Több tízmilliárdos céget építeni önmagában sem könnyű feladat, de megőrizni a kezdeti vállalati kultúrát még nehezebb. A BioTechUSA két ügyvezetőjével, Lévai Bálinttal és Lévai Balázzsal beszélgettünk arról, hogyan lehet csapatot építeni és nagyvállalattá gyarapodni úgy, hogy a cég által képviselt értékek mutassanak túl a kliséken és a patikamérlegen kimért multis cégkultúrán.
Már egy beszélgetésből is érzi az ember, hogy a BioTechUSA-nál valami más, mint a többi cégnél. Tudjuk róluk, hogy mekkorát nőttek néhány év alatt, hogy 2020-ban rekordnak számító, 4,64 milliárd forintos eredményt könyveltek el, a cégcsoport összes árbevétele pedig 52,7 milliárd forint volt, miután megvásárolták legnagyobb piaci versenytársukat, a Scitec Nutritiont. Azt is tudjuk, hogy néhány év alatt 46 ezer négyzetméteres gyártóbázist és logisztikai központot alakítottak ki Szadán, marketingjükkel pedig képesek átadni azt az üzenetet, hogy termékeik egyáltalán nem csak a konditermeket heti négyszer-ötször látogató fitnessguruknak, hanem az egészségükre odafigyelő, hétköznapi embereknek is szólnak.
Ennyi üzleti eredményt és sikert elsőre olyan topmenedzsereknek tulajdonítanánk, akikről az öltönyt lehámozni sem lehet, fejükben pedig gondolatok helyett csak Excel-táblák pörögnek. Ehhez képest Lévai Bálint és Lévai Balázs ügyvezetők személyében két nyílt tekintetű, a kérdésekre megfontoltan, ugyanakkor őszinte válaszokat adó, hétköznapi ruhába bújt fiatal ül le velünk beszélgetni, amikor a BioTechUSA sztori mögötti sikerre keressük a választ. Azt is mondanánk rájuk, hogy hétköznapi srácok, ha nem egy 500 fős irodaházban beszélgetnénk velük, a szomszédban pedig nem alakítanák át a régi irodájukat, ahol kétszintes edzőterem, rekreációs helyiségek és további 150 főt befogadó iroda jön majd létre. De ne szaladjunk ennyire előre.
Nem a szervezet tetején kezdték a munkát
Bálint szerint sokat segített nekik, hogy bár gyerekkoruktól bekapcsolódtak a családi cég tevékenységébe, mégsem a szervezet tetején kezdték a munkát, így volt idejük saját tapasztalataikon keresztül rájönni arra, hogyan érzik legjobban magukat, miként tudják kihozni magukból a legtöbbet. Kezdetben termékeket címkéztek, termékneveket találtak ki, később fordítottak és tárgyalásokra jártak édesapjukkal, a BioTechUSA-t alapító Lévai Ferenccel.
Az egyetemi évek alatt, egy sajátmárkás shaker ötlete kapcsán dőlt el, hogy mindketten a családi cégben fognak dolgozni. 2010-ben helyezkedtek el a kereskedelmi, illetve a marketing osztályon, amiből újabb tapasztalatokat gyűjtöttek arra vonatkozóan, mi alapján érdemes kiválasztani közvetlen munkatársaikat. Megküzdöttek a legitimációjukért, de javaslataik sorra beigazolódtak, így 2014-ben sikeresen zajlott le a generációváltás a vállalat életében, melynek következtében az ügyvezetést Lévai Bálint vette át az édesapjától, testvére, Lévai Balázs pedig a cég kereskedelmi igazgatója lett. A vállalatirányítás hatékonyságát mutatja, hogy a BioTechUSA az étrend-kiegészítők terén ma Európa egyik legnagyobb gyártója és forgalmazója. A cégcsoport jelenleg több mint 80 országban, 270 franchise üzlettel és 3700 partnerrel van jelen, és csaknem 1800 főt foglalkoztat.
Csapatban minden könnyebb
„Mi a családban azt láttuk otthon, hogy ha valamit el szeretnél érni, meg kell érte dolgoznod. Mindegy, hogy tudatosan vagy sem, de azt vettük észre, hogy ugyanilyen emberekkel vettük körül magunkat” – teszi hozzá Lévai Balázs.
