40 éves kora előtt már három angliai kórház igazgatója volt, majd két európai egészségügyi multit is vezetett. Strukturális átalakításokban és válságmenedzsmentben kevés magyarnak van akkora tapasztalata és tudása, mint neki, mégis a járvány kellett, hogy hazajöjjön dolgozni. Végh Attila szakértelme külföldön is híres, de csak az elmúlt években kezdett dolgozni a magyar ellátórendszer mellett. Bőven van még terve és ötlete, és szeretne még betegágy mellett is állni.
Júliusban, a nyár kellős közepén Végh Attila épp a kocsijában ült. Munkahelyére, a manchesteri kórházba tartott. Magyarországra gondolt, milyen szép, meleg idő lehet arrafelé. Angliában épp 5 fok volt, a ködös, piszkos időben szitált az eső.
Azon gondolkodott, mi tartja még a szigetországban. 40 éves kora előtt felgyalogolt saját szakmája csúcsára, nem igazán volt hova tovább. A sikeres állami alkalmazottakat egy idő után lovaggá ütheti a királynő.
Lehetne belőle akár Sir Attila Vegh is. Kell ez neki?
Még 15 év a rossz idő és rossz konyha hazájában. Beleszürkülve a rutinba, új kihívások nélkül.
Az El Camino zarándokúton tette helyre a gondolatait: tovább akar fejlődni, új kihívásokat szeretne, nem kell sem a lovagi cím, sem az angliai klíma. Az fel sem merült akkoriban, hogy hazajöjjön. Pedig akár a hazai egészségügyi rendszer állapotáról szóló látlelet is lehetne, hogy egy rendkívül sikeres, külföldön is rengeteg tapasztalatot szerzett egészségügyi menedzsert csak a járvány hoz haza.
Végh Attilával a MOM Park mellett találkozunk, közel a budai lakhelyéhez. Elég nehéz volt időpontot találni, volt olyan, hogy éjfél előtt kicsivel küldött üzenetet a másnap kora reggeli találkáról, sejthető volt, hogy rengeteget dolgozik. Másfél éve kértem fel először portréinterjúra, akkor azzal mondta vissza, hogy szigorúan bizalmas projekten dolgozik, nem tud belemenni abba a Forbes-os módszertanba, hogy nem egyeztetjük vele az anyag címét.
40 éves kora előtt három angliai kórház igazgatója volt. Fotó: Sebestyén László
Aztán egyrészt a járvány alatt hazaköltözött, másrészt jelenleg nem aktív vezérigazgató egyik kórházmultinál sem, úgyhogy az üzleti titkaira ügyelve leültünk beszélgetni. De még így is kétszer megrágott mindent, amit a karrierjéről, befektetéseiről vagy vezérigazgatói tapasztalatairól mondott.
32 évesen már kórházigazgató volt
Apai ágon orvoscsaládból jön, 2001-ben egyszerre két egyetemen szerzett diplomát: az orvosit a Semmelweis-en, a közgazdászt az akkor még Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetemnek hívott közgázon. Egyből külföldre ment, nagyjából a járványig kint élt és dolgozott. Először Párizsba tartott, hogy elkezdje a PhD-képzést Európa egyik legpatinásabb kutatóegyetemén, a Sorbonne-on, molekuláris rákkutatással foglalkozott. És eközben még elvégzett egy nemzetközi egészségügyi menedzsment képzést egy, még az előzőnél is jobb nevű kutatóegyetemen, a londoni Imperial College-ban.
Állítása szerint az első komoly munkahelyével szerencséje is volt: tanácsadói munkát kapott a világ legismertebb menedzsment-tanácsadó cégénél, a McKinsey-nél. Vívódott egymással két érdeklődése, az orvosi és a közgazdaságtani. „A McKinsey nagyon komoly pedigré az önéletrajzodban, azonnal elhiszik, hogy nem nyúlnak mellé, ha téged választanak.” A McKinsey tanácsadójaként európai, amerikai, közel-keleti és ázsiai egészségügyi cégekkel és befektetésekkel foglalkozott.
