Az agilis vezetés nagyrészt arról szól, hogy átértékeljük a hagyományos vezetői működést és felépítünk magunkban egy új vezetői megközelítést, mely végső soron az ügyfél számára létrehozott érték maximalizálását szolgálja. Az agilis vezető eszköztára négy fontos elemből áll.
Az AVICA vezetői workshopjaimon (amelyekről cikksorozatom előző részében írtam) arra kérem a résztvevőket, hogy sorolják fel, mit gondolnak, vezetőként hogyan válhatnak agilisabbá. Legtöbbször a vezetők többé-kevésbé hasonló fogalmakat mondanak, hasonló megközelítésekkel állnak elő. A négy fő megközelítés (nem feltétlenül szó szerint ugyanebben a formában) általában mindig előjön:
- Előrelátás (Prediction),
- Innováció (Innovation),
- Felhatalmazás (Empowerment),
- (ön)Reflexió (Reflection, self reflection).
Ez vezetett el oda, hogy megalkossam az agilis vezetés négy eszközének a modelljét, a PIER-t.
Mit takar ez a négy eszköz?
Előrelátás (prediction)
Széles körben elfogadott tény, hogy manapság a vállalatok nem mindig rendelkeznek 3-5 éves stratégiával. Ehelyett különböző forgatókönyveik vannak, amelyekkel igyekeznek megjósolni, hogy ha a fontos környezeti tényezők így vagy úgy alakulnak, akkor hogyan fognak ezekre a változásokra reagálni.
Attól függően, hogy végül melyik forgatókönyv valósul meg, képesek lesznek arra, hogy gyorsan reagáljanak, előhúzva a fiókból az ahhoz illő tervüket.
Bár a külvilágnak úgy tűnik, hogy ezek a szervezetek gyorsan reagáltak, és csodálják őket az agilitásukért, valójában arról van szó, hogy az agilis hatást úgy érik el, hogy jó előre megjósolják a lehetséges változást, és emiatt képesek gyorsan lépni. A VUCA világban (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous, azaz gyorsan változó, kiszámíthatatlan, bonyolult, bizonytalan) tehát az egyik legalapvetőbb készség, amivel egy vezetői csapatnak rendelkeznie kell, az az előrelátás képessége. Természetesen nem arról beszélek, hogy belenéznek a kristálygömbjükbe, és látják a jövőt.
A trendelemzés és jóslás jelentős fejlődésen ment át az adatelemzési és előrejelzési megoldásoknak köszönhetően. Tehát manapság az egyik út ahhoz, hogy kellően agilis legyél, az inspirációból táplálkozó, okos adatelemzési megoldásokkal megerősített vízióalkotás képessége.
Innováció (innovation)
Az örökösen változó VUCA világban az innováció nem egy lehetőség, hanem alapvetően szükséges dolog.
Ezekben a változó időkben a vezető egyik legfontosabb feladata, hogy bátorítsa azon innovatív megoldások megalkotását, melyek választ adnak a minket körülvevő összetett problémákra. Az innováció izgalmas folyamatában a vezetőnek katalizátorként kell működnie.
Katalizátorként, aki arra bátorítja a kollégáit, hogy eredeti, szokatlan ötletekkel jöjjenek elő, lépjenek ki a gondolkodásunk megszokott keretei közül. Ahogy a mondás tartja: ha mindent úgy csinálsz, ahogy szoktad csinálni, akkor mindig azt kapod, amit kapni szoktál. Az én szememben ez az egyik legvilágosabb megfogalmazása annak, hogy miért gondolkozz kreatívan és innovatívan.
A másik kritikus dolog az innovációval kapcsolatban, hogy az
emberek hajlamosak arra, hogy beleszeressenek az ötletükbe, és még azután is
lelkesen igyekeznek bebizonyítani a működőképességét, miután már kiderült, hogy
rossz ötlet, vagy hogy nem megvalósítható. Azt javaslom, hogy a romantikus
szerelmes lelkesedésével gyártson az ember ötleteket, és a jógik szenvtelenségével
tesztelje aztán ezek érvényességét és a megvalósíthatóságát.
Steve Jobs azt mondta: „Néha az innováció során hibákat követünk el. A legjobb, ha ezeket minél előbb beismerjük, és a többi innovációnk fejlesztésére fordítjuk az energiánkat”. Ez az alapgondolata a Fail Fast Innovation-nek, vagyis a gyors bukás alapú innovációnak. Azt takarja, hogy vegyél egy kreatív ötletet, juttasd el a prototípusig, és teszteld az érvényességét és a megvalósíthatóságát. Ha működik, akkor hajrá – de ha nem, akkor vond le a tanulságokat és térj át a következő ötlet felfedezésére.
