A vállalati digitalizációs projekteken dolgozó ShiwaForce-t felvásárolja az eddigi nagybefektetője, és ezzel párhuzamosan a céghez érkezett a konkurens W.UP-ból exitáló Bodnár Béla. Az első féléve után beszélgettünk a piacról és arról, hogy a cég már inkább képességekben, mint szimpla szolgáltatásokban gondolkozik. A digitális transzformáció már egyáltalán nem technológiai kérdés. Interjú.
Forbes.hu: Mi volt az elmúlt félév legnehezebb döntése?
Bodnár Béla: Az sem volt egyszerű, hogy a ShiwaForce-ban folytatom. December 30-án döntöttem el magamban, hogy a következő éveket mindenképpen ennek szeretném szentelni. Az előző cégemben december 31-ig voltam állományban, és igazából nem tudtam, hogy mit fogok kezdeni az életemmel januártól, mi lesz, ami majd újra motivál. Azt hittem sokkal több ideig tart majd az üresjárat, de úgy voltam vele, hogy ez egy olyan lehetőség, ami ha most jött, akkor most kell élni vele.
Mik lettek volna az alternatívák?
Az egyik nyilván a pihenés volt, az önmegvalósítás, csak nem tudtam, hogy ezt hogyan kell csinálni. Ahhoz még túl fiatal vagyok, hogy akár három-hat-kilenc hónapot kihagyjak.
Úgy tudom, januárban már beálltál, nem is volt pihenő a kettő között?
De, öt nap! (Nevet.)
Névjegy
Bodnár Béla pályafutását a banki szoftverfejlesztő magyar IND-nél kezdte, majd miután a társaságot felvásárolták, nem sokra rá megalapította saját technológiai cégét, az adatalapú banki digitalizációs megoldásokat fejlesztő W.UP-ot. Innen a tulajdonostársai vásárolták ki, mert a jövőről máshogy gondolkodtak, majd ezek után igazolt a ShiwaForce-hoz. (A két cég ugyan egymás konkurense, de számos megrendelőnél dolgoznak egymással párhuzamosan különböző digitalizációs projekteken.)
A Forbes Cloud 50 listáján is szereplő, a kezdetektől a felhő alapú megoldásokra építő Shiwaforce a nagyvállalatok digitális transzformációs törekvéseihez nyújt széleskörű támogatást. A vállalat saját, Shiwa termékcsaládját képesek egyéni igényekre szabni, hiszen agilis megoldásaik könnyen integrálhatóak és rugalmasan alakíthatók. Az ökoszisztéma része a nagyvállalati tartalomkezelő, tartalomindexelő, kereső és tartalom-disztribúciós rendszer, és e modulok gyorsan és problémamentesen illeszthetők a már meglévő, vagy cloudban futó backend rendszerekhez. A Portfolion tavaly év végén vásárolta ki az alapító Kovach Antont, aki az agilis módszertan fontos evangelistája a magyar piacon. Bodnár év elején érkezett a céghez, hivatalosan márciusban jelentették be, hogy vezérigazgatóként ő viszi tovább a céget.
Nyilván egy új vezető nem nyithat azzal, hogy azonnal megváltoztat mindent, de ha az elmúlt félévet megnézed, akkor mi volt az a változás, ami már a te nevedhez köthető vezetőként, és fontos volt, hogy meglépd?
Ez egy nagyon nehéz helyzet: jössz és szembesülsz rengeteg dologgal, ami nyilván máshogy van, mint ahogy te hozzászoktál és amiről azt gondolod, hogy működik. De rengeteg esetben ez nem feltétlenül rossz. Időt kell adni ezeknek a dolgoknak, van, ami sokkal jobban működik, érdemes eltanulni.