Innen keresték meg első egészségügyi állásajánlatával: legyen a North East London Foundation Trust-nál válságkezelő vezérigazgató. Angliában a Foundation Trust egy félautonóm igazgatási szervezet a helyi állami ellátórendszeren, az NHS-en belül, gyakorlatilag a kórházakat jelöli. Egy elég komoly pénzügyi válság idején nevezték ki CEO-nak, 32 évesen, külföldiként, kellő helyismeret nélkül. Úgy meséli: minél nagyobb a válság, annál szabadabb kezet kap a krízis-CEO, annál nagyobb pénzügyi és személyi mozgástere van.
„Általában aki a menedzsmentben régi ember, az lehet a probléma része, aki pedig új, az a megoldásé.”
Bő két év alatt szedte rendbe a kórház pénzügyeit, amihez a gazdálkodás mellett a menedzsment szinte teljes átalakítása is kellett. A mai napig megviseli, ha ki kell rúgnia valakit. Az elején még álmatlan éjszakái voltak tőle, ma már rutinosabb. „Sokszor olvastam, hogy a tapasztalt vezetők egyik legnagyobb hibája a személyi döntések halogatása volt. Szóval erre igyekeztem figyelni.”
Másfél hónap alatt mindenkivel
Így is bőven volt döntése, amit megbánt. Meséli, hogy egyszer egy menedzsmenttagról érezte: mentalitásban nem passzol az új szemlélethez, de annyira intelligens volt, hogy nem akart tőle megválni. „Igazi no-no ember volt, minden ötletre csak a negatív kritikákat hozta fel. Hiába volt igaza, aláásta a csapatmorált. Reménykedtem, hogy változni fog, de végül el kellett engedni.” Míg régebben 50-60 százalékban jöttek be igazán a személyi döntései, ma már 70-80 százalékra saccolja az arányt.
London után Cambridge jött, felajánlották neki a Cambridgeshire and Peterborough NHS Foundation Trust vezetését, amely a Cambridge-i egyetemi kórház. Itt már nemcsak pénzügyi, de komoly ellátási válság is várta. A kórházban annyira gyenge volt az ellátás színvonala, hogy a vezetőséget havi szintű riportálásra kötelezte a fenntartó, belengette, hogy felállítja a teljes menedzsmentet és bezár párat a 98 telephelyből.
„Mindenkivel találkozni akartam. Kibéreltünk több nagy helyszínt, ahol össze lehet gyűjteni egyszerre akár több száz embert is, minden munkavállalót elhívtunk.” Az első másfél hónapban találkozott a nagyjából 3500 alkalmazott mindegyikével. „Sem nekik, sem a betegeknek, sem a felügyeletnek nem volt jó, ami láttam. Egyénileg lehettek nagyon profik az orvosok és a személyzet, de az, ahogy végezték a dolgukat, nem volt elég jó.
Az egészet újra kellett gondolni, mélyen bele kellett nyúlni a működésbe – új vezetőség, új stratégia kellett és mindez elég gyorsan” – magyarázza.
Két évbe telt, mire a kórház pénzügyi egyensúlyba került és az ellátás színvonala is olyan szintre emelkedett, ami a legjobbak közé repítette a szigetországban. Attila ekkor még mindig nem töltötte be a 40-et, de harmadik válságmenedzseri munkájával kínálták meg: a dél-manchesteri, University Hospital South Manchester NHS Foundation Trust vezérigazgatói székével. Londonhoz hasonlóan itt is alapvetően pénzügyi volt a probléma: a költségvetés lukas volt, komoly adósságállományt görgetett maga előtt a kórház és az ellátás színvonala sem volt megfelelő.
