Magyarországról nézve, ahol a Decathlon az ország szinte minden szegletében jelen van, meglepőnek tűnhet, hogy a szomszédos Ausztriában két évvel ezelőttig az emberek azt se tudták, eszik-e vagy isszák a francia céget. A világ egyik vezető sportszeráruháza már kétszer is próbálkozott az országban, mindeddig sikertelenül: harmadik körben a volt magyar országigazgatót, Pósfai Gábort bízták meg azzal, hogy kiépítse az osztrák piacot. A vízválasztónak számító első másfél éve már túlvan, de a koronavírus-járvány őt is arra kényszeríti, hogy szinte hetente gondolja újra terveit.
Kevés olyan európai ország van, ahol a Decathlon nincs jelen: Ausztria sokáig ilyen volt. Pósfai Gábor, az osztrák országigazgató 2018 nyara óta lakik és dolgozik Bécsben. 15 éve az elsők között kezdett dolgozni az akkor itthon még ismeretlen francia sportszeráruháznál, a Decathlonnál, mindössze 29 éves volt, amikor itthon kinevezték országigazgatónak. Hét évig volt ebben a pozícióban, de már ezalatt dolgozni kezdett az ausztriai terjeszkedésen. A hazai Decathlonok vezetését 2018 tavaszán, Bécsbe költözése előtt adta át az olasz Diego Rango d’Aragonának.
Tényleg három a magyar igazság? Harmadszorra bejön az osztrák hódítás, vagy ezt egyelőre még korai kijelenteni?
Most már sokkal jobban bízom abban, hogy bejön, de azért nem tagadom, hogy küzdelmes időszak áll mögöttünk, ráadásul a koronavírus okozta válság – aminek messze nem látjuk még a végét – újabb kihívások elé állít minket. Azt gondolom, hogy az elmúlt másfél évben, amióta megnyitott az első áruházunk, sikerült bebizonyítani házon belül, hogy életképes ez az üzleti modell. Ezt az előttünk álló válságtól függetlenül ki lehet jelenteni.
Pósfai Gábor – magyar országigazgatóból lett osztrák Decathlon-vezér. Fotó: Sebestyén László
Ez azt jelenti, hogy megmarad a Decathlon Ausztiában?
Igen. Megvan a zöld jelzés, nyithatjuk a következő áruházat,
de azt is hozzá kell tenni, hogy a jelenlegi állapot minden tervet felülírhat, a
helyzet egyik napról a másikra is sokat változhat. A Decathlon az elmúlt három
évben 24 új országban jelent meg, 56 országban vagyunk jelen összesen. Az
utóbbi két-három évben az új országokban mindenki egy áruházat nyithatott az
online értékesítés mellett, ezzel kellett bebizonyítania, hogy működik az
üzleti modell. Ez jóval nagyobb kihívás, mint korábban, amikor egyszerre 3-4
üzletet is nyithatott az adott országigazgató. Több olyan ország van, amit nem
engednek tovább az első üzlet után.
Például hol?
Dániában és Argentínában például már korábban bezárt a cég,
de ezek az országok még a 2000-es évek elején nyitottak. A velünk nagyon
hasonló üzleti modellel rendelkező Svédországban is megmaradtak három üzlettel
kilenc év alatt, és nagyon gondolkozik a cég azon, hogy nem érdemes a svéd
piacon maradni. Az elmúlt években nyitott országok közül a legnagyobb kérdőjel
néhány afrikai ország kapcsán merül fel.
A „velünk” most az osztrák piacra vonatkozik, igaz?
Most már igen. (Nevet.) Bocsánat. Tehát van arra példa, hogy kivonul a cég vagy megállnak egy üzletnél.
Ha csak a forgalmat nézzük, az osztrák az egyik legsikeresebb nyitás a gazdagabb országok közül.
Az elmúlt 15-20 évben maximum Kanada az, ami nagyobb forgalmat ért el az első áruházával, de Kanada francia nyelvterület, nem lehet összehasonlítani egy német, angol, svéd nyitással – én ezekkel szeretem összehasonlítani az osztrák modellt.