A menedzsmentben és a munkatársak között is pozitív volt a fogadtatása a vállalati szintű és területi OKR-ek (célok és kulcseredmények) és ezzel párhuzamosan a „people lead” szerepkör bevezetésének, ezt már én hoztam. Ez azt jelenti, hogy már nem az igazgatók felelősek az emberekért, a különböző problémákkal már nem hozzájuk fordulnak, nem ők felelnek a karriertervezésért vagy azért, hogy az emberek milyen képzésekre menjenek – hanem ez az új réteg.
Ez egy teljesen különálló szerepkör?
Nem, inkább egy „váll-lap”. Nem emeltünk ki egy-egy fejlesztőt, hogy mostantól ez a 15 ember a tiéd, inkább arról van szó, hogy bizonyos emberek új feladatokat is kaptak, ami kiteszi a munkaidejük egy dedikált részét. A pozíciókat – egy kivételével – sikerült is belülről feltölteni.
Megnőtt a cég, megnőtt a távolság
Az igazgatói szint a növekedéssel „távol” került a többi munkavállalótól – már nehezebben megszólíthatóak azok, akik korábban könnyen elérhetően voltak. A ShiwaForce agilis módszertan szerint, kisebb csapatokban, sprintekben dolgozik – a közbülső szint beiktatására azért is volt szükség, mert a cég a stratégiáját és céljait is nagyon transzparensen kezeli, de a nagy stratégiai célokat és irányokat le kellett tudniuk bontani területi és egyedi szintekre is. A mostani felállás tulajdonképpen egy duális szervezetet eredményez, amelyben a termékfejlesztés, a projektek leszállítása agilis csapatokban történik, ugyanakkor vannak olyan tevékenységek, feladatok, amelyek állandó vezetést igényelnek.
A covidot átugorhatjuk abból a szempontból, hogy mára elég egyértelmű, mekkora hatása volt a digitális transzformációra. A céges podcastetekben viszont beszéltetek egy projekt kapcsán arról is, hogy az ukrán háborúban komoly kockázat, hogy a fizikai – például banki – adattárak, szerverek megsemmisülhetnek. Megjelent ez a félelem a piacon?
Abszolút jelen van ez a félelem, szabályozói oldalról pedig megjelent egyfajta „engedékenység”, miszerint az adatokat át lehet vinni felhőbe – ez nagyon gyorsan megtörtént Ukrajnában. A felügyeleti szervek is belátják, hogy hozzánk nagyon közel is ki tudnak alakulni ilyen veszélyhelyzetek, és ilyenkor nem elég két hét arra, hogy mindent átköltöztessenek a vállalatok.
És ha Ukrajnában tudnak működni a banki rendszerek felhőben, akkor miért ne működhetnének máshol is?
Egyre nagyobb a nyitottság, egyre inkább előtérbe kerülnek a cloudból, cloud natív megoldásokból fakadó előnyök, reálisabban látja mindenki a kockázatokat és azok feloldását, de a szabályozói környezetnek még változnia kell.
Mely területeken kaphat nagyobb lendületet a digitális transzformáció?
A bankok és a telkó szektor járt mindig is elöl, de nekünk is fontos, hogy kilépjünk ezekből a szektorokból. Amit ők megvalósítottak, az azért előbb-utóbb megjelent más iparágakban is, a bankoknál most sok a jó tapasztalat, abszolút a digitalizáció élére álltak. Más, kevésbé digitalizált szektorokban is megvan már a nyitottság: volt beszélgetésünk most építőipari szereplővel is, mert azt mondták, gyertek, tanulni akarunk, mert most már nem tudunk növekedni a meglévő rendszereinkkel, javítani kell a hatékonyságon. A következő terület a gyógyszeripar lehet számunkra, a digitalizáció itt elég magas fokú, de komoly transzformációs igények vannak és vannak is már projektjeink.
Mennyire érint mélyen egy szervezetet a digitális transzformáció?