Még rendes wifi sem volt
Attila egy korábbi munkatársa az egyik kórházból szívesen válaszolt a kérdéseinkre, de az NHS körülményes sajtópolitikája miatt csak név nélkül. Az angol hölgy azt mondta: Attila élvezi, ha a munka nem szigorúan hierarchikus. Közel akar dolgozni a munkavállalókhoz, a legalacsonyabbtól a legmagasabb szintig mindenkit ismerni akar, mindenkitől visszajelzést szeretne, mindig érdekli, ki mit gondol és mindenkit bátorít az önálló problémamegoldásra. Úgy írta körbe Attilát, mint aki munkaholista, de nagyon szupportív, és az, hogy ilyen fiatalon kórházigazgató lett, motiválta a fiatalabb orvosokat.
„Mielőtt jött, még rendes wifi sem volt a kórházban. Mikorra elment, már mindenki büszke volt arra, hol dolgozik.”
Manchesteri megbízatásának második évében érte a júliusi élmény az autójában. 39 évesen állt ott, hogy választania kellett a rutinmunka és az új kihívások közt. Ő pedig az El Caminón megvilágosodva a kihívásokat választotta.
Interjú előtt napokat, akár heteket csak az új projekt feltérképezésével foglalkozik. Fotó: Sebestyén László
„Levadászott a Penta-csoport, hogy én legyek az első, csoportszintű CEO” – mondja egyszerűen. A Penta Hospitals International akkor a legnagyobb szlovák és az egyik legnagyobb lengyel egészségügyi magánszolgáltató volt. Attilára bízták, hogy a cégből holdingvállalatot hozzon létre, növelje a lengyel és a szlovák ág piaci részesedését és belépjen a cseh piacra. „Komoly siker volt, gyorsan, pár bátor akvizíción keresztül léptünk be Csehországba.” Ma a cég 75 egészségügyi intézményt üzemeltet, ebből 6 kórháza van Csehországban, ahol az egyik legnagyobb szolgáltató, 11 intézményt működtet Lengyelországban és 17-et Szlovákiában.
Eddigi pályájának csúcsa azonban a Capio Group volt, az öt országban 285 intézményt működtető, a Nasdaq Stockholm indexében jegyzett páneurópai nagyvállalat. A cégtől keresték meg addigi pedigréi alapján, Stockholmba repülve alig három óráig tartott az állásinterjú és felajánlották neki a vezérigazgató székét. „Meggyőztem magam, hogy át kell menjek.
A Capio presztízshely, sokkal ismertebb, tőzsdén jegyzett cég, magasabb státusz jár vele. És be akartam bizonyítani, hogy ezen a szinten is tudok sikeres lenni.”
Egy ilyen állásinterjú általában több körös. Attila mindig felkészülten érkezik, előtte napokat, akár heteket csak az új projekt feltérképezésével foglalkozik. Volt kollégákat, szakembereket, mckinsey-s kapcsolatokat hív fel, rengeteget olvas, hogy az adott kórház struktúrájával, problémáival tisztában legyen és megoldási javaslatokkal érkezzen. „A megszerzett információkat aztán szintetizálni kell, talán ez az, amit én jobban tudok másoknál.”
Személyesen jött el
Attila egyik első komoly lépése a Capio élén a Legevisitten AB nevű egészségügyi szolgáltató akvirálása volt. Alex Jaranka volt akkoriban a cég Chief Medical Information Officer, ő az, aki kapcsolatot teremt az egészségügyi intézményekben az orvosszakmai és IT-csapat közt. Alex az akvizíció után Attila mellett, a Capiónál látta el ugyanazt a munkát, alig pár hete távozott a vállalattól. Ő azt mondta: a közös munka elején elképesztő volt, hogy Attila milyen analitikus megközelítéssel ismerte fel és használta ki az akvizíció erős és gyenge pontjait. „Vezérigazgatóként úgy ismertük, mint aki remekül kommunikál a szervezet minden szintjén és olyan gyakorlatot honosított meg, ami a mai napig él és működik a vállalat menedzsmentjében.”