Volt arra alkalom, hogy te is beálltál az eladók közé?
Persze. Sőt, a mai napig van. Kis csapat vagyunk, ahol kvázi mindenki csinál mindent.
Milyen szempontokat néznek ilyenkor a francia központban?
Mások az elvárások Ausztriával kapcsolatban, mint a kevésbé telített piacú új
országokban?
Ausztriában szinte teljesen ismeretlen a cég. Magyarországon ezt furcsa így kimondani, nekem is megdöbbentő volt, hogy a top of mind mérések alapján összesen 0,2 százalék volt az, aki spontán módon említette a Decathlont mint sportszerkereskedőt – lényegében senki.
Egy olyan piacon, ahol van 300 Intersport és 250 Gigasport, tehát gyakorlatilag mindenki jelen van, nagyon fontos visszajelzés volt, hogy mekkora forgalmat tudunk generálni. Ez az egyik mérőszám.
Természetesen az is fontos, hogy mi marad a végén, milyen gazdasági eredményt produkál az áruház és az ország. Ebben nem szerepeltünk fényesen.
Ez mit jelent pontosan?
Veszteséges még az első üzletünk, de sikerült olyan pályára állnunk, amivel március elején úgy nézett ki, hogy 2020-ban már nyereségesek leszünk.
A mostani hosszabb áruházbezárással ennek nagy valószínűséggel búcsút inthetünk, de hosszabb távon reményt keltő az a modell, amit az elmúlt másfél évben összeraktunk.
Ez az Ausztriához hasonló országokban abszolút nem evidens. A munkaerő költsége nagyon magas Ausztriában még Németországhoz képest is. Magasabb a fajlagos bérleti díjunk is: ezt már előre beterveztük, de az eredeti terveimhez képest kevesebb forgalmat csináltunk. Ambiciózusabb voltam. Cégen belül mondták, hogy túl sokat várok el első évben, de nem hallgattam rájuk. A bérleti díj arányaiban így magasabb tételt foglalt el a költségstruktúrában, úgyhogy az eredményünk is negatívabb volt annál, mint amit előzetesen terveztünk.
Pósfai Gábor a magyar Forbes szerkesztőségében adott interjút. Fotó: Sebestyén László
Van olyan, hogy egy üzlet már első évben átfordul nyereségesbe?
Magyarországon az elmúlt öt évben az összes új áruházunk
nyereséges volt már első évben is.
Az új piacok első üzleteire gondoltam.
Új piacon ez nagyon ritka, viszont a cégnek egyre inkább ez
az elvárása.
Tehát annyira mégsem ritka?
Inkább azt mondom, hogy az elmúlt két évben, amióta sok országot nyit a cég, megváltozott ez az elvárás, de azért a valóságban ezt még csak néhányan tudták teljesíteni. Tíz éve, amikor regionális igazgató voltam Magyarországon, harmadik-negyedik évben kellett nyereségesnek lenni. Szerintem egy teljesen új, különösen egy osztrákhoz hasonló piacon: ez egy nagyon veszélyes és kétélű dolog. Ha nem invesztálunk eleget az első években, akkor eredmény sem lesz.
Nem biztos, hogy a profit a legfontosabb dolog az első évben.
Kicsit visszatérve még a régebbi időkre: most
próbálkoztok harmadszor az osztrák piacon. Miben volt más ez a kezdeményezés,
mint az előzőek? Miért épp most jött ki a matek?
Ugyanazokkal a kihívásokkal kerültem szembe az elmúlt másfél évben, ami miatt eddig nem akart nyitni a cég: nagy konkurencia, magas költségek. A Decathlon üzleti modelljének lényege, hogy alacsony árréssel dolgozunk: ha egy olyan piacra kerülünk, ahol a költségek magasak, ezt ki kell termelni, tehát kell egy magas bevétel. Én továbbra is azt látom, hogy kijöhet a matek, csak az elején jóval többet kell invesztálni. És ehhez tartottam magam: mind az emberek tekintetében, mind marketingben többet fektettünk be, mint a decathlonos átlag. Ha eleget invesztálunk, lesz forgalom; sok helyen ezt nem lépte meg a cég és az első 2-3 év alacsonyabb forgalma után téves következtetést vont le.
