Az év legcukibb Forbes magazinja

Az év legcukibb Forbes magazinja jelent meg decemberben, a címlaptól már önmagában elolvadok: Halász Judit és Bálint György közös képen. De a tartalomjegyzékben lévő felvétel az igazi kedvesség. A fotózáson […]

Bővebben

Várkonyi Balázs, az Extreme Digital társalapító-ügyvezetője. Fotó: Orbital Strangers

Nem a magyar szereplők ellen szól a fúzió az Emaggal – interjú az Extreme Digital vezérével

Dél-Afrikában előbb tudták, hogy le kell majd ülnie egymással az Extreme Digitalnak és az Emagnak, a magyar online kereskedelmi piac két legnagyobb szereplőjének, mint itthon. A két cég nemrég kapott engedélyt a fúzióra – torzítják-e majd a piacot, mennyire jön a nyakukra a Facebook, a Wish vagy éppen az Amazon, és lenyeli-e a csak fejlesztőből 1500-at foglalkoztató Emag a magyar piacvezetőt? Be nem teljesült tervekről, az új közös stratégiáról és a kereskedelem jövőjéről beszélgettünk az Extreme Digital társtulajdonos-vezetőjével, Várkonyi Balázzsal. Interjú.

Összeolvad a hazai e-kereskedelmi piac két legnagyobb szereplője, a magyar alapítású Extreme Digital valamint a román piacvezető Emag, mely ma már a dél-afrikai óriás, a Naspers Group tagja. A két társaság közös holdingot hozott létre, ebbe apportálták eszközeiket, 48 százalékban lesznek tulajdonosok az Extreme Digital alapítói. A közös vállalat vezérigazgatója Várkonyi Balázs lesz, míg Kelemen Gyula, az Extreme Digital másik társalapítója az új cég pénzügyi igazgatói tisztségét tölti be. Catalin Dit, az Emag korábbi hazai ügyvezetője az új vállalalat kereskedelmi igazgatójaként folytatja munkáját. Elbocsátások egyik cégben sem lesznek, hiszen a következő években masszív növekedést terveznek.

Amikor tavasszal bejelentettétek, hogy fúzióra léptek a nagy versenytárs Emeggal, akkor azt mondtad, hogy izgultál a bejelentés előtt. A Versenyhivatal döntése előtt mekkora volt az izgalom? Elég sokára érkezett meg a jóváhagyás.

Februárban írtunk alá az Emaggal, nagyjából egy év alatt jutottunk el a megállapodásig. Egyértelmű volt, hogy ezt egy versenyhivatali eljárás követi majd. Akkor még egy 30 napos vizsgálati időt tartottunk reálisnak, úgy véltük, hogy ez egy „közepesen nehézkes” ügy lesz majd a hivatalnak. Ehhez képest viszonylag gyorsan nagy ügyletnek nyilvánították, ilyenkor nettó négy hónapja van a GVH-nak a döntésre, ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy amikor kérdéseket kapunk, akkor az „óra megáll.” Ezért tudott ilyen sokáig elhúzódni a döntés.

Eredetileg az Extreme Digitalnak volt saját növekedési stratégiája, ebben meghatároztuk, hogy hogyan fogjuk majd az Emag vagy más konkurensünk „torkát elharapni” egyedül. Számos aspektusa volt a céljaink elérésének: hol nyitunk boltot, hány embert veszünk fel, milyen országokban terjeszkedünk, stb. Ennek egy része nyilván értelmetlenné vált onnantól, hogy megegyeztünk – ugyanakkor új dologba sem tudtunk kezdeni, a versenyhivatal döntéséig mi versenytársak maradtunk, ha bármiben egyeztettünk volna az Emaggal, azzal megsértettük volna a versenyjogi szabályozást. Az Emag anyacége ráadásul a tőzsdén jegyzett Naspers, emiatt is nagyon óvatosan kellett, hogy kezeljék ezt a helyzetet.

Nem kezdhettük el főzni együtt a pecsenyénket, ezzel az Extreme Digital gyakorlatilag a senki földjére került. Ennyi ideig itt tartózkodni nagyon demotiváló is tud lenni, le kellett lassítani a stratégia megkezdett vagy már kitalált elemeit, jövőképet kellett adni az itt dolgozóknak. Nem volt könnyű időszak, az, hogy ez ilyen sokáig tartott, kimondottan idegőrlő volt. Az e-kereskedelem ráadásul napi szinten változik, miközben tavalyhoz képest csak Magyarországon 500 milliárd forinttal több forgalom képződött az interneten, mi meg hét hónapig álltunk a fejlesztéseinkkel. Lett egy-két ősz hajszálam, az biztos.

