Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]

Bővebben

Jó vezető szeretnék lenni. De hogyan állítsam össze a csapatomat?

A kiválasztás, a megfelelő csapat összeállítása kulcsfontosságú egy vállalkozás számára, legyen ez a legkisebb cég vagy egy hatalmasra nőtt világvállalat. De ez a feladat vezetőként nem is olyan könnyű, mint amilyennek első ránézésre tűnik. Vendégszerzőnk „Az elég jó vezető” című sorozat huszonnegyedik részében a kiválasztás és csapatösszeállítás alapjairól írt.

Balatoni nyaralásaink első napján akár fél órát is fektetek abba, hogy a kedvenc gumimatracomat felfújjam és alig várom, hogy a víz felszínén lebegve nézzem a Badacsonyt.

Ezután esténként gondosan fedezékbe helyezem azt, nehogy egy éjjeli vihar elfújja, kilyukassza vagy valahogyan leeresszen, mert sokkal könnyebb másnap egy kész gumimatraccal leszaladni a partra, mint újra és újra megküzdeni a felfújásával vagy elcammogni egy árushoz, hogy újat vegyek.

Így van ez a megfelelően összeállított csapattal és annak megőrzésével is: még vészterhes időkben is érdemes energiát fektetnünk a megfelelő erőforrás kiválasztásába és vigyázni a bennük összegyűlt energiára a későbbi hasznosíthatóság céljából.

Kit keresünk valójában?

Bármekkora legyen is a cégünk, vannak jól és kevésbé jól definiálható feladatok, amikhez bizonyos kompetenciák kellenek és nekünk vezetőként az a dolgunk, hogy gondoskodjunk a feladatok végrehajtásához szükséges erőforrásokról – adott képességű kollégákról, eszközökről, pénzről.

Nagyobb szervezeteknél jobban behatárolható egy-egy feladat, kisebbeknél univerzálisabb tudású kollégákra lehet szükség, mégis mindkettő ugyanonnan indul:

határozzuk meg, hogy milyen munkakörre keresünk új munkatársat. Milyen feladatokat fog ellátni? Milyen folyamatokban vesz majd részt? Kikkel kell megértenie magát? Mennyire várunk majd el tőle kreativitást, önállóságot? Milyen szinten kell értenie a szervezet működését?

Akkor fogjuk tudni jól összeállítani cégünk csapatát, ha azt a kollégát vesszük fel, aki éppen olyan szerepet képzel el magának, amire nekünk szükségünk van az adott pozícióban, vagyis saját érdekünk is az alapos előkészítés.

Fotó: Bruce Mars // Unsplash
A főnök érdeke is az alapos előkészítés. Fotó: Bruce Mars // Unsplash

Ha például viszonylag kis céget vezetünk és tudjuk, hogy az újonnan felvett pénzügyestől azt is elvárjuk majd, hogy folyamatjavításra tegyen javaslatot vagy maradjon bent az értékesítési vezetővel ötletelni az új javadalmazási rendszeren, akkor

mondjuk már el a kiválasztás során is, hogy tulajdonképpen „mindenest” keresünk. Mindkét félnek későbbi bosszúságot és feszültséget spórolunk meg, ha már kezdetben tiszta lapokkal játszunk.

A tiszta lapok között mutassuk be a pályázóknak a cég küldetését és alap értékrendjét is, konkrét példákkal alátámasztva. Ki, mit, hogyan csinál nálunk? Miben hiszünk? Milyen kifogásokat nem szeretünk? Hogyan viszonyulnak egymáshoz a csapattagok? Mit tartunk elsődlegesnek?

Nemcsak azért fontos ez, mert így meg tudjuk különböztetni magunkat a versenytársakról, hanem azért is, mert ezáltal olyan kollégákkal bővíthetjük a csapatunkat, akiknek fontosak a mi céljaink, akik így belső motivációból is – és nem csak pénzért – fognak dolgozni a feladatainkon.

Rosszul is elsülhet a különbség

Ráadásul ha értékalapon építünk közösséget, nagyobb lesz a belső összetartás is, könnyebb a kommunikáció, kisebb a fluktuáció. Gondoljunk csak bele, amikor beteszünk valakit egy munkatársi közösségbe, ahol már van valamilyen kialakult szervezeti kultúra, rosszul is elsülhet az értékrendbeli különbség.

Ha az új szereplő lényegesen eltér a régiektől, akkor vagy ő nem érzi majd jól magát, vagy elkezdik őt kikezdeni a többiek vagy esetleg behoz egy olyan szempontot a szervezetünkbe, amivel nekünk vezetőként plusz feladatunk lesz (például bomlaszt vagy túlzottan gyorsan akar változást elérni, amire mi még nem állunk készen).

Ismerek olyan céget is, ahol a csapat is megismeri a jelöltet, aki a vezetőnek szimpatikus és együtt döntenek, hogy felveszik-e, mert a mindennapi munkában fontos a csapat együttműködése, aminek alap letéteményese a jól működő kémia.

