettől függ. De eddig azt tapasztaltam, hogy legyen bármilyen jó a befektető, mindig rövidebb ideig van jelen, mint a menedzsment. Úgyhogy az én felfogásom az az, hogy egy cég életében az a fontos, hogy milyen hosszú távú értéket tud termelni, azok az emberek boldogok, akik benne dolgoznak – ehhez a keretrendszerhez kellett hozzáigazítani a kockázatitőke-befektető megtérülési igényét vagy horizontját.
Olyan nyomást nem érzel, hogy mi lesz, ha 2-3 év múlva újabb kört kellene bevonni a növekedésre, és kiszárad a piac?
Pénz azért nagyon sok van a piacon, és
hetente jönnek a megkeresések, hogy hú, nincs valami nagyobb felvásárlási célotok, mert ahhoz mi nagyon szívesen adnánk két nagyságrenddel több pénzt, mint amennyit ti valaha láttatok. Csináljuk és fújjuk fel ezt hatalmas nagyra!
És persze opportunisták vagyunk, de csak ezért nem fogunk cégeket felvásárolni, csak olyat, akit tényleg érdemes.
De egy ilyen ajánlatra azért ráharapnátok, nagyra fújnátok opportunista módon a céget?
Bankokat szoftvertermékekkel kiszolgáló cégből azért van nagyobb, például a Tenemos, ami a svájci tőzsdén kereskedik. Ez két nagyságrenddel nagyobb, mint ahol mi vagyunk most, vagyis van még hova menni. El tudom képzelni, hogy ebből egy tök nagyot lehet csinálni, mert az üzleti modell az előttünk van, hogy csinálták ezt a nagyok.
Személyesen hajt, hogy nagyobb sztorit csinálj ebből, mint az IND volt?
Abszolút. Nyilván, ma már mások az értékelések, mint hét évvel ezelőtt voltak. (Nevet.) Ami akkor volt, ma a minimum. A motiváció, hogy nagyobbat építsek, bennem van, aztán az már rajtam múlik, hogy felismerem-e a saját korlátaimat, hogy egy négyszer-ötször akkora cégnél én vagyok az a béna, aki miatt fesztivál van. (Nevet.)
Ha már IND, a két volt alapítótársad onnan szintén nagy projektben van. Az azért ritka, hogy akik piaci alapon ennyire sikeresek voltak, elszegődjenek egy annyira politikaközeli projekthez, mint a Mészáros-féle Bankholding. Engem legalább is meglepett a hír, hogy odamentek digitális üzletágat építeni.
És hogy engem meglepett-e?
Gondolom hamarabb tudtál róla.
Volt egy-két pillanat, amikor én is meglepődtem, de nem látom annyira élesnek ezt a dolgot. Technológiai szempontból a Bankholdingnál most tényleg egy jó dolgot akarnak letenni az asztalra, a nulláról húznak fel egy jövőtálló dolgot. Szerintem erre lehet a büszke az ember, mert szép feladat, a jövő bankját akarják építeni, belülről nézhetik végig, ehhez csatlakoztak.
Ha hívtak volna, mentél volna, elvállaltál volna egy ilyen munkát?
Az IND-ben nagyon nagy szabadságfokkal dolgozhattam. Amikor a cégünket felvásárolta a Mysis, akkor egy 250 fős cégből ültünk át egy 5000 fős válallatba. Azonnal megtapasztalod, hogyan kell úszni az árral egy ekkora szervezetben. Két évig maradtam. Egy ekkora cégben egészen egyszerűen nem érzem, hogy van hatása az erőfkifejtéseimnek. Ez nagyon frusztrált engem. Egy kisebb vállalkozásban a számok is megmutatják a nap végén, hogy a munkádnak mekkora hatása van.
Nagyon lelkesen beszélsz erről, közben meg túl vagy egy nagy exiten, magyar vállalkozók ilyenkor elmennek ingatlanba fektetni.
Ez azt jelenti, hogy nem a pénz motivál akkor, ugye? (Nevet.) Én erre azért elég hamar rájöttem, nem az a típusú ember vagyok, aki végtelen vagyonokat szeretne felhalmozni. Az motivál, hogyha építhetek valamit. Nem tudom ennél jobban megfogalmazni. Ha látom azt, hogy építünk egy felhőkarcolót, és hogy minden nap egy szintet hozzá tudunk építeni, hogy ez sikerült, persze ehhez nem csak mi kellünk, de büszke tudok arra lenni, amit építünk.
És tényleg ez az egyetlen drive. Én büszke szeretnék arra lenni, amit a két kezemmel a kollégáimmal közösen építettem.