A legnagyobb kérdés az volt, hogy torzítja-e a piacot, ha a két legnagyobb internetes kereskedő összefog – a válasz nem egyértelmű, attól függ, hogy csak az e-kereskedelmet vagy a teljes kiskereskedelmet nézzük. Mi volt a ti válaszotok erre, miért nem tudja majd az árakat befolyásolni egy ekkora szereplő?

Ez egy nagyon szexi téma, a GVH a digitális stratégiája miatt eleve sokat  kutatja is ezt a területet. Eleve brutális mennyiségű adat áll rendelkezésre, sok kutatás is születik, a hivatal dolga pedig, hogy minél jobban megismerje, értse a piacot, és ennek megfelelően hozzon döntést. Az az érzésem, a szorgalom párosult itt az érdeklődéssel is, hatalmas munkát végeztek, több száz, ezer oldalt néztek át. Minket sokszor meghallgattak, személyesen engem is, voltak szemlén is, meg akarták érteni az árazási stratégiánkat, az ügyfélszerzési- és márkastratégiánkat, meginterjúvolták a beszállítóinkat, a konkurenciát. Mindez plusz erőforrást igényelt a részünkről is, felbéreltünk külön egy ügyvédi irodát, és egy menedzserünk is csak ezzel foglalkozott.

És mi volt az érvetek amellett, hogy a piacot nem fogja torzítani a fúzió?

Az, amit kezdettől mondtunk, és amit a különböző kutatások is kimutattak: nincs már olyan, hogy külön offline és online kereskedelem, ez nem egy önálló sales csatorna. Az, hogy vásárolsz valamit offline vagy online, az egy vásárlási forma, de ugyanaz a csatorna. Nem különül el úgy, mint az, hogy van egy boltod Pécsen, egy meg, mondjuk, Szlovákiában.

Nincs olyan, hogy online vásárló: olyan van, aki fogja a modern digitális eszközét, nézi, hogy mit szeretne venni, aztán döntést hoz, hogy vagy bemegy egy boltba, vagy megrendeli online tőlünk, vagy egy külföldi webshopból.

A mi hibrid modellünk amúgy régóta erre a felismerésre alapul.

Ha ezen az egész piacon vizsgáljuk magunkat, akkor a két cég mérete már nem is akkora, pláne, ha hozzáteszem ehhez azokat a külföldi szereplőket, akik szintén ide árulnak: a Wish, az Ebay, az Amazon vagy az Alibaba. Semmilyen tevékenységük nincs itt fizikailag, de vásárlókat szolgálnak ki.

Érthető, hogy ezzel érveltetek, minél nagyobb piacon helyezitek el magatokat, annál kisebbnek látszik a befolyásotok. Ha azt mondta volna a GVH, hogy csak az online kereskedelmet nézi, akkor azért az necces lett volna, nem? 

Ha az online műszaki piacot nézzük, akkor mondjuk azt, hogy talán neccesebb. Ha csak az online piacot nézzük, akkor már nem, bár a régióban ez még mindig „műszaki-nehéz”, az FMCG  szektor még nincs olyan erősen jelen itt, mint amúgy a kereskedelemben.  Mi nem nagyon tudtunk volna mást mondani érvként, mert hogy ez a helyzet.

Volt B-terv, mi van, ha a hivatal nemet mond?

Úgy voltunk vele, ha szakmai alapon, a számok oldaláról nézik, akkor nem kérdés, hogy ennek át kell mennie. Így is lett.

Várkonyi Balázs, az Edigital ügyvezető-alapítója a cég raktárában. Fotó: Forbes archív / Krasznai Zoltán

Az Emag előtt a Kika áruházláncot is birtokló Steinhoff-csoport szállt be az Edigitalba, mint befektető, akkor velük képzeltétek el a régiós növekedési stratégiát. Miután kiderült, hogy a gyanú szerint a dél-afrikai anyacég elkendőzte, mekkora hitelállomány van, végül visszavásároltátok a részeteket. Ez a botrány mennyire rázott meg titeket?

Nagy törés volt. Az utolsó pillanatig azt gondoltuk, hogy valamilyen tőzsdei manővert akartak így beállítani, nem pedig – a hatóságok feltételezése szerint – egy jól felépített megtévesztés áll a háttérben. Amikor mi csatlakoztunk hozzájuk, árbevételben a csoport kb. 1 százalékát tettük ki. Az anyacég aztán vásárlási kényszerbe került, azt akarta mutatni a részvényeseknek is, hogy növekszik, és ehhez hamisította meg a gyanú szerint a részvénykönyveket, hogy még több hitelt kaphasson (a vizsgálat egyelőre nem ért véget, de a könyvelési botrányba keveredett, a frankfurti tőzsdén is jegyzett cégcsoport beszámolóit a könyvvizsgáló nem írta alá – a szerk). A Steinhoff növekedése miatt a mi részünk 0,4 százalékra zsugorodott, ezzel csak a méreteket szeretném szemléltetni.

A visszavásárlásnál jobb tárgyalási pozícióban voltatok, mint amikor beszálltak: volt „hozam” ezen az üzleten? Magyarul: pénzügyileg nem jártatok olyan rosszul azért, nem?

Egy porszem voltunk, de a Steinhoff akkor sokkal nagyobbat bukhatott volna a bankoknál vagy a hitelezőknél, nem vállalták volna be, hogy akárkit piaci ár alatt elengednek. Minket közvetlenül nem érintett az ügy, nem kellett pénzt transzferálnunk sehova, nem volt olyan félelem, hogy leváltanak minket – de ahogy kiderült a hír, a hitelképességünk azonnal lenullázódott a hitelbiztosítóknál.

Stresszes helyzet volt, de szerencsénk volt. Egy, a Steinhoff méreteihez képest jelentéktelen közös ügylet miatt az anyavállalat olyan helyzetbe került, ami miatt minél hamarabb szabadulni akartak tőlünk. Az nem volt kérdés, hogy nem a piaci áron vesszük vissza a részünket, ennél azért súlyosabb helyzet volt ez az egész. Mondhatjuk, hogy anyagilag nem jártunk rosszul, kis hozamot még realizáltunk is a végére, de az a két év munka, amit ebbe beletettünk, árnyalja a képet.

Az eredeti deal lényege az volt, hogy mi leszünk a Steinhoff digitális lába, megtanítjuk a vállalat többi cégét az e-commerce világra, és ebbe sok pénzt és energiát tettünk. Persze az angoltudásom és a prezentációs készségeim tovább fejlődtek, és a sok utazás nyomán kaptam egy-két aranykártyát pár légitársaságtól (nevet), de összességében amekkora erőforrást ez elvitt, szemben a hozammal, az eredmény inkább kétséges.

Nagyra nőtt magyar kkv-ként mégis csak azért vágtatok ebbe bele, hogy lássátok, hogyan csinálják azt, amit ti addig, nagyban.

Ebből a szempontból van köszönet, és volt értékteremtés is. Garázscégből lettünk nagyvállalat, megtartva a magyar identitásunkat, a gyors növekedésből eredő gyerekbetegségekkel együtt. A Steinhoffban láttuk, hogyan működik ez egy nagy multiban, milyen kontrolling van, hogyan kell egy üzleti tervet elvinni a megvalósításig. A teljes menedzsmentet újraépítettük ebben az időben, nyolc új vezetőt igazoltunk. Erősen bizalomalapú volt ez a kapcsolat, ameddig működött, és addig megtapasztalhattuk, mekkora erőt ad, hogy egy ekkora cég van mögöttünk, aki bízik bennünk, teret ad nekünk.

Elértetek valamit az elején kitűzött célokból?

A kezdeti céljaink nem teljesültek úgy, ahogy vártuk: sem ők, sem mi nem tudtunk olyan sebességgel haladni, ahogy azt kitaláltuk. Nyitottunk három boltot Kika áruházakban itthon és Romániában is, összekapcsoltunk pár beszerzést, megosztottunk egy-két best practice-t egymással.

Az is kiderült, hogy a távolság is sokat számít: innen nem tudtuk egy dél-afrikai cég e-commerce ágát menedzselni.

Bármennyire is furán hangzik, ez egy lokális biznisz – és ez egy fontos mondat az Emag-üzlet kapcsán is. A mi általános e-commerce tudásunk nem volt úgy alkalmazható a különböző piacokon, mint ahogy arra számítottunk. Miután a tulajdontársunk fél kezét levágták, azon voltunk, hogy minél hamarabb szabaduljunk innen. Megkönnyebbülés volt visszavásárolni a részünket.

„Ki finanszírozta volna az organikus feletti növekedést nekünk?” – rájöttek, hogy nem szakmai-pénzügyi befektetőre van szükségük, hanem egy olyan cégre, mint amilyenek ők is.

Hogy jutottatok el odáig az Emaggal, hogy a „torkuk átharapása” helyett most kéz a kézben haladtok majd tovább?

Az nem kérdés, hogy a piacvezetői pozíció megtartásához és a „sűrű forint” elvén felépülő – kis mardzsinnal futó – optimális működés eléréshez nekünk növekednünk kell. Nem elég, hogy csak szépen, organikusan növekedjünk a piaccal, a profithoz ennél több kell. A szándék nem változott a Steinhoff után sem, újra nekiálltunk azon gondolkodni, hogy hogyan érjük el. Tudtuk szűkíteni a kört, azt mondtuk, már nem elég a pénzügyi szakmai befektető, nem elég a közel szakmai befektető – nekünk igazából egy hozzánk hasonló másik cég kell. Olyanra volt szükségünk, aki ugyanazokkal a méretproblémákkal küzd, mint mi: nagy, de nem elég nagy.

Amikor a piac ilyen szinten bővül, ezt nem tudtátok volna egyedül kitermelni? Sokat tanultatok a Steinhofftól és a régióban is régóta jelen vagytok már.

Ezt egyedül csak nagyon sok pénzből lehetett volna megcsinálni már.

A két cég a mostani első közös évében együttesen nettó 80 milliárdos forgalomra lesz képes. Azt látom, hogy 100-150 milliárdos forgalomnál lehet elkezdeni azt az optimalizálást ügyfélbázisban, hogy ezen a nagyon szűk mardzsinú piacon értelmes profitot is lehessen termelni.

Ide magunk is el tudtunk volna jutni, csakhogy ezen a nagyon versengő piacon, ahol rajtunk kívül további négy-öt cégnek ugyanaz a célja, hogy az organikus növekedését meghaladva a másiktól minél többet vegyen el, ez baromi drága lett volna. Az Emag nélkülünk eddig ezt csinálta, gyorsan nőtt és drágábban akvirálta az ügyfeleket, hozta is szépen a 20 helyett a 30-40 százalékos növekedéseket évről-évre. Ennek a nap végén ára van persze, de egyszer megtérül, mert ez a modell lényege. Egy szó mint száz: egy ilyen piacon egyedül elérni ezt hatalmas befektetés lenne, olyan drága, hogy nem éri meg. Ki finanszírozta volna ezt nekünk? Ezt az utat ma rentábilisan nem lehet megcsinálni Magyarországon, egy megoldás van tehát: akvirálni kell. Ez is történt.

Ki hívott fel kit?

Lépéselőnyben voltak. Én régóta jó kapcsolatot ápolok a román vezetőkkel, de Dél-Afrikában előbb tudták (a román alapítású Emag tulajdonosa, a Naspers is dél-afrikai cég, akárcsak a korábbi befektető, a Steinhoff – a szerk.), hogy mi a helyzet a Steinhoffal, mint mi itt. Amikor ez publikussá vált, elhívtak Romániába és egy nagyon kedves beszélgetésben elmondták, mit tudnak, hamar a lényegre tértek.

Miközben tárgyaltatok a cégetek visszavételéről, már megindult az egyeztetés az újabb fúzióról?

Így van.

Az egyfajta biztonsági játék volt, hogy az Emag-dealben nem volt pénzmozgás?

Ilyet még nem csináltunk, most egy közös céget hoztunk létre, és abban lettünk mi kisebbségi tulajdonosok 48 százalékkal. Ez egy jó ötlet volt, amit közösen ötlöttünk ki: én is odaadom, amim van, te is, és csináljuk tovább együtt. Ők abból indultak ki, hogy az e-commerce egy lokális üzlet, ahogy már említettem, tehát csináljuk csak mi azt, amit eddig, ő pedig odaadja, amije van. Az Emag egy nagyon erősen adatvezérelt cég komoly logisztikai és IT-tudással, ezt nyitják ki előttünk, mi pedig visszük az operációt.