A cég építése náluk egyet jelent azzal, hogy egy működő közösséget szeretnének formálni, minden sikerüket ide vezetik vissza. „Ez a cég azért működik, mert van egy nagyon jó csapatunk, tele nyílt tekintetű, ambiciózus emberrel, akiknek hasonló az értékrendjük, mint a miénk. Nyitottak az új ötletekre, a megoldás érdekében képesek kompromisszumot kötni és tudnak csapatban dolgozni” – foglalja össze Balázs, hogy szerinte mitől képesek közösségként működni. Elismeri, hogy mint minden munkahelyen, náluk is adódnak konfliktusok, de pont a közös értékrend segít ezeken túllendülni és mindenki számára kielégítő megoldást találni.
Ez a fajta közösségi szellem biztosítja azt is, hogy a dolgozók kevés kontrollal és nagy szabadsággal végezhetik munkájukat. „Heti két nap home office van, négy napig 8,5 óra a munkaidő, viszont cserébe péntek délután már senki sem szervez meetinget, és mindenki hazamegy korábban” – beszél Lévai Bálint a mostani rendszerről, amiből rögtön adódik a kérdés, hogy a nagy egyéni szabadság mellett miként képesek figyelemmel követni a teljesítményeket. Bálint szerint ezt minden területen különböző módon mérik, de elég gyorsan kiderül, ha valaki nem teljesít, és ez is a közösségnek köszönhető. „Aki nem hozza az átlagot, annál jelezni fog a rendszer és a csapat.”
Hibázni lehet, sőt kell is!
A teljesítményt azonban egyik Lévai-fivér sem köti össze a hibázással. Sőt. Bálint szerint kizárólag gyomorgörcsöt és álmatlan éjszakákat okoz, ha az ember azt szokja meg, hogy nem lehet hibázni, éppen ezért az ő elvük szerint a fejlődést gátolja, ha az emberek félnek a hibázástól. „Semmiből sem tanultam annyit, mint a buktatókból. Nem az a kérdés, hogy hibázunk-e, hanem az, mit kezdünk utána” – mondja az ügyvezető igazgató.
Számára mindig árulkodó, hogyan kommunikál felé valaki egy ilyen helyzetet. Nagyon értékeli, ha munkatársa képes vállalni az általa elkövetett hibát és a megoldásra is van javaslata. Vezetőként akkor kezd foglalkozni a problémával, ha senki sem vállalja a felelősséget, munkatársai pedig csak annyit mondanak, hogy történt egy hiba. „Ilyenkor megpróbálom őket rávezetni, hogyan elemezzék a helyzetet, s ezzel értsék meg jobban a történteket és használják fel a helyzetet arra, hogy szakmailag profitáljanak belőle.”
Elemzőképesség és empatikusság
A vállalati kultúrát meghatározza az analitikus és empatikus gondolkodás, aminek a hátterében jelentős önismereti munka áll, ez alakította ki bennük a ma őket jellemző vezetői magatartást. Bálint szerint az önismereti munkájuk elengedhetetlen volt, miután a BioTechUSA egy családi cégből nőtt akkorára, ahol most tart. „Külön könyvet lehetne írni arról, hogy egy családi cégben munkatársként és családtagként miként lehet folyamatosan együttműködni. Kicsit olyan, mint egy folyamatos pszichodráma, de az ember közben rengeteg dolgot tanul meg önmagáról.”
Balázs pedig arra tud példát hozni, hogyan lett jobb vezető az empátia segítségével. Korábban, ha egy értékesítő rekordhónapról számolt be neki, rögtön azt kérdezte, de hogyan lehetne a bevétel ennél még több? „Idővel rájöttem, hogy így nem adok a kollégámnak sikerélményt, aki ezért keményen megdolgozott. Először örüljünk a sikernek, aztán egy hét múlva visszatérünk rá, mit fogunk tenni azért, hogy még jobb számokat hozzunk.”
Amennyire lehet, delegálják a döntéseket, azt szeretik, ha egy adott terület vezetője több rálátással rendelkezik, mint ők, és önállóan képes működni. Balázs például kifejezetten büszke arra, hogy esténként a saját döntése lehet, válaszol-e munkahelyi e-mailekre: „Nem azért nyitom ki az e-maileket, mert muszáj, hanem azért, mert van hozzá kedvem. Közben pedig pontosan tudom, hogy a csapatom akkor is megoldja a helyzeteket, ha nem reagálok öt percen belül.”
Közösség és tér
A BioTechUSA nálunk is bemutatott, 2020-ban az Év Irodája díjat nyert óbudai irodájának építésekor az volt a fő szempont, hogy mi lenne a megfelelő otthon munkahelyi közösségük számára. A tervezés során kikérték a munkatársak véleményét is, amiből többek között kiderült, hogy több közösségi teret, open office helyett pedig szeparált irodahelyiségