13 éves kora óta, iskola mellett járta végig a Vöröskő Kft. ranglétráját egészen raktárosi pozíciótól indulva, a hazai Euronics boltok mögött álló Fazekasék családi cégénél. A tervezettnél korábban, 23 évesen került főnöki székbe. Ma már az 1100 fős Vöröskőben 800 ember munkájáért felel, egy éven belül pedig teljesen lezárul a generációváltás. Hogy néz ki közelről, amikor más véleményen vagy édesapáddal, miért nehéz átadni az elsőszülött gyereket (a céget) az igazi gyerekeknek, és miért kell figyelni a huszonévesek kiégésére? Interjú Fazekas Bálinttal, az Euronics második generációs vezetőjével.
Forbes.hu: Raktárosként kezdtél, és megjártad az egész szamárlétrát. Ennek pedagógiai okai voltak, vagy egyáltalán nem volt biztos az, hogy te főnök leszel?
Fazekas Bálint: Tizenévesen nagyon nehéz megmondani, hogy milyen karriert szeretne valaki. 8-10 évesen, ha megkérdeztek volna, lehet azt mondom, tűzoltó vagy katona szeretnék lenni. A vezetői kérdés pedig megint más dimenzió, mennyire látja valaki tizenévesen egy vezető tényleges felelősségét. Az pedig megint más kérdés, hogy alkalmas lesz-e az illető.
Pedagógiai okai pedig biztos voltak annak, hogy édesapám mindig hagyta, hogy kapjak lehetőséget a vállakozásban, de nem voltam kényszerítve sem. Sokan úgy végeznek az egyetemmel, hogy tökéletes tanulmányok és erős lexikális tudás mellett azt sem látják, hogy egy „álom” munkakör a való életben testhezálló lenne-e, vagy a gyakorlatban mit is kellene ott csinálni. Ha rajtam múlna, sokkal több gyakorlatot adnék a fiataloknak.
Forbes.hu: Akkor tulajdonképpen zsebpénzért mentél dolgozni annak idején?
Fazekas Bálint: Az volt a fő célja, hogy megtanuljam, hogy nincsen könnyű pénz, meg kell dolgozzak érte.
És mikor lett biztos, hogy főnök leszel?
Egyetem alatt már éreztem hogy ez egy olyan dolog, amit előbb-utóbb szeretnék átvenni. Szerettem csinálni, de volt bennem egy erős bizonyítási vágy magam felé, hogy külföldön szeretnék saját lábra állni.
Családi vállalkozásban sokszor látszik az, hogy valaki a családnak akar megfelelni, én dacból magamnak akartam.
Aztán volt egy egészségügyi ok a családon belül, akkor viszont választanom kellett, hogy még most beszállok, vagy valószínűleg később már nem lesz lehetőségem.
Miután beszálltál, belefért a kapcsolatotokba édesapáddal, hogy kritikát fogalmazz meg a céggel kapcsolatban?
Ez is fokozatosan történt. Én mindig írtam magamnak a jegyzeteim közé azokat az észrevételeket, amiket megváltoztatnék, ha odakerülök a döntő pozícióba. Az, hogy két generációnak más a vezetési stílusa, ez általánosan elmondható.
Mind a rendszerváltás mind a covid utáni időszak más kihívások elé állítja a cégvezetőket. A generációváltás pedig nem csak a cég tulajdonosaira igaz, hanem ugyanúgy ügyfél és munkáltatói oldalról is nagy változásokat látunk. Így a második generációnak igenis kell tudnia hozzátenni egy új vezetői szemléletet a családi vállalkozáshoz.
Fazekas Bálint 23 évesen került a családi Vöröskő Kft. főnöki székébe,
Ez a fiataloknak mindig nyilvánvaló, de pont az előző generáció az, akivel nehéz elfogadtatni a reformot.
Ez így van.
Nálatok is így volt?
Igen, de utána az eredmények magukért beszéltek. Lépésről lépésre történt,
nem volt baj, hogy tennem kell azért, hogy minél nagyobb felelősséggel lehessek a vállalkozáson belül.
Ez arról szól, hogy tudunk-e második generációsként elég bizalmat kiharcolni az alapítóknál. Családi cégeknél szerintem nagyon gyakori, hogy a vállalkozás az első gyerek, és utána születnek az igazi gyerekek. Így egy érdekes pszcihológiai kérdést vet fel, hogy a második gyerek vegye át az irányítást az alapító első gyereke fölött.
És miket írtál fel magadnak a változtatási listára? Ha emlékszel néhányra.
Fontos része volt az emberi oldal: az oktatások, a soft skillek fejlesztése. Nagyon fontos volt a digitalizáció, aztán hogy sztenderdizáljunk folyamatokat, tudástárakat hozzunk létre, a jó gyakorlat ne csak úgy létezzen, hogy megvan egy ember fejében, hanem öröklödjön a cégen belül.
Meddig kellett jóváhagyást vagy engedélyt kérned? Sokszor említed a fokozatosságot, de volt olyan, ami áttörést jelentett?
A saját márka felépítése 2018 környékén (Bálint vásárolta meg, és építette fel a Dyras nevű private labelt, amivel saját kézbe került a termékfejlesztés – a szerk.). Itt komoly nézeteltérések jöttek ki, hogy hogyan is kellene nekifutni egy ilyen projektnek.
Hol tértek el a vélemények?
A cég számára egy teljesen a megszokottal ellentétes, forint alapú, lokális, kész termék beszerzéshez képest európai termékfejlesztésre, kínai bérgyártásra és kontinenseken átívelő importfolyamatokra volt szükség. Ez a Vöröskő számára merőben eltérő folyamatokat kívánt, amiket nem lehetett a régi megszokásokra alapozni.
De mostanra a kereskedelmi lábunk mellé felállt egy erős gyártói tudás is ami most már évi több milliárdos bevételt generál és rendkívül hasznos információkhoz lett hozzáférésünk az alapanyagok és gyártási költségek megismerésével. Így a magyar forint alapú beszerzés helyett előre látjuk 6-8 hónapra a gyártási költségek változását.
Talán ez a projekt segített édesapámnak és nekem az összecsiszolódáshoz, és annak elfogadásához, hogy nem kell mindenben ugyanúgy gondolkoznunk.
Azóta kettőnk eltérő gondolkozása pedig jól kiegészíti egymást.
Érezted valaha, hogy nagy a kabát?
Van olyan vállalkozó, aki nem érzi néha nagynak? Itt az a jó, amikor az ember a komfortzónáján kívül van és tud fejlődni. Nyilván a kiégésre viszont nagyon figyelni kell.
Neked volt olyan időszakod?
Igen, nekem is volt egy mélypont. Ilyenkor fontos, hogy legyen egy tanácsadó, egy coach, bárki, aki segíteni tud újra talpra állni és megtalálni, hogy legközelebb hogy tudod elkerülni.
Szerinted alapvetően a sok és sokféle tapasztalat vagy a frissesség fontosabb a jó vezetőnél?
Attól függ, hogy milyen stádiumában van a vállalkozás. Nálunk, amikor én csatlakoztam, akkor egy nagyon érdekes időszak volt, mert előtte óriási növekedésen ment keresztül a cég az offline boltok nyitásával, az egész országot lefedtük addigra, tehát az a fajta növekedési motor, ami előtte a növekedést segítette, gyakorlatilag végéhez közeledett. Látszott, hogy valami újat kell tennünk, nem lehetett ugyanazt csinálni. Nálunk jókor jött az új lendület.
Szerintem minél tapasztaltabb valaki, annál jobban tud tanácsadói oldalon, mintsem operatív oldalon érvényesülni.
Aki reformálni szeretne egy családi vállalkozásban, annak a legfontosabb feladat, hogy gyorsan tudjon tanulni, felmérni, hogy mi történik körülötte, és jó döntést hozni.
Most lettetek első helyezettek forgalom alapján a magyar tulajdonú webshopok között. Már ez is a te érdemed?
Ez inkább a teljes csapat érdeme, annyira összefüggnek a folyamatok.
De a stratégia?
Forbes: 30 sikeres magyar 30 alatt 2022
Nagyon sok mindent közösen jelöltünk ki öt évvel ezelőtt édesapámmal. Onnantól kezdve, hogy megvan az ötlet, körülbelül 4-5 év kell, mire egy ilyen folyamat kikristályosodik.
Elsősorban mivel nyertek új vásárlót magatoknak ezen a piacon? Melyik számít jobban, a márka erőssége, a kínálat, vagy a közelség?
Szerintem mindig az ügyfél elégedettsége lesz a vízválasztó. Ennek egyik legfontosabb része az, hogy mi csak magyar raktárkészlettel dolgozunk, és 28 ezer négyzetméteres részben robotizált raktárral nagyon gyorsak tudunk lenni. Hamarosan szeretnénk bevezetni az aznapi időablakos kiszállítást ez pár hónapon belül meg is fog történni.
Ez mind hasznos akkor, amikor már nálatok van a vásárló, de mit tudtok azzal kezdeni, hogy valószínűleg több embernek jut elsőnek eszébe a versenytársatoknál vásárolni, mert az az első márka, ami eszükbe jut.
Ha az összes versenytársat nézzük Magyarországon, marginális a különbség a teljes ismertséget nézve. Tehát ezt nem tartom akadálynak. Nekünk az offline lábunk az egy óriási erőt ad. Ha csak az online vizsgáljuk, abban pedig óriási fejlődés látható. Ezt alá is támasztja az árbevételünk az online oldalon. 5 évvel ezelőtt gyakorlatilag nem létezett online lábunk, mára a legnagyobb tisztán magyar tulajdonú webshop lettünk és a totál magyar piacot nézve is évek óta a top 10 webshop listáján szereplünk.