A miénkhez passzoló értékrenden kívül fontos még a kiválasztás alatt álló jelölt hozzáállásának vizsgálata is. Ma már nem hihetjük azt, hogy a korábban megszerzett tudásunkból életünk végig fogunk tudni boldogulni (hacsak nem vagyunk mondjuk zongorahangolók), hiszen annyira gyorsan változik a világ, hogy folyamatosan tanuljuk újra a saját szakmánkat is, hát még azt a sok mindent, amit napról napra hoz a tudomány fejlődése.

Akkor választunk tehát szerintem jól, ha fejlődésre hajlandó, kíváncsi, tanulásvágytól fűtött munkatársakkal töltjük fel a csapatunkat. Legyen akárhány éves is, ha jó a hozzáállása, még akkor is felvehetjük, ha nem ért annyira a feladatokhoz, mint kellene, hiszen aki szívesen fektet bele energiát, az meg fogja találni a módját, hogy megszerezze a tudást, amire az adott pozícióban szüksége van.

Honnan tudom, hogy jól döntöttem?

Nagyjából két héttel a felvétel után már van jele annak, hogy az új kolléga be tud-e illeszkedni, jó helyre került-e. Még online működésben is könnyen észlelhető jel például, ha a felvett munkatárs nem csak a vezetőjétől, hanem a kollégáitól is kérdez és mer segítséget kérni, ugyanakkor beleáll a feladatokba és igyekszik felvenni a fonalat.

Örülhetünk annak is, ha aktívan érdeklődik a bevett szokások, folyamatok iránt, de ha azonnal kritikai észrevételekkel áll elő, legyünk résen. Ismerjük el viszont, ha ilyen korai szakaszban is bátorkodik már a véleményét kifejteni például a megbeszéléseken.

Mindenkit arra használjunk, amiben jó: mókus készletezzen télire az odúba, mátyásmadár adjon hírt a fa tetejéről látható veszélyekről, hal jusson át észrevétlen a folyó túlpartjára, elefánt vigye a hátán a mocsárban az egeret.

Ne akarjuk ezeket a szerepeket felcserélni és ne legyünk csalódottak, ha mondjuk egy introverált, programozás iránt érdeklődő, tévedésből értékesítő pályára tévedt területi képviselő nem hozza az elvárt számokat. Persze ezen felismerésünknek előfeltétele, hogy tudjuk, milyen feladatokat kell ellátnia a csapatunknak, megismerjük az embereink képességeit és megfelelően párosítsuk össze ezt a kettőt.

Van a kiválasztásnak egy gyakori csapdája is: hajlamosak vagyunk magunkhoz valamiképp hasonló jelölteket előnyben részesíteni. Persze ennek is pszichológiai háttere van, mert megkönnyíti a túlélésünket és a szerethetőséget is jobban szolgálja, ezért két jelölt közül azt találjuk előnyösebbnek, akivel van bármi közös pontunk, akár a múltban, akár érdeklődésben, akár munkastílusban.

Ha viszont a gyártósor mellett állásnál komplexebb feladatot szánunk a csapatunknak, akkor nem feltétlen jó a nagy fokú egyezőség, mert kevés lesz a vélemények ütközése és a máshonnan szerzett tudás.

Egy jó vezető azt akarja, hogy a csapata összességében jobb legyen nála, tehát örül annak, ha a munkatársai a saját területükön többet és mást is tudnak nála. Ezáltal tudja elérni azt, hogy a csapat teljesítménye ne a vezető képességeinek maximumában, hanem a felett legyen.

Mi van, ha rosszul döntöttem?

Sokan szeretjük a gombalevest, de az erdő szélén egy manó által bográcsban főzött verzióból mégsem nagyon mernénk enni. A gombaleves akkor jó, ha gondosan válogatott, bevizsgált, garantáltan ehető fajtákból készítettük el.

Mint ahogy egy csapat is akkor működik csak jól, ha nincsen benne „mérges gomba”, azaz olyan kolléga, akinek nem itt van a helye, aki nem itt találja meg a számítását, aki nem tud hozzátenni a csapatunk céljainak megvalósításához.

Mert ha van, akkor az a többiek hangulatát, motivációját, hozzáállását is képes megmérgezni. Figyeljünk tehát arra, hogy ne ragadjunk bele egy esetlegesen rossz döntésbe, még akkor se, ha látszólag lassan, megalapozottan választottuk ki az illetőt, hanem legyünk bátrak és váljunk meg a be nem váló munkatárstól minél gyorsabban.

Ezzel neki és magunknak is jó szolgálatot teszünk: mehet tovább és találhat egy olyan helyet, ahol éppen rá van szükség és mi sem égetjük feleslegesen például az őt betanító csapattag idejét.

Használjuk a próbaidő intézményét arra, amire kitaláltatott: fogalmazzunk meg egyértelmű célokat és elvárásokat egymásnak, hogy kölcsönösen és objektíven tudjunk annak végén visszajelzést adni a teljesítményről és a továbblépés szándékáról.

És ha találtunk egy olyan gumimatracot, amire érdemes vigyázni, akkor ne legyünk restek és fektessünk energiát az állagának megőrzésébe.

Bánhidi Brigitta,
vezetőfejlesztő, ICF PCC

Ez az írás „Az elég jó vezető” című sorozat huszonnegyedik része. Az előző részek a sorozat weboldalán olvashatóak vissza.

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.

Oszd meg!