Ezt sokan leszűkítik arra, hogy milyen csatornákon érhető el valaki, vagy hogy a digitális ügyfélkezelés hogyan valósul meg. Rengeteg komponens kell a digitális átalakulás sikeres megvalósulásához. A legmagasabb szintről kell a támogatás mellé (CEO, top menedzsment), mert ez végül a szervezetben mindenkit érinteni fog. Ez nem is annyira technológiai, mint inkább szemlélet (mindset) kérdése.
Az IT és digitális vezető mellett a pénzügyi, HR vagy a marketingvezető szemléletváltására is szükség van, ha a core tevékenység is változik. A pénzügy életét is új alapokra helyezi, ha az eddigi éves tervezés helyett, kéthetes sprintekben és gördülő büdzsé tervezésben kell gondolkodni, de a HR sem ülhet a babérjain: a felhő szervereket lehet percek alatt felfelé vagy lefelé skálázni többszörösen is, de embereket, szakértőket nem olyan könnyű egyik pillanatról a másikra elővarázsolni.
Egy tradicionális vezetőt eddig teljesítmény alapon értékeltek és ezt ő el is várta, eszerint menedzselte a csapatát, míg az új felállásban, agilis szervezetben már olyan vezetőnek kell lennie, aki karriert tervez, képzi az embereket, segítik a jövőjüket, segíti a mindennapi döntéseiket, tehát a menedzserek szintjén is teljesen elmozdul a fókusz. És akkor most még mindig csak a szervezetről meg az emberekről beszélünk.
Régen az volt a baj, hogy nem voltak erre megfelelő vagy teljeskörűen használható IT eszközök.
Mostanra átestünk a ló túloldalára: minden feladatra rengeteg eszköz van. Nagyon nehéz kiválasztani azt a kombinációt, ami adott iparágra, szervezetre, folyamatra, módszertanra megfelelő.
Ez az, amit mi erős technológiai alapon a „DevOps” működéssel próbálunk becsomagolni, ennek lényege: költséghatékony és skálázható technológiai megoldások, ami stabilan és megbízhatóan üzemeltethető. A digitális átállás tehát egy nagyon sokrétű dolog, ami nem működik ezek nélkül az építőkockák nélkül – ebből is látszik, hogy nem csupán arról van szó, hogy csinálunk egy online felületet, ahol az ügyfelek el tudnak intézni sok mindent.
Rengetegen jelentek meg – főleg a covid okán bevezetett korlátozások miatt – a digitális térben. Fokozódott értük a verseny is?
2020 óta körülbelül 2 millió új online felhasználó jelent meg csak a magyar piacon, de sokszor nagyon eltérő szokásokkal, tudással, mint az eddigi koraibb befogadók.
Azért lett nagy a verseny, mert egyrészt nagyon magasak az ügyféligények, másrészt nagyon gyorsan változnak. És mindenkinek erre kell reagálnia. A másik oldala ennek a nagy versenynek, az pont a technológiai oldalon van: nagyon sok kisebb célmegoldás jelent meg a beszállítóknál, akik egy-egy dolgot iszonyat jól lefednek.
Mi lesz a szuperappokkal vagy az univerzális, „dobozos” szoftverekkel?
Az ügyfeleink célja, hogy ezekből a kis építőkockákból ökoszisztémákat rakjanak ki, saját platformot fejlesszenek házon belül, saját forráskóddal – nekünk a célunk ezen a trenden belül, hogy legyen két-három olyan blokk, aminek mi vagyunk a gazdái, és amiben mi vagyunk a legjobbak.
A digitális transzformáció egy egész szervezetet átható változás, elsősorban a mindsetről és nem a technológiáról szól. Fotó: Sebestyén László
Beszéltetek arról korábban, hogy a dobozos szoftvertermékeknek a cégek ki voltak, vannak szolgáltatva – amit azokban nem lehetett megoldani, azt nem lehetett és kész. De mennyire kiszolgáltatott egy megrendelő, ha egy csapat egyedileg fejleszt neki egy szoftvert? Ez nem ugyanolyan függő viszony csak másik üzleti modellben?