El kell fogadni, hogy ezeken a piacokon másképp kell adaptálni az üzleti modellt.
Korábban a koncepció is nagyon merev volt azzal
kapcsolatban, hogy hol lehet üzletet nyitni. Ez az elmúlt években megváltozott,
ma sokkal nagyobb a szabadsága egy országigazgatónak. Régen copy-paste volt sok
helyen: azt csináltuk, amit az anyacég Franciaországban. „Doboz a város
szélén.” Többek között a magyar példa is azt mutatta, hogy ha hagyjuk helyileg
adaptálódni az üzleti modellt, akkor működőképes lesz.
Erre az újításra példa a Nyugati téri üzlet.
Igen. A régi rendszerben azt az üzletet soha nem nyitottuk
volna meg.
Ausztriában terveztek belvárosi nyitást?
Igen, a harmadik-negyedik áruház szeretném, ha Bécs belvárosában lenne. Na, az a matek még sehogy sem jön ki. (Nevet.) Ehhez ismertebbnek kell lenni és jóval magasabb forgalmat kell generálni: tíz éve a budapesti belvárosi árakat sem tudtuk volna kigazdálkodni.
Fotó: Sebestyén László
Említetted az Intersportot és a Gigasportot. Ők a legfőbb
versenytársaitok?
Igen, az Intersport és a Gigasport–Sport 2000; utóbbi két különböző koncepció, de egy cégnek számítanak. Ezen felül pedig leginkább a különböző sportágak szaküzletei, Ausztriában ezek nagyon erősek. Magyarországon ez a szegmens nem nagyon létezik, a szaküzletek nehezen tudnak megélni, mert mindegyik piac kicsi. Közben viszont Ausztriában az emberek 75 százaléka sportol, jóval kevesebb arányaiban a kezdő, mint más országokban.
Ezért is volt fő kérdés, hogy van-e számunkra hely ezen a piacon.
2,5 milliárd eurós piacról beszélünk, ennyi oszlik szét a
különböző versenytársak között. Az Intersporté 600 millió euró, a Gigasport–Sport
2000-é további 550 millió euró, ők ketten majdnem a piac felét lefedik.
Mi a helyzet az osztrák Hervissel? Ők mennyire tudnak
labdába rúgni a saját piacukon?
Valóban, ők a harmadik legnagyobb szereplő. Talán az utolsó
olyan ország Európában, ahol a Hervis még elég jól működik, az Ausztria,
pontosan ebből fakadóan, hogy osztrák cég és az üzleteik többsége nagyon jó
helyen van. 104 üzletük van Ausztriában, körülbelül 300 millió euró bevételt
csinálnak.
Mekkora szeletet harapna ki ehhez képest a tortából a
Decathlon?
Nagyon hosszú távon a 700 millió eurót céloztam meg, a
jelenlegi piachoz képest ez 25 százalékos piaci részesedés. Ez természetesen inkább
15–20 éves távlat. A norvég XXL Sports egy évvel hamarabb jött a piacra, mint
mi, ők azt mondták, hogy öt éven belül piacvezetők akarnak lenni. Ez nem
reális. Se nekik, se nekünk. Fel kell építeni a piacot és ehhez idő kell.
Volt már arra példa, hogy piacvezetői vagy piacvezető
közeli pozíciót tudott kivívni a cég úgy, hogy nem volt olyan
„luxushelyzetben”, mint Magyarországon, ahol gyakorlatilag a piac sem létezett?
Nem volt ilyen, de pont ezért nagy kihívás! (Nevet.) Lehet azt mondani, hogy ez túl ambiciózus, de ez el fog dőlni a következő években. Mi a következő években piacot leginkább a Hervistől és a Sports Directtől tudunk szerezni, és nekik azért már kiépített hálózatuk van.
Ezen felül a koronavírus okozta válság most alaposan és a vártnál sokkal gyorsabban átrendezheti a piacot, kíváncsian várom, hogy mi fog történni. Eddig is azt mondták erre a piacra, hogy arányaiban túl sokan vagyunk jelen, hát még most.
Nem kell feltétlenül a tortának növekednie ahhoz, hogy a forgalmat elkezdjük növelni. Ehhez elég a többiek gyengélkedése, és kell az is, hogy a síterepekre be tudjunk törni. Az Intersport kis koncepciói nagyon erősek a sífalvakban. Ha ez nem sikerül, akkor a reális piaci részesedés valahol 10 és 15 százalék között van. De azt gondolom, ha azt elérjük, már azzal is elégedettek lehetünk.
És rövid távon mik a terveid – vagy mik voltak, a járvány előtt?
2021 végére szerettem volna, hogy meglegyen a hét áruház és 80 millió eurós bevétel, és azt is, hogy nyereségesek legyünk országos szinten. Mind a három egy komoly vállalás, de egészen március elejéig továbbra is ez volt a tervem, hisz az idei évre két új áruház nyitása szerepelt a tervek között, jövőre pedig nem lett volna lehetetlen a három-négy újabb üzlet. A válság következtében viszont most hetente tervezzük újra a számokat, egy nyitást mindenképp eltolunk jövő tavaszra, a többit pedig majd meglátjuk. Úgyhogy felelőtlenség lenne most bármit is megígérni.
Fotó: Sebestyén László
Azt gondolom, hogy a válságból még akár jól is kijöhetünk, de rövid távon nekünk is komoly döntéseket kell majd meghoznunk, ez nem kérdéses.
Számomra rövid távon a legfőbb cél, hogy senkitől se kelljen megválnunk, hisz mindazt, amit felépítettünk az elmúlt másfél évben, szeretném megvédeni.
És itt első helyen a csapat áll. Szerencsére az osztrák állam különböző válságintézkedései ezt nagyban elő is segítik.
Mennyi most a bevétel?
Az első évben 14 millió eurót csináltunk. Ha meglenne a hét
áruház, a 80 millió egyértelműen reális lenne. Magyarországon 220 millió
eurónál vagyunk.
Másfél éve azt mondtad egy interjúban, hogy amikor
kimentetek az osztrák piacra, a konkurencia megpróbált titeket gagyiként felcímkézni,
mert sokkal olcsóbbak vagytok, mint ők. Hogy lehet ez ellen felvenni a harcot?
Továbbra is próbálkoznak. Túl olcsónak lenni Ausztriában kifejezetten versenyhátrány. Azt próbáltuk megmutatni a vásárlóknak, hogy az eladók szakértelme nálunk is megvan, a termékeink pedig a legjobb ár-érték-aránnyal rendelkeznek. Sok esetben nem a legmagasabb szintű felhasználásra készülnek, de kezdő-középhaladó a szegmensben, amiben erősek vagyunk, ezek jó minőségű termékek, jó áron.
Az osztrákok viszont csak azt látják, hogy a termékek olcsók; náluk pedig benne van az emberek fejében, hogy ha valami olcsó, akkor valószínűleg nem jó.
Új helyzet volt számomra, hogy egy átlag vásárló részéről is
mennyire magasak az elvárások, és nagyon sokszor előfordult az, hogy míg Magyarországon
az első-második-harmadik áras termékekkel tudtuk a vásárlókat becsábítani az
áruházba, Ausztriában majdnem a legdrágábbal. Pedig van különbség az árakban,
Magyarországon nagyon erősen adaptáltuk az árakat a nyugati piacokhoz képest.
Ausztriában lényegében a francia vagy német árakkal dolgozunk. Egy átlagos
osztrák 320-330 eurót költ évente sportszerre. Európában ennél többet csak
Svájcban költenek: Magyarországon ugyanez 50-60 euró.
A forgalom mekkora része jön az online eladásokból?
Majdnem a harmada.
Itthon ez mennyi?
Olyan nyolc százalék. De a kettő nem összehasonlítható, mert
nehezebb magasabb arányt elérni úgy, hogy van egy kialakult hálózat 24
üzlettel.
Az online egy teljesen más piac, teljesen más vásárlói igényekkel. Itthon 1-2 százalék a visszaküldött termékek aránya, ez Ausztriában és Németországban 25 százalék. Az emberek rengeteget rendelnek: ugyanabból a termékből megrendelnek három különböző méretet, és teljesen természetes számukra, hogy visszaküldenek kettőt. Számomra ez hosszabb távon elfogadhatatlan , üzletileg is óriási kihívás, mert ingyenesen küldhetik vissza (a piacon ezt a szereplők fizetik). Pedig egy olyan országról beszélünk, ahol a fenntartható fejlődés ennyire fontos és minden nap ilyen kérdésekkel bombáznak.
Mi a különbség a magyar és az osztrák fogyasztó között?
Az osztráknak fontos, hogy egy termék minél technikaibb, minél újabb, és dizájnban is minél szebb legyen. Elvárás az is, hogy az eladó legyen tisztában a legutolsó apró dologgal is. Ami még nagyon nagy különbség, az az átlagkosár: itthon ez 35 euró körül volt egy vásárlásnál, kint decemberben 70 euró fölött. Ez decathlonos viszonylatban is az egyik legmagasabb.
Magyarországon nagyon erős része az eladásoknak az is, amikor valaki nem sportra, hanem utcára vesz nálunk ruhát, cipőt.
Kint egyelőre ezt a szegmenst nem tudtuk megszólítani, mert erre megvannak ugyanúgy az egyéb versenytársak. Magyarországon az egyik legerősebb időszak az iskolakezdési időszak, erősebb, mint egy karácsonyi időszak, kint szinte meg sem éreztük. A sportszezonokban viszont nagyon erősek vagyunk. Egyre többen megtalálnak minket sítermékek miatt (sokkal erősebb is a januárunk), és erősebb a hegymászás, sziklamászás is más országhoz képest.
Fotó: Sebestyén László
Ami még különbség: mindennek nagyon utánakérdeznek. Az első
bemutatkozó sajtótájékoztatón olyan kérdéseket kaptam, amit itthon sosem: mi a fenntarthatósági
politikánk, mennyire vagyunk biztosak abban, hogy nincsen gyerekmunka a cégen
belül, a munkavállalók védelmével mit szeretnénk csinálni. Ez a tudatosság a közbeszédben
jóval inkább benne van, és nem csak újságírói oldalról, hanem vásárlói oldalról
is. Nincs ezzel semmi baj, szerintem ez csak még magasabb teljesítményre,
nagyobb transzparenciára ösztönöz mindenkit, amivel soha nem volt problémám.
Az előző interjúnkon mondtad, hogy Magyarországon a
bevétel 85 százaléka a saját márkás termékek eladásaiból származik. Ausztriában
mi a helyzet ezzel kapcsolatban?
94 százalék. Az elején úgy döntöttünk – elég radikálisan –, hogy
kevesebbet árulunk a nemzetközi márkákból, mert a piacon ezek már mind
elérhetőek. Itthon sem ez volt a fő versenyelőnyünk, nem a nemzetközi márkák miatt
szerettek minket, hanem a sajátjaink miatt. Ugyanakkor túl gyorsan, túl
messzire mentünk, úgyhogy ezt szép lassan visszaépítettük. Bevétel szempontjából
az egészséges arány itt is 85-90 százalék között lesz.
Beszéltél arról, hogy az elmúlt években volt egy fellazulás
a francia központ részéről. Ezt a szabadságot megkapod osztrák országigazgatóként
is, vagy egyelőre még jobban fogják a kezedet?
Is-is. Senki nem szól bele mindennapos szinten abba, hogy mit csinálok, kiket nevezek ki, de megvannak azok a szabályok, ami alapján teljesíteni kell. Az országokat a Decathlonon belül öt különböző csoportba sorolják, leginkább piaci részesedés és nyereségesség alapján.
Magyarország a legjobb csoportban van: benne van abban a kilenc országban, ahol a Decathlon már piacvezető és lényegében finanszírozza az összes többi országot.
Olyan nyereségességi szinten van, hogy teljes autonómiát élvez, ide eljutottunk 3-4 évvel ezelőtt. Ausztria előző évben még a négyes csoportban volt, ami azt jelenti, hogy nyithat üzletet, de meg kell várni, hogy működik-e a modell. Most léptünk át a következőbe. Ez most nagyon leegyszerűsítve így hangzik, de minden csoportnak megvannak a saját céljai, a saját autonómiája. A mindennapos menedzsmentben megvan az autonómia, de hogy a célt hogyan szeretném elérni, abban még jobban fogják a kezem.
Mik voltak a legnagyobb kihívások a piaci nehézségeken
túl?
Magyarországi ügyvezetőként a feladatom teljesen más volt,
mint most. Más felépíteni valamit a nulláról és más működtetni egy kialakult
rendszert. Én is elkövettem hibákat ilyen szempontból. Nálam korábban nagyon
erős volt a felhatalmazás, hogy bevonjam az embereket a döntésekbe, hogy az
autonómiát, amit én megkaptam, másoknak is biztosítsam. Na most ez egy új
csapatban, egy olyan csapatban, ahol a többségnek nincs tapasztalata a
Decathlonról, nem működik ilyen szinten. Hiába adsz felhatalmazást, ha a
többség még nem tudja mi alapján és hogyan döntsön. Fel kell ezt is építeni.
Sokat tanultam az osztrák-német munkakultúráról is. Azt gondoltam magamról, hogy egy organizált, szervezett valaki vagyok, de hozzájuk képest egyáltalán nem.
A mindennapokban ez az organizáltság együtt jár egy iszonyatosan merev és szabálykövető magatartással, ami abból a szempontból nem baj, hogy tudod, mire számíthatsz, de amikor kicsi rugalmasságra van szükség, az nem az ő világuk. Ráadásul a vezető felé komoly elvárás, hogy tényleg első számú vezető legyen. Ehhez nekem is hozzá kellett szokni, főleg egy ilyen munkakultúrából jőve, ahol mindent együtt beszélünk meg.
Mondtam is nekik egy-két hónapja, hogy lehet, hogy néhány év
után be fog bizonyosodni, hogy nem én vagyok a legmegfelelőbb az osztrák piacra.
Mindkét oldalnak engednie kell, akkor tudjuk megvalósítani azt a szervezeti
kultúrát, ami a Decathlont jellemzi.
Többször említetted, hogy a koronavírus miatt most sok a
kérdőjel, és a helyzet nálatok is napról napra változik. Mik azok a
legfontosabb területek, amiket érint a járvány?
A Decathlon több mint 1600 üzletének többsége 2-3 hete zárva van és a helyzet valószínűleg még legalább egy hónapig ez lesz. Ez egy teljesen új kihívás nemcsak a mi cégünk, hanem az egész világ számára is. Most a legfontosabb felelősségünk természetesen a saját munkavállalóink személyes és anyagi biztonságának megteremtése.
A cég középtávú működése szempontjából nagyon nagy kérdés a kieső bevétel, illetve mindaz a felhalmozott tavaszi-nyári készlet, ami már legyártásra került, de a kieső hónapokban nem tudjuk majd eladni.
Másik oldalról pedig ősszel-télen a kieső gyártókapacitások miatt hiányok is felléphetnek. Ezek persze a nagyon pragmatikus kérdések, de őszintén szólva szerintem senki nem tudja most a világon megmondani, hogy ez meddig tart és mit okoz majd.