„Egyszer egy ebédszünetben meséltem Attilának, hogy az egyik intézményünkben kísérleteznénk a távoli betegfigyeléssel” – magyarázza Alex. „Elmondtam neki azt is, hogy komoly kihívás volt meggyőzni a személyzetet, hogy 500 beteget írjunk fel a tesztre. Attila erre meglepetésemre azt válaszolta: személyesen jön el az adott egységbe, hogy találkozzon a munkavállalókkal. Egy héttel később érkezett, agyondicsért mindenkit, hogy milyen büszke a modern orvoslásban való részvételünkért. Meggyőzte a teljes klinika személyzetét, hogy indítsák el a távoli betegfigyelést.
Annyira jól sikerült az az egy program, hogy azóta a Capio összes, hasonló intézményében működik.
Nagyrészt azért, mert támogatott valamit, amiben nagyon hitt.” Végül a Capiót felvásárolta a Ramsay Santé francia egészségügyi holding, Attila is akkor jött el.
A skandináv CEO ne tartsa a zászlót
Attilának érdekes tapasztalata van arról, mennyire más CEO-nak lenni a különböző üzleti kultúrákban. Angliában a vezérigazgató dönt a board tagjainak vitái, meglátásai alapján. Kelet-Európában a menedzsment nagyon hierarchizált, nem igazán mondtak neki ellen a megbeszélésekkor, sok kolléga automatikusan elfogadja a vezérigazgató döntést. A skandináv modellben ugyanakkor a CEO csak egy a sok boardtag közül. Nem döntenie kell, csak egy irányba terelni a vezetőséget.
„Amikor elindult a Capio felvásárlása, készítettünk egy prezentációt, az egyik dián a vezérigazgatót ábrázoltuk állva, zászlóval a kezében: jeleztük, hogy ő irányítja a projektet.
Viszont szóltak, hogy cseréljük le: a vezérigazgató ne akarjon csak úgy zászlóval a kezében előremenni.”
Hosszan mesél arról, mennyire különbözik Európán belül is a kulturális hozzáállás. „Még Skandináviában is azt mondják: ne hidd, hogy egy svéd és egy norvég hasonló. Pedig innen, Közép-Európából nézve nem sok különbség van köztük.” Az államiból és a versenyszférába való átlépéséről viszont úgy gondolja: más a két terület felépítése, más a gondolkodása, de végül úgyis egy dolog számít csak. „A vezető munkája, hogy megpróbáljon változásokat elérni a kollégákon keresztül.”
A járvány tette lehetővé, hogy a munkáját teljes egészében távolról végezze, így hazaköltözött, a Capio után nem is vállalt olyan munkát, ami a teljes idejét elvinné. Így sem tétlenkedik. Felügyelőbizottsági elnök a Medinetben, egy vezető angol egészségügyi szolgáltatóvállalatban, a Healthcare X.0 nevű medtech-cégben, és a legnagyobb ukrán magánkórház láncban is. Igazgatósági tag az EIT-ben, azaz az Európai Innovációs és Technológiai Intézet nonprofit szervezetében, illetve bent ül a Waberer’s felügyelőbizottságában. Számos nemzetközi befektetési vállalat tranzakciós főtanácsadója. Több kisebb angyalbefektetése van medtech-cégekben és végre beszállt a hazai egészségügybe is: a Honvéd Kórház gazdasági konszolidációját és az Országos Mentális Ideggyógyászati és Idegsebészeti Intézet munkáját is segíti.
Olvad a jéghegyünk!