Felhatalmazás (empowerment)
A felhatalmazást az üzleti szótár a következőképpen határozza meg: menedzsment gyakorlat, amelyben megosztják az információkat, a jutalmakat és a hatalmat az alkalmazottakkal, azért, hogy azok kezdeményezzenek és döntéseket hozzanak a problémák megoldására, valamint a szolgáltatás és a teljesítmény javítására.
Figyelembe véve a végeredményt – jobb szolgáltatás és teljesítmény – abszolút logikusnak tűnik ezen az úton haladni, nem igaz? Mégis sok vezetőnek kihívásokkal kell szembenéznie, ha erre szeretne indulni. Véleményem szerint a legnagyobb akadály a klasszikus hierarchikus szervezeti felépítés által a vezetőkbe plántált kontrolláló hozzáállás. Az a hit, hogy az emberek csak akkor fogják megtenni a dolgokat, ha megmondják nekik, mit kell tenni.
Elfogadhatom-e vezetőként, hogy egyrészt sokkal fontosabb a „helyes” dolgok megtétele, mint a dolgok „helyesen” tétele, másrészt pedig azt, hogy a leginkább tűzközelben lévő munkatársak látják át legjobban a helyzetet, következésképp ők tudják a legjobb döntéseket meghozni?
A mai életünk tele van kétértelmű és összetett helyzetekkel, amelyek (legtöbbször) gyors döntést igényelnek. Vezetőként arra kell törekednem, hogy ezekben a kritikus időkben ne én legyek a szűk keresztmetszet. Mégpedig úgy, hogy felhatalmazom az embereket, akik ott vannak a helyzetben, hogy hozzák meg a megfelelő döntéseket.
A szoftverfejlesztés agilis módszertanának működési alapját ezen önszerveződő és felhatalmazott kis csapatok adják. Tehát, amikor legközelebb egy meghatározott célra létrejövő munkacsoportot hozol létre, kezdd azzal, hogy valódi szabadságot adsz a csapatnak a szükséges döntések kialakításához, meghozatalához és végrehajtásához, felelősséggel együtt. Biztos vagyok benne, hogy az eredmények kellemesen meg fognak lepni!
Reflexió (reflection)
Amikor mélyrehatóan és fókuszáltan végiggondolunk valamit, az mindig közelebb visz a dolog valódi természetének a megértéséhez. Ezért, ha a vezető szán időt az önreflexióra, akkor biztosan jobban érti majd, hogy milyen motivációk vezérlik őt. Ez abban is segíti a vezetőt, hogy rájöjjön, mik azok a dolgok, amik a múltban hasznára váltak, de ma inkább változtatni kéne rajtuk, vagy el kéne engedni őket azért, hogy a jelen és a jövő kihívásainak jobban meg tudjon felelni. A vezetőnek összhangban kell lennie magával, legmélyebb motivációinak és félelmeinek ismerete világítótoronyként mutathat utat a zavaros VUCA világban.
Rendszeres önreflexiót javaslok minden vezetőnek nem csupán önmagára vonatkozóan, hanem arról is, hogy mi a dolgok általános állapota, és hogy döntései, cselekedetei mennyire voltak helyesek (erkölcsi, etikai vagy jogi értelemben).
A fenti négy szó kezdőbetűiből a PIER betűszót kapjuk, ami szó szerinti fordításban mólót jelent, vagyis a partról a tengerbe kinyúló oszlopokon álló platformot. Ahogy elképzeli az ember, látja, hogy a móló lehetőséget ad, hogy távolabb bemenjen az ember a tengerbe, legyen az nyugodt vagy viharos, és 360 fokos szögben lássa a környezetét.
Véleményem szerint ez a négy eszköz – az előrelátás, az innováció, a felhatalmazás és a reflexió – képessé tesz egy vezetőt arra, hogy mélyebben belemenjen a VUCA világunk viharos vizeibe. Jobban megértse az aktuális helyzetet, problémát, és időben változtasson a dolgok menetén, ha az szükséges, anélkül, hogy túl sok időt veszítene. Nem ez az agilitás lényege?
A szerző a Grow Csoport vezérigazgatója, CxO tanácsadó, inspirációs előadó.
A vendégszerzők külső szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
Nyitókép: Brooke Lark // Unsplash
