Frei, Lovasi, Bata – és 25% tó a júliusi Forbesban

Standon a júliusi Forbes, a címlapon Frei Tamás, aki félretette legújabb könyvét, hogy a kávézóláncára koncentrálhasson. Komolyan gondolja, hogy Magyarországnak versenyeznie kell a magyarokért. Nincs nyár Forbes Balaton-összeállítás nélkül: megnéztük […]

Bővebben

19 évesen átvette a családi vállalkozást, majd megcsinálta a csapvíz Nespressóját

Szabó Márton egyidős a családi vállalkozással, amit szülei a rendszerváltás idején alapítottak. Amikor zátonyra futott a cég 2008-ban, nulla tapasztalattal és előképzettséggel vette át, a régi cégből csak a kert alatti gyártócsarnok maradt, a sportszereket vízadagolókra cserélte, és menetközben tanulta meg, mivel is jár egy cég vezetése. A saját fejlesztésű, okos otthoni víztisztítót az Indiegogo-kampánytól függetlenül legyártja, külföld a cél.

„A 90-es évek közepe táján volt a csúcs, ekkor 30 ember dolgozott az üzemben, újsághirdetések után rendelték százával a kondigépeket, alig győzték teljesíteni a megrendeléseket” – meséli Márton, miután körbevezet az átlagosnak tűnő gödöllői családi ház rejtett csarnokában. Kívülről nézve semmiből nem lehet gyanítani, hogy a kert végében – és az alatt – komplett gyártóüzemet és bemutatótermet húztak fel.

A többszáz négyzetméteres földalatti gyárban összesen százezer darab sportszert gyártottak le, a csúcson harminc munkás dolgozott az üzemben, és már akkor használtak ipari robotgépeket, amikor nem cikkeztek folyamatosan a robotizációról.

A Fitti Sport sportszergyártó története 1989-ben indult, a márkanévvel a mai napig lehet találkozni olyan konditermekben, ahol ritkábban cserélik a felszerelést. Ekkoriban Magyarországon nem csinált a Szabó családon kívül senki kondigépeket, a magyar piac sem volt annyira nyitott a külföldi cégek előtt, hamar felfutott a vállalkozás.

Szabó Márton a kertvégi bemutatóteremben, innen vezet le lépcső a földalatti üzemcsarnokba // Fotók: Sebestyén László

Aztán megjelentek a versenytársak, az országba bejöttek a hipermarketek, akik olcsó kínai importtal árasztották el a piacot, az előnyük hamar szertefoszlott. „Külföldre terjeszkedni nem mertek, talán a nyelvi akadályok miatt, a hiperekkel nem tudták felvenni a versenyt, üzleti modellt sem akartak váltani, inkább már a nyugdíjon gondolkodtak, így lejtőre került a cég” – meséli tovább Márton, milyen kihívásokkal szembesültek szülei. A 2000-es évek folyamán egyre kevesebb lett az alkalmazott, végül nullára csökkent, a nagyobb keresletre felhúzott gyártásból még máig megmaradtak kondigépek: ott állt a fekvenyomópad és az ellipszisgép a sarokban, amikor beléptem a felújított bemutatóterembe.

Egy cégben egy főnök van

Mártont egyáltalán nem érdekelte gyerekkorában a cég: „hangos volt és olajos vasak mindenhol, nem az én stílusom.” Akkor hagyta ott az egyetemet, amikor szülei cége is megfeneklett – gépészmérnöknek tanult, de nem kötötte le az elmélet, sokkal inkább a gyakorlati műszaki problémák izgatták, most is olyan átéléssel beszél szelepekről, hűtőbordák méretezéséről, ahogy én soha, pedig van egy műegyetemi gépészkari diplomám. Gondolkozott, mit kezdjen magával, a vállalkozói lét adta magát, már csak az volt a kérdés, mibe vágjon, és a családi cég is pont útkeresés előtt állt. „Együtt ötleteltünk, mibe kéne fognunk, édesanyám szépségszalonnal próbálkozott, de árultunk kerti grillezőt is, én azon is gondolkodtam, hogy Apple-boltot nyissak, ahogy megjelent az első iPhone.”

„Végül a ballonos vízadagolók mellett döntöttünk – meséli. – Mi már évek óta ilyet használtunk otthon palackozott ásványvíz helyett, ránéztünk, és azt gondoltuk, ha nekünk jó, miért ne lenne másnak is.” Az irány közös döntés volt, de hamar kiderült, apa és fia máshogyan képzeli el a cég jövőjét.

„Egy cégben egy főnök van” – szokta mondani az apja, inkább ráhagyta a céget a lelkesebb fiára, hogy csinálja, ahogy akarja.

Történt ez 2008 környékén, Márton akkor 19 éves volt, a Fitti Sportból Q&C lett, és gyakorlat közben tanulta, mivel is jár egy cég vezetése. Az apa, Szabó Gyula teljesen kivonult a napi ügyekből, csak formálisan, papírokon maradt a kft-ben, néha ad tanácsot, aztán vagy megfogadja a fia, vagy nem.

Először próbálkozott vízadagolók lakossági forgalmazásával is, de a bérbeadás jobb iránynak tűnt, „Egy olyan gép, ami nálunk volt otthon, akkori áron 40-50 ezer – mai áron 90-100 ezer – forintba került, amit nem sokan adtak ki érte, hiába hozná vissza az árát fél éven belül, ha egy család a boltban vásárolt közepes minőségű ásványvíz helyett ilyet használna.” Pár hetes Tesco-standolással indult a bevezetés, különösen sikeresnek tűnt, rengeteg igényelték a gépet havi 1200 forintos áron. De ez a modell sem működött hazai viszonylatban:

„túl sok volt a visszaélés, elmaradtak a bérleti díjjal, eltűntek a gépek, vagy nem rendeltek egy idő után ásványvizes ballont, hanem csapvizet töltöttek bele.”

Ekkor állt át inkább B2B-re (business-to-business) modellre, a céges ügyfelek kiszámíthatóbb piacot jelentenek, rendesen fizetnek, stabil ügyfélkört lehet kialakítani, ugyanakkor nagyobb is a konkurencia, nem lehet nagy szeletet kihasítani a tortából. 2010-ben vezette be a hálózatra köthető vízadagolókat, ami közvetlenül a vízvezetékre kötve szűri és tisztítja a csapvizet, harmadik lábként lakossági és ipari célokra szállítanak vízkezelő és víztisztító rendszereket.

Márton sokáig one-man-showban tolta: ügyfelekkel tartotta a kapcsolatot, házhoz szállította a gépeket és a ballonokat, ő volt a karbantartó, intézte a beszerzést, közben vitte az üzletet. A cég szépen nőtt, 2012-es 35 millió forintos árbevételt duplázva 2015-re elérte a 75 milliót, már alkalmazottakat is felvett maga mellé. Az idő előrehaladtával egyre többet tanult a vízadagolókról, megismerte az alkatrészeket és a megbízható beszállítókat, a műhelyben pedig kiélte a benne lakozó gépészmérnököt: gyári gépeket tuningolt, plusz alkatrészeket tett bele, szódakészítővel szerelte fel, új konstrukciókkal kísérletezett.

„Odáig fajult, hogy annyi elemet tettem bele, túlzással már csak egy burkolat hiányzott egy új termékhez.”

Ez vezetett a felismeréshez, hogy ha már ennyi tapasztalatot szerzett az átépítéssel, alkatrészekkel és a beszállítókkal, akár saját terméket is fejleszthetne.

Az Apple és a Nespresso szerelemgyermeke

A termékfejlesztés lett a fő csapásirány az elmúlt években, a cég többi tevékenységével annyit foglalkozik, hogy a meglévő 500-700 lojális ügyfelét kiszolgálja, a bevételt pedig visszaforgatta, így nem kellett befektetőt sem keresni.

Eddig nagyságrendileg 50 millió forintot fordított fejlesztésre, komplett termékcsaládban gondolkodik, ennek az első modellje a Nano. Nem állít kevesebbet, mint hogy ez a világon kapható legkisebb vízadagoló, innen a név is.

„A méret a koncepció lényege: a kapható vízadagolók hiába baromi kényelmesek, a legkevésbé sem szexik egy konyhában.”

És meg kell hagyni, sosem gondoltam, hogy valaha birtoklási vágyat ébreszt bennem egy vízadagoló. Nem mellesleg hetedannyi áramot fogyaszt, mint a legtöbb piacon kapható vízadagoló. Háztartási vagy kisebb irodai felhasználásra szánja, hálózatra kötve a víz a hozzátartozó szűrőrendszeren át jut a gépbe, ami hűteni és forralni is tud. Méretre egy kapszulás kávégéphez hasonlítható, de sokkal minőségibb benyomást kelt a hajlított, rozsdamentes fém, csavarmentes unibody vázával. „Sokkal egyszerűbben is meg lehetett volna oldani a házat, de ragaszkodtam, hogy ha csinálok valamit, akkor a végeredménynek prémium hatása legyen.” Azt válaszolja, nem volt tudatos az Apple-hatás a dizájnban, de a kaliforniai márka filozófiája látszik, hogy közel áll hozzá: kezében ott volt az iPhone, a csuklóján pedig az Apple Watch interjú közben.

A dizájn viszont kompromisszumokkal is jár: az iparágra rálátó forrásunk megerősítette, amit Márton is mondott, hogy a közép-kelet-európai piacokon, köztük a magyaron is, nagyon mennek a szódás gépek, viszont ekkora méretbe egy szódás egység már nem fér bele. Erre a tervezett termékcsalád nagyobb tagjai lehetnek képesek.

Ez azt is jelenti, hogy visszakanyarodik a kezdetekhez, a lakossági fogyasztók kiszolgálásához, akiket nem tudtak megfogni 10 éve a nagy gépekkel, ami egyébként nemzetközi tendencia, más gyártók is indulnak a lakossági felhasználókért. „Az elmúlt egy-két évben jelentek meg a nagy gyártók ehhez hasonló méretű készülékekkel, akkor, amikor már javában fejlesztettem, de még ezek is kétszer akkorák, mint a Nano.” Jó példa erre a Virgin (igen, a Richard Branson-féle) Pure modellje, de a dél-koreai gyártókat külön kiemeli, ott hatalmas biznisz a vízadagoló, minden harmadik háztartásban van, a három nagy helyi gyártó összesen évi két millió egységet gyárt, exportra is.

Nem őket akarja betámadni, inkább az egyediséggel akar kitűnni, ami nem csak a külsőben jelenik meg.

Egyszerű gombok helyett érintőpaneles csúszkán lehet előre beállítani a kívánt mennyiséget, megtanulja a felhasználási szokásokat és ez alapján takarékoskodik a hűtéssel, a melegítés átfolyós rendszerű, valamint wifin és Bluetoothon csatlakozik okostelefonhoz.

„Ez inkább a szolgáltatói támogatásról szól, mint a felhasználóról: a gép felhőbe küldi az adatokat, ha elhasználódik a szűrő vagy vízkőteleníteni kell, nem kell külön szerelőt hívni többszáz kilométerről feleslegesen.”

A sorozatgyártás skálázható, de még nem tervez darabszámmal, a felső korlát, amit szerinte egy-két éven belül ki tud még elégíteni, az tízezer darab.

“Sok múlik a termék jó pozicionálásán és a célközönség pontos belövésén, különben a marketingköltségek könnyen elszállhatnak” – mondta a Forbesnak Tárnok Eszter vevőszolgálati vezető a Clearwater Kft.-től, ami lényegében egy konkurens cég. Ők főleg ballonos vízadalókkal foglalkoznak, jelentős szereplők a magyar vízadagolópiacon (2016-ban közel 1,5 milliárd forintos bevétel mellett több mint száz főt foglalkoztat a vállalat). A kkv-k esetében a külföldi piacokra jutásnál a fő kihívást az utazások, tárgyalások illetve ügynökök költségeiben látja, ennek a kitermelését kell megoldani, esetleg alternatív – akár állami – közvetítőhöz lehet érdemes fordulni, magyarázza.

Már az Indiegogo sem a régi

Márton a Nanót a magyar piacon túl inkább külföldre szánja, tavaly kint volt az amszterdami Aquatech kiállításon is a termékkel, ami a legnagyobb vízipari expó, Kínában és az USA-ban is megrendezik. Jelenleg is fut az Indiegogós kampány, amivel inkább a marketing volt a szándéka, a kitűzött cél – 70 ezer dollár – is csak szimbolikus. A terméket amúgy is bevezette volna enélkül is, de így könnyebbnek gondolta a bejutást a tengerentúli piacra.

Saját bevallása szerint eléggé rosszul mérte fel a helyzetet.

Egy éve készültek a kampányra, költöttek is rá, hogy legyenek feliratkozók, de az eddig befolyt összeg alulmúlta a várakozásait. „A nagykönyvben az van írva, hogy a feliratkozók konverziója támogatókká 5 százalék. Nekünk 0,5 százalék lett.” A kampány jelenleg 40 százaléknál tart, még van két hét hátra, de ez körülbelül magának a kampány előkészítésének a költségeit fedezi.

„A legtöbb kampány mögött marketingügynökségek vannak, túl nagy a zaj, inkább hasonlít már egy webshopra, mint amire eredetileg kitalálták a közösségi finanszírozást.”

Ez a benyomása már a kampány előtt is megvolt, ahogy egyre jobban beleásta magát a közösségi finanszírozás témájába, de addigra már annyi energiát és pénzt belefeccöltek, hogy nem akarta lefújni. „Ha valaki egy ötletből akar gyártható hardverig jutni közösségi finanszírozással, szinte esélytelen.” Ilyen példának ott van a Shoka Bell, a biciklis okoscsengő tanulságos története. Hiába gyűjtött össze 200 ezer dollárt Kickstarteren, a támogatók több mint egy éve várnak a termékre, a pénz elfogyott, mire gyártásig jutott volna.

Egy másik most futó magyar Indiegogo-kampány, a lopásgátló tokot fejlesztő Safeskiné sem áll jól, ők 30 százalékon megrekedtek – nekik a gyártósor megvan, a fröccsöntőfej beszerzésére fordítanák az összegyűjtött pénzt. Egyetlen pozitív magyar példa jut eszébe: a Brewie az otthoni automata sörfőzőre a cél 223 százalékát, 723 ezer dollárt, átszámítva több mint 180 millió forintot tudott összekalapozni, de ez is már több mint hároméves történet.

Nem tudtunk annyi gépet adni, mint amennyit akartak. A havi 500 is kevés lehet a magyar Brewie sörfőző gépeiből

Hatszor lopták el a telefonjukat. Inkább fejlesztettek egy lopásbiztos tokot

Ebből a szempontból Márton helyzete szerencsés, a telephely és az infrastruktúra adott volt a kert alatt, és egy működő cég bevételeit forgatta vissza termékfejlesztésbe, így igazából tétje nincs a közösségi finanszírozásnak, a termék bevezetését sem veszélyezteti egy sikertelen kampány, inkább csak bosszantó mellékvágány. Éppen ezért most azon gondolkodik, hogy lefújja-e az Indiegogo-gyűjtést: „körülbelül 20 megrendelés érkezett Amerikából, több a gond vele, mint a haszna.” Ebben az esetben a betett pénzt visszakapnák a támogatók, ő pedig felajánlja, hogy amikor a terméket piacra dobja, értesíti őket, és a kedvezményes előrendelési áron, 450 dollárért (115 ezer forintért) kaphatják meg.

Így nyugodtan koncentrálhatna a termék sorozatgyártásra kész verzióján, határidők és nyomás nélkül. A célpiac maradna Európa nyugati fele, felveszi a kapcsolatot a nagyobb forgalmazókkal, és rajtuk keresztül árusítana. De már gondolkodik a következő fejlesztési irányokon:

például ami szódát is tud adagolni, innen pedig csak pár lépés lenne a kapszulás kávégépek mintájára egy olyan gép, ami kapszulás üdítőket is tud készíteni.

Olvasd el Üzlet rovatunk további cikkeit!
Ezeket láttad?
Címkefelhő