Akár jogos is lehetne ez a félelem, de a megrendelők a csapatokat manapság már úgy állítják össze, hogy igazából a képességekre alapoznak.
Azok a képességek, amik egy adott egyedi szoftvert tudnak támogatni vagy továbbfejleszteni, azok egy idő után belülről vagy akár más vendoroktól is nagyon könnyen beemelhetők.
Sokkal nagyobb kötöttség, ha a beszállító egy olyan készterméket ad, aminek a „fekete dobozához” senki más, csak ő tud hozzáférni.
Ma valójában képességeket vesznek tőlünk – az ügyfél a kódhoz ugyanúgy hozzáfér, sprinteket és projekteket kell futtatni, csapatot építenie. Ez egy fordított viszony, mint korábban, és inkább a lemaradó IT-cégeknek lehetnek ezzel kapcsolatos félelmeik.
Valójában képességeket, szürkeállományt árultok?
Igen, és már az ügyfelek is arra vannak berendezkedve, hogy egy egészséges mixet állítsanak össze a saját és más, vásárolt vagy bérelt emberekből, ez mindenki érdeke. Meg kell lennie annak a nyitottságnak, hogy átadjuk a tudást az ügyfélnek, igenis tudjon hozzányúlni a kódhoz, legyen neki is saját embere egy projekten. A mi oldalunkon sem skálázható az, hogy mindent mi csináljunk meg az ügyfélnél.
Az egészséges mixhez nálatok is jó emberek kellenek, mekkora értük a harc?
Aki hallott már rólunk, szívesen jön ide. Jobb helyzetben vagyunk, mint az átlag, de ha össze kell hasonlítanom azzal, milyen volt a piac mondjuk 3-5-7 éve, annál sokkal nehezebb. Akkor egy medior-senior embert lehetett két hét alatt szerezni, most ez két hónap, de nem lehetetlen.
Megtartani nehezebb vagy megszerezni?
Kinyílt az egész piac, mindenki otthonról akarja a munkáját végezni.
Tudnak az emberek vidékről Budapestre vagy akár Budapestről külföldre is dolgozni, innentől kezdve sokkal nehezebb helyzetben vagyunk, mint a covid előtt.
Amennyit segít ez felvétel oldalon, annyit nem segít a megtartás oldalán. Olyan technológiákkal kell dolgozni, olyan kultúrát kell teremteni, hogy az emberek ne akarjanak elmenni.
Baj, hogy otthonról akarnak dolgozni?
Az embereket rövid távon, de középtávon sem hiszem, hogy vissza lehet terelni az irodába, ki kell jól alakítani a hibrid munkavégzés körülményeit. Személy szerint kicsit fáj ez, mert nekem a cég egyet jelent egy közösséggel, én be is járok minden nap. Ha az emberek nap mint nap találkoznak, kialakulnak akár baráti kapcsolatok, kialakul egy közös identitás, ide járok be, ide tartozom, ehhez teszek hozzá. Ha valaki két évig nem jön be, ez ki fog belőle kopni.
Ha valaki megfelel és felveszitek, de azt mondja, hogy Balatonfüredről fog dolgozni, nem jár be…
Van ilyen. És támogatnunk kell ezt is. Különben lemaradsz a piacon. Nézd, az emberek, akik bejárnak, nem a jó monitorok miatt jönnek, hanem a találkozások miatt. A hibrid munkavégzést mi korábban kezdtük, a dolgozók egy része ügyféloldalon ül kint, szóval van elfogadottsága. Egy cégnek a bizalomra kell épülnie – mi bízunk abban, hogy az embereink jó munkát végeznek, ők meg bíznak benne, hogy jó irányba visszük a céget és jövőtálló dolgokba vágunk bele.
Nem lehet már visszaterelni mindenkit az irodába. Fotó: Sebestyén László
Hogyan változik a kapcsolat a korábbi nagybefektető Portfolionnal?