„Azt a feladatot kapta, hogy az ország egyik legnagyobb, a fővárosi egészségügyi ellátás nagyjából ötödét, de sok szakmában az országos ellátás egészét biztosító kórház, elsősorban gazdálkodással kapcsolatos nehézségeit tekintse át, és ezekre adjon hatékony megoldást az éves deficit lefaragásával” – mondja kérdésünkre Dóczi Gergely, a kórház gazdálkodástámogató igazgatója. „Ennek érdekében egy közel kétszáz projektet tartalmazó stratégia végrehajtását menedzselte, felügyelte heti rendszerességű vezetői és operatív egyeztetések keretében.” Gergely szerint Attila sok energiát fektetett abba, hogy minden szinten, azaz az intézmény, de valamennyi szakmai osztály tekintetében is legyenek dashboardjaik, amelyek világos képet adnak a működés aktuális helyzetéről és a trendekről.
Úgy kezdte a munkát, hogy összehívta a menedzsmentet és azt mondta: olvad a jéghegyünk! Fotó: Sebestyén László
Az igazgató hangsúlyozta, hogy Attilának strukturális átalakításokban és válságmenedzsmentben lényegesen nagyobb tapasztalata van, mint bármely hazai szakembernek ezen a szakterületen.
„Abban, hogy mennyire ismeri a hazai környezetet, és főként azt a kevéssé proaktív, mit-mikor-miért-nem lehet megcsinálni attitűdöt, ami a rendszerünket sajnos gyakran jellemzi, persze nem bízhattunk, ennek felismerése és megfelelő módon történő kezelése időnként kihívásokat jelentett.
Ezzel együtt és így utólag is azt gondolom, hogy Attila jó választás volt még akkor is, ha sok külső körülmény (COVID, jogszabályváltozások, átszervezések) okán nem értünk el mindent, amit szerettünk volna.”
Attila is felhozta a beszélgetés alatt és Gergely is megemlítette Thomas Kotter „Olvad a jéghegyünk!” című könyvét. „Attila úgy kezdte a munkát, hogy összehívta a menedzsmentet és azt mondta: olvad a jéghegyünk! Mivel csodálkozva néztünk rá, a nyár végén kezünkbe nyomta ezt a majdnem mesekönyvet azzal, hogy ez az induló kötelező olvasmány mindenkinek. Elolvastuk és gyorsan megértettük: a munka azzal kezdődik, hogy minden kulcsszereplővel meg kell értetnünk, a helyzet nem fenntartható, szükség van változásra, a változtatásra. Így indult, és így is folytatódott az a munka, amit Attila vezényelt. Mindig az alapok aljáról indulva, és következetesen egy lépéssel előrébb gondolkodva a vélt befejezésnél.”
Szeretne még betegágy mellett állni
„Van bennem küldetéstudat, társadalmi felelősségvállalás. Szeretem, hogy heti pár alkalommal a magyar egészségüggyel is foglalkozhatok a nemzetközi munkám mellett” – mondja erről Attila. Főleg a Honvéd körül, hiszen az édesapja bő 30 éve ott gyógyít. És még úgy is akar a magyar ellátórendszerrel foglalkozni, hogy a mai napig rengeteget, bőven heti 40 óra felett dolgozik. „Én is érzem, hogy néha sok” – mondja mosolyogva.
És elgondolkodva meséli azt is: szeretne még egyszer praktizáló orvos lenni. Ugyanis a a 2000-es évek legeleje, a rezidensképzés óta nem gyógyított.
„bele fog férni a pályámba, hogy betegágy mellett állhassak.”
Mikor felvetem neki, hogy az ő tapasztalatával, pláne a magyar orvoshiányt nézve csak szólnia kellene valamelyik kórházban és máris praktizáló orvos lehetne, csak legyint. „Nézd, egy orvos munkája rengeteg rutinból áll. Mióta praktizáltam, rengeteg minden változott meg, pláne a rákkutatásban, szinte egy új szakma lett. Tudom, hogy csak szólnom kellene. De most nincs meg a rutinom a munkában, majdnem teljesen újra kellene tanulnom.”
Borítókép: Sebestyén László
