A 21. század szervezetei hatalmas összegeket költenek felső- és középvezetőik képzésére. Stratégiai meetingek, elvonulások, vezetés- és készségfejlesztések sorától reméljük, hogy a szervezetek jobban és eredményesebben működnek majd. Tényleg csak ezen múlik?
A felsővezetők képzésére komoly iparág épült, amelynek jelentőségét nehéz eltúlozni. Szinte érthetetlen azonban, hogy a fejlesztések jelentős része miért nem érinti az alsószintű vezetőket, főleg egy olyan világban, ahol a vezetői identitás és tudás „organikus” kialakulását már nincs idő kivárni. A „frontline” vezetők szerepe finoman szólva sem elhanyagolható, hiszen ők vezetik és motiválják az alkalmazottakat, vagyis a cégek legfontosabb erőforrásait. Szerepük és helyzetük a szolgáltatóközpontokban még inkább paradox és kihívásokkal teli. Szervezetfejlesztőként öröm együtt dolgozni olyan magyarországi szervezettel, ahol a fentiek jelentőségét időben felismerték és a csapatok vezetői a klasszikusabb képzési módszereken túlmutató elemeket is igénybe vehetnek fejlődésük érdekében.
Az SSC-k fővárosa
Budapest és nagyobb egyetemvárosaink továbbra is a globális és regionális szolgáltató központok legnépszerűbb helyszínei közé sorolhatók. A magasan képzett és nyelveket beszélő munkaerő, a fejlett infrastruktúra, valamint az alacsony irodaköltségek vonzzák a nemzetközi cégeket, így
néhány év alatt már egy városnyi ember dolgozik a 100-nál is több magyarországi SSC-ben.
A globális és regionális szinten szolgáltató szervezetek jelenleg speciális kihívásokkal küzdenek, melyek adódhatnak egyedi szervezeti jellegzetességeikből, az elvégzendő munka természetéből, vagy akár a mostani pörgő munkaerőpiac sajátosságaiból is.
A munkaerő vonzása és megtartása mindenképpen a szektor egyik legnagyobb kihívásai közé tartozik. Az Y és Z generáció tartós elkötelezése, motivációjának fenntartása, teljesítményének maximalizálása korántsem egyszerű feladat ezen cégek számára. A központok a magas szinten képzett, nyelveket beszélő, mobilis, kreatív fiatalokat keresik, de paradox módon pont az ő megtartásuk okozza a kihívásokat is, hiszen ez a réteg vált viszonylag gyorsan munkahelyet. Főleg, ha sokszor csak a Váci út egyik oldaláról a másikra kell átsétálni a néhány tízezer forinttal többet ígérő új kihívás érdekében.
A lojalitás növelését célzó programok, intézkedések, ötletek elég hasonlóak a szektoron belül, így a fiatalok gyorsan megtanulják, hogy nagyjából ugyanazokkal a dolgokkal találkoznak majd a legtöbb munkáltatónál.
Trendi irodák, babzsákokkal megszórt közösségi terek, ingyen kávé, csütörtöki gyümölcsnap, homeoffice lehetőség és még sorolhatnánk a jólléti csomagokat. A csomagok tartalma nem rossz, de a mély elköteleződés kialakítása tekintetében tartósan szinte hatástalan. Valós kötődés kialakítására csak igazi vezetők képesek! Természetesen semmilyen vezető nem képes arra, hogy teljesen megszüntesse a fluktuációt és a fiatalok 10-15 évig ugyanott dolgozzanak, de arra már igen, hogy 3-5 évig képességeinek legjavát adva motiváltan teljesítsenek.
A szervezetek mezítlábas katonái
A néhány év alatt hirtelen hatalmasra duzzadt SSC-szervezetek vezetői kultúrája a lassú organikus fejlődés hiánya miatt számos nehézséggel küzd. A vezetői utánpótlás kinevelésére nem igazán volt idő, ellenben a nagy létszámok miatt rengeteg alsószintű vezetőre van szükség. Ily módon a jól teljesítő alkalmazottból akár már egy év munkahelyi gyakorlattal – 25-28 évesen – hirtelen csapatvezető válhat. A cégek persze ilyenkor gyorsan elküldik egy-egy kötelező tréningre, kap néhány online modult, de a tapasztalatok szerint ezek többnyire arra jók, hogy a szabadságkérő nyomtatványokat már profin fogják kitölteni. A frontline vezetők többsége így harctéri mezítlábas katonaként a gyakorlatban próbálja elsajátítani a csapatok vezetését, motiválását, a támogatást, számonkérést, konfliktuskezelést vagy akár a vezetői kommunikáció titkait. A tippek, trükkök, technikák tanulása sokszor szép lassan ugyan megvalósul, a vezetői identitás, gondolkodásmód kialakítása, a szükséges paradigmaváltások azonban sokszor még évek múlva is hiányoznak. Tanácsadóként gyakran tapasztaljuk azt is, hogy a csapatvezetők gyakorta egyszerűen – SSC szlenggel élve – „szuperanalystként”, egyfajta senior szakértőként működnek tovább. A vezetői attitűdváltást sokszor maguk a szervezeti elnevezések sem támogatják.
Sok cég hívja alsószintű vezetőit még mindig „supervisoroknak”, mely inkább utal a munka ellenőrzésében betöltött szerepre, mint a valódi vezetésre.
Kis figyelem, nagy elvárások
A frontline menedzsment réteg képzése globálisan is csak az utóbbi pár évben kapott jelentősebb figyelmet. Most kezdenek rájönni a cégek arra, hogy kiemelt figyelmet és erőforrást kell kapnia annak a vezetői rétegnek, akik kezében van a céges célok lefordítása napi feladatokká, felelnek a magasan motivált csapatokért, vagy akár csak elsőszámú képviselői a menedzsmentnek a dolgozók számára. Hatalmas szerepet játszanak az eredményesség, hatékonyság, ügyfélelégedettség, vagy éppen a fluktuáció korántsem triviális kérdéseiben. Kifejezetten igaz ez a laposodó céges hierarchiák terjedése, vagy az agilis szervezeti kultúrák térnyerése idején.
Fejlesztésük során azt is érdemes figyelembe venni, hogy nyilván belőlük kerülnek ki a szervezetek jövőbeli felsővezetői is.
Az alsószintű vezetők eredményes képzése új módszereket és eszközöket követelhet. A tantermi tréningek, általános modellek, szép mátrixok tanítása mellett (vagy akár helyett) a mostani környezetre, a vezető aktuális kihívásaira, gyakorlati problémákra jobban fókuszáló fejlesztések lesznek relevánsak, melyek azonnal beépíthetők a vezetők napi rutinjába. A „push és pull” rendszerű online mikró tanulási anyagokból kialakított fejlesztési utak, a mentoring és tudásmegosztó programok, a csoportos coachingok, valamint az egyéni üzleti coachingok lehetnek a látványos szervezeti eredményeket biztosító megoldások.
Vezetői coaching supervisoroknak?
Szervezetfejlesztőként izgalmas kaland olyan céggel együtt dolgozni, ahol a fentiek jelentőségét már felismerték. A tavalyi évben az egyik olajipari multi magyarországi szolgáltató központja a fentieket felismerve olyan komplex fejlesztési pilot projektet indított, ahol a frontline vezetők a klasszikusabb képzési módszereken túlmutató elemeket is igénybe vehettek. A program során a cég a Magyarországon még exkluzívnak tartott business coachingot is bevetette supervisorainak fejlesztése érdekében. Párhuzamosan
60 vezető kapta meg a lehetőséget arra, hogy 5-8 alkalommal külsős üzleti edzővel dolgozzon saját vezetői kihívásain. A digitális transzformáció, az agilis szervezeti kultúra bevezetése, az üzlet növekvő elvárásai vagy éppen a fluktuáció mind-mind olyan kihívások, melyek megoldásában a frontline vezetőkre óriási feladat hárul,
így a fejlesztésükre szánt anyagi és időbeli erőforrás nem volt kérdés számunkra.
A projekt egyedisége és nagysága arra motivált minket, hogy a tapasztalatokat, a coaching folyamatokat összegezzük, az eredményeket összesítsük, elemezzük. Az elemzés nem csak a szervezetfejlesztési projektekben oly ritka visszamérést biztosította, de ezáltal képet kaptunk az SSC-szektorban dolgozó alsószintű vezetők aktuális kihívásairól, azok megoldási lehetőségeiről. (A cikk terjedelmi korlátai ennek részletes bemutatására természetesen nem nyújtanak lehetőséget.) A részletesen elemzett coaching folyamatok céljai a vezetésfejlesztés, saját karrierút kijelölése, személyes jóllét fejlesztése köré csoportosulnak.
Az anonim záró beszámolók alapján készített kutatásunk egyértelműen kimutatta, hogy a coaching, mint szervezetfejlesztési eszköz megtérülése kiemelkedő. A 7 hónapig zajló coaching folyamatokban annyi direkt és indirekt eredmény valósult meg, mely egy klasszikus tréning után nem is elvárható. Egyértelmű, hogy míg egy lassabb világban, a vezetői minták bűvöletében egy fiatal vezető lassan jutott el egy jelentősebb pozícióig, a tantermi tréningek anyagával kísérletezhetett, addig a 21. században személyre szabottabb és rapidabb segítséget kell adnia a vezetésfejlesztéseknek.
A magyarországi szolgáltató központokban a fluktuáció vélhetően csak varázslattal szüntethető meg, de egy jó csapatvezető jelentősen kitolhatja egy-egy munkavállaló szervezetnél töltött idejét és megváltoztathatja annak minőségét. Ehhez azonban támogatásra, vezetői tudásra és a saját motivációjának magasan tartására van szüksége. Ne rajtuk spóroljunk!
Dr. Szilágyi Judit
A Comeandgrow és a Franklincovey tulajdonos partnere, a mindfulness.work egyik alapítója, senior szervezetfejlesztési tanácsadó, business coach.
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
Nyitókép: rawpixel / Unsplash