A Portfolion megvásárolta a cég maradék, kisebbségi részét is tavaly év végén, ezzel mi a stratégiai befektetésükké válunk, a tranzakció még nem zárult le teljesen. Ez is összefüggésben volt azzal, hogy engem megkerestek, vagyis ez a tranzakció nekem már egy adottság volt, amikor a döntést meghoztam. Év végén van egy opcióm arra, hogy én is beszálljak.
Azt mondtam, hogy én olyan dolgot szeretnék csinálni, amiben tulajdonos is vagyok – és olyan dologba fektetnék, aminek én is aktív alakítója vagyok.
A tulajdonosi szemlélet nekem a W.UP után nagyon fontos volt. Úgyhogy igazából ez lesz egy változás, de hát ez nyilván részemről sem egy „befektetés” lesz a cégben, hanem a Portfoliont kell majd kivásárolnom valamekkora részben.
Van valami mérföldkő, ami, ha év végére összejön, beszállsz?
Ha úgy döntünk év végén, hogy ez működik és megyünk tovább együtt, akkor lehívhatom az opciót.
Jelképes vagy szemmel látható részre szól?
Hát…
Egészen pontosan: egy vagy kétszámjegyű százalékról beszélünk.
Utóbbi.
Befekteted az egész exitpénzt?
Remélem nem az egészet! (Nevet.)
Sok banki ügyfeletek van, mennyire számít az, hogy közben az OTP-csoporthoz tartozó Portfolion ott van mögöttetek? Közben sok más bank mellett annak a Magyar Bankholdingnak is dolgoztok, amely épp az OTP ellenlábasát építi.
Ezen a piacon ez nem okoz gondot, hiszen szakmai alapon dolgozunk mindenhol és ezt mindenki tudja. Mindig is maximum az árbevétel fele származott az OTP csoport cégeiből, szóval itt mindenki abban érdekelt, hogy piaci alapon megszerzett projektekből éljünk és növekedjünk.
Komoly régiós terveitek vannak.
Igazából három-öt évesnek nevezzük a tervünket, de ki tudja, hogy öt év múlva mi lesz, sőt lehet, hogy fél év múlva fordítani kell az elképzeléseinken. (Nevet.) Az idei évben próbáljuk ezt megalapozni, úgy átalakítani az egész működésünket, hogy ez skálázható legyen. Jövőre lesz egy nagyon erős felfutási szakasz, amikor sokat kell befektetnünk abba, hogy a nemzetközi pályára is ráálljunk – és utána van három évünk, amikor teljes gőzzel mehetünk előre. A terjeszkedés kétirányú: a régió országaiban és más iparágakban. A bankokkal elért eredmények, referenciák, tapasztalatok egy-két éven belül más szektorokban is a jövő kulcsai lesznek.
A digitális transzformációval foglalkozó cég hogyan megy külpiacra?
A stratégiai helyeken irodát kell nyitnunk vagy partnereket találnunk. A régió országai érettségben hozzánk hasonlóak, de fontos, hogy legyenek helyi, a nyelvet beszélő kollégáink is.
Hol lesz az első iroda?
Nagyon nehéz ezt most megmondani, de Horvátország, Szerbia vagy Bulgária remek célpiacok. Az fontos mérföldkő lesz majd, hogy az első év végére legyen teljesítésünk és árbevételünk egy külföldi projektből.
Van rajtad valamilyen elvárás a tulajdonostól?
Az idei éves tervet már nekem kellett leraknom, ez már az én vállalásom.
Mennyire volt nehéz a W.UP után tulajdonosi szerepből kvázi alkalmazotti székbe visszaülni?
Az én gondolkodásomban mindig benne volt, hogy én most itt azért dolgozom, hogy tulajdonos legyek. Nem úgy gondolkodtam, hogy „na, most akkor én egy alkalmazott vagyok, és lehet, hogy majd kapok tulajdonrészt is”, hanem a nulladik pillanattól kezdve azért csinálom ezt az egészet, mert én ezt tulajdonosként is szeretném csinálni.