Az nagyon adta magát, hogy ez nem egy olyan pozíció, amiből exitálni lehetne, vagy kellene. Van egy nagyon nagy értékünk: az ügyfélbázisunk, a piaci pozíciónk, a márkánk – de ebből eredményt nem termel egy ideje ez a cég, amióta mindent capexba (beruházási költségek) vagy opexba (működési költségek) kell visszaforgatnunk azért, hogy a következő évi növekedést meg tudjuk támogatni. Mi most épp „befizetők” vagyunk, egy ilyen fejlesztési szakaszban nagyon nehéz meghatározni a cégértékét. Ha minden a terveink szerint alakul, akkor a közös vállalkozás néhány éven belül már jelentős profitot is fog tudni termelni a nagy árbevétel mellett.

Szóba sem került, hogy vinnék az egészet?

Nagyon gyorsan körvonalaztuk, hogy mit szeretnénk csinálni együtt. Az Emag még többet ruház be a magyar piacon. Amit mi 18 év alatt értünk el, ők 5 év alatt, de ennek ára is van: mérleg szerint ők jelenleg veszteségeset termelnek

 Ti mit fogtok majd adni a közösbe egészen pontosan?

Nagyon nyitottak arra, hogy átvegyenek tőlünk rendszereket, mert azt látják, hogy sok esetben kisebb erőfeszítéssel érjük el ugyanazt, amit ők csak komolyabb beruházással képesek: vagyis valamit biztosan jól csinálunk. Nem úgy álltak hozzá, hogy elhatalmasodnak rajtunk, használjuk őket, amire használjuk, de ha valamit jobban tudunk, azt mondjuk el nekik, mert kíváncsiak rá.

Nem bekebelezés zajlik, hanem szó szerint fúzió. Az a feladat, hogy elérjük azt az online célt, hogy ez az új, félig magyar cég legyen Magyarország legmeghatározóbb kereskedelmi platformja – és ezt nem a magyar szereplőkkel szemben kell elérnünk a következő 5 éves periódusban, hanem a világpiacon.

A régiós tervek, álmok most hogy állnak?

Az Edigital most 8 országban van jelen, ebből három ország közös az Emaggal, a fúzióval a magyar piac megoldódott, van még Románia és Bulgária. Kérdés, hogy a bolgár piacon mit lépünk majd.

Lehet, hogy beolvadtok?

Elképzelhető, hiszen sokkal kisebbek vagyunk ott. A többi országban csak mi vagyunk jelen, míg az Emag már megvetette a lábát Lengyelországban is. Az Extreme Digital bevételének ma már 25 százaléka külföldről jön, az elmúlt két év során 15 százalékról nőtt idáig, vagyis a külföldi piacok egy erős növekedési pályánkat jelentik.

Akvizíció?

Ezt mindig meg kell fontolni, most főleg alvállalkozókkal vagy az üzletünkhöz közeli szolgáltatókkal. Ez egy további lépés lehet az optimalizálásban, de ez még a jövő zenéje.

A technológiában mennyire kell felvennetek a versenyt a többi naggyal, illetve mennyire vagytok kitéve a Facebooknak, mint csatornának?

Az Emag egy technológiai cég, mi egy kereskedelmi cég vagyunk, ez fontos különbség. 1500 fejlesztőjük dolgozik Romániában, nálunk pedig harmincan vannak – és mi még ezzel a csapatlétszámmal is kiemelkedünk a tömegből itthon.

Nekik egy erős technológiai hátterük és platformjuk van, mind mobil, marketplace (online piactér, platform, ahova több disztribútor, gyártó, eladó regisztrál, akárcsak a vásárlók – a szerk.) és web tekintetében. Elébe mentek annak, hogy miről fog szólni ez a biznisz a következő 5 évben. Hívhatod Facebooknak is, valójában egy marketplace-ről, egy platformról vagyis egy vásárlási formáról beszélünk. Több európai nagy cég (köztük az Emag) épp azért állt össze, hogy kidolgozzanak egy saját platformot, és ez egy erős válasz lehet más hasonló platformokra is, legyen az a Wish vagy a Facebook. Az Emag most egy erős multiplatformot hozott létre, a kereskedelem következő fordulópontja lesz az, ki jön ki ebből győztesen.

Erre a platformra ezek szerint átálltok majd ti is?

Vélhetőleg igen. A marketplace (vagyis piactér) modell lényege, hogy létrehozunk egy olyan platformot, hogy ha kereskedelmi szándékod van, nem kérdés, kihez fordulsz. Ebben itthon az Emag egyre erősebb, Romániában pedig piacvezető.

Mennyire kiélezett a küzdelem az Amazonnal vagy az Alibabával és a többi „virtuális” szereplővel, aki fizikailag nincs is itt a magyar piacon?

Az Amazon ott van a 20 leglátogatottabb honlap között Magyarországon. Kőkeményen itt van attól még, hogy nem hirdet a tévében. A Wish – igaz csekély értékű megrendelésekből – 1 millió csomagot adott fel Magyarországra tavaly, mi pedig 1,2 milliót. Szóval: igen, valóban itt vannak.

Ez már nem a magyar szereplők és a magyar vásárlók viszonyáról szól. Ha azt mondom, hogy Netflix, eszedbe jut az, hogy keress egy magyar szolgáltatót, hogy sorozatot nézz? Dehogy.

Ez ugyanerről szól, a kereskedelemben eszedbe sem fog majd jutni, hogy magyar oldalról rendeltél-e, a lényeg, hogy eljusson hozzád a termék.

Mert mindig lesz egy olcsóbb versenyző?

Több, olcsóbb, más, de végül azért mégiscsak a vásárlói élmény és a szolgáltatás fog majd dönteni. Mi azért küzdünk itt, hogy a kereskedelmet megtartsuk részben magyar kézben, a következő öt év során pedig el fog dőlni, hogy sikerrel járunk-e. Nagy esély van rá, hogy igen, mert vannak olyan kötöttségek a hibrid modellnek (fizikailag létező és online boltok együtt – a szerk.) köszönhetően, amit szeretnek a helyi vásárlók, ezért is fogjuk ezt majd tovább erősíteni.

De ez a piac évek óta arról szól, hogy a magyar vásárlók nagyon árérzékenyek, és ha van egy jól célzott akció, akkor sutba dobják a márkahűséget is minden további nélkül.

Nem az árérzékenységgel van a baj, hanem azzal, hogy túl sok nagy versenyző van most ezen a piacon, túlságosan kompetitív a piac, és mindenkinek empire stratégiája van, hogy majd a végén ő lesz az az „egy”. Ez az, ami a vásárlókba belehajtja az árérzékenységet. Amíg a Wizz Air nem indult el Magyarországon, eszedbe nem jutott, hogy úgy keresel repülőjegyet, hogy ki adja 1000 forinttal olcsóbban, hanem elfogadtad, hogyha Londonba akarsz repülni, akkor az annyiba kerül, és kész. Most már persze neked és nekem is az a játékunk, hogy nem hétfő, hanem kedd este vesszük meg a jegyet, mert rájöttünk, hogy ilyen trükkökkel lehet spórolni. Ebbe azért részben kereskedők hajszolják bele a fogyasztókat csak azért, hogy piacot szerezzenek. Ezzel a fúzióval a mi esetünkben ez tisztulni fog, azt gondolom.

Mert, hogy most már ti is nagyok lesztek, de még mindig nem olyan nagyok, mint egy Amazon…

Az árversenyt alapvetően a magyarországi szereplők hajtották eddig is, én most főképp róluk beszéltem. Az ügyfelek egyre inkább kezdenek rájönni, hogy persze az ár fontos, de ha megütik a bokájukat a garanciával, vagy azzal, hogy nem tudnak normálisan kommunikálni a céggel, akkor ezek a tényezők egyre fontosabbak lesznek. A saját közönségünkön is látjuk ezt, nagyjából a 30 százalék az ár miatt jön hozzánk, a maradék viszont már nem ezért választ minket.

Borítókép: Várkonyi Balázs, az Extreme Digital társalapító-ügyvezetője. Fotó: Orbital Strangers

 

"Az üzlet üzleti része sosem érdekelt igazán"

Hugh Hefner, a Playboy magazin alapítója