„Startupot indítani bonyi, skálázni még bonyibb, eladni szinte már egyszerű” – írta Csillag Péter, a Starschema társalapítója és ex ügyvezetője a startup safaris előadásának ajánlójában. A big data és adatvizualizációs magyar céget 2022 januárjában vásárolta fel az indiai HCL Technologies, ezzel új fejezet kezdődött a 16 éves cég életében.
Mivel a vevő tőzsdén jegyzett társaság, az indiai tőzsdére benyújtott (BSE) tájékoztatóból kiderült az is, hogy a Szilícium-völgy nagyágyúinak dolgozó startup 42,5 millió dollárért, akkori árfolyamon kb. 13 milliárd forintért kelt el egy teljesen készpénzes tranzakció keretein belül.
Csillag Péter azóta már távozott a HCL-től, angyalbefektetői szerepére koncentrál, és elnökként egyengeti a Hungarian Business Angels Network (HUNBAN) útját. A Startup Safarin a Starschema exitig vezető rögös útjáról mesélt, mi hoztunk öt olyan tanulságot, ami sokat mond arról, mi kell egy sikeres üzlet felépítéséhez szakmai és emberi oldalról.
1. Nem azért kezded el, hogy meggazdagodj
Csillag a kétezres évek eleje óta adattechnológiában utazik, szabadúszóként dolgozott be elég nagy multiknak, például az Oracle-nek, a Terradatának, és elég jól ment a bolt. A cégalapításnak olyan profán okai voltak, mint hogy rájöttek, hogy céges keretek között jobb adórátával tudják eladni munkájukat az ügyfeleknek. „Ez az az időszak volt, amikor minden informatikus céget alapított, mert úgy többet lehetett keresni. Interjúkban mondogattuk, hogy már az első pillanatban tudtuk, hogy mekkora siker lesz ez a cég, de igazából az elején fogalmunk sem volt róla, mi lesz belőle” – mondta Péter a kezdetekről.
2. Speciális problémára kell megoldást kínálnod
A 2006-os alapítás utáni első évek még bőven nem a skálázódásról szóltak. Az szabadúszó projektjeik felpörgetése után még jobban belemélyedtek az akkor még gyerekcipőben járó adattechnológiába. Első nagy projektjük, amiben egy hónap alatt kellett egy lehetetlennek tűnő, adatintegrációs feladatot megoldani, olyan önbizalom-löketet adott nekik, hogy rájöttek:
létezik egy olyan piaci szegmens, ami nem azért akar veled dolgozni, mert te vagy a legolcsóbb vagy a legnagyobb, hanem mert egy speciális probléma megoldására te vagy a legjobb.
Látták, hogy minden cégnél, még a legnagyobbaknál is eljön egy-egy olyan probléma, ahol valami nagyon újjal találják magukat szembe, nincsenek jó gyakorlataik, és a piacról sem tudnak tudást venni, ilyenkor jönnek ők a képbe.
3. Minden megkeresett forint mögött egy ember áll
A Starschema egy szolgáltatócég, növekedésük nem termék alapú, így a skálázódás csak úgy volt lehetséges, ha létszámban is növekedni tudnak. „Egy szolgáltatócégnél a dupla bevétel dupla létszámot is jelent, ami nehéz pénzügyi helyzeteket tud szülni” – mondta Péter. Projektjeiknél nem volt ritka a 120 napos fizetési határidő sem, ezért rengeteg olyan pénzen ültek, amiért már megdolgoztak, de még nem volt a cash flow-juk része. A legdurvább esetekben előfordult olyan is, hogy a tiszteletre méltó, kétmilliárdos forgalmuk mellett volt egymilliárdnyi „working capital”, ami még nem volt az övék, de a fizetéseket és az új emberek felvételét ugyanúgy vinni kellett volna előre.
A pénzügyi nehézségeket eleinte banki hitellel próbálták áthidalni, amin a két alapító, Péter és Földi Tamás háza volt a fedezet, majd rájöttek, hogy van ennél jobb megoldás: jöhetne egy befektető. A cég 2018-ban az OTP Csoporthoz tartozó Portfolion és az Eximbank közös alapjától vont be 5 millió dollárnyi tőkét az amerikai terjeszkedésükre.
4. Amerika: sejtettük, hogy drága lesz, de annál sokkal drágább volt
A portfolionos tőkével a cégben kiléptek az amerikai piacra, ahol annak rendje és módja szerint elkezdték a helyi talent toborzását. Rosszul fogtak neki, hiszen egy frissen piacra lépett, szárnyait próbálgató magyar cég kockázati tőkével a háta mögött közel sem olyan vonzó ajánlat egy amerikai fejlesztőnek, mint egy több évtizede stabil háttérrel rendelkező, jó fizetés kínáló tech legenda, mint az IBM vagy a Microsoft.
Alapvetés, hogy ha elmennek egy nulla branddel rendelkező céghez dolgozni, 30 százalékos felárat kérnek
– mondta Péter.
Amíg rájöttek, hogy arra is létezik külön toborzócég, hogy frissen piacra lépett, ígéretes, de kockázatos cégeknek vadásszon munkaerőt, rengeteg pénzt elégettek, és saját bőrükön tapasztalták azt az összehasonlíthatatlanul más ligát, amit az Amerikában üzletelés jelent. Később elég jól sikerült megvetni a lábukat, volt irodájuk Arlingtonban, San Franciscóban és Washingtonban is, és készítettek olyan ügyfeleknek is adatelemzést és adatvizualizációt, mint az Apple, a Facebook, a Tesla vagy a Netflix.
5. A jó startup menedzser ritka madár
„Mi is úgy építettünk csapatot, mint mindenki más: itt egy új csapat, kéne az élére valaki. És ki más kerülne az élére, ha nem a legokosabb ember?” – mondja Péter, de ma már úgy látja, sokkal nagyobb figyelmet kell fordítani a megfelelő vezetőképzésre. Egy magyar cég útja az exitig sokkal hosszabb idő, mint egy amerikai cégé (előbbié 12-15 év, utóbbié 6-8), és ez nem a tőkehiány miatt van, hanem mert nincs elég tudás a skálázódás megfelelő menedzselésére.
Innovatívnak kell lenni, hiszen pont máshogy akarjuk csinálni, mint a piacon mások
– mondja Péter, és úgy látja, nehéz megtalálni azt az embert a multis vagy kkv-s közegben képzett menedzserek között, aki képes helytállni egy ilyen gyorsan növekvő területen, ahol a túlélés kulcsa az innováció.
A Starschema másik alapítójával, Földi Tamással készült interjúnk itt olvasható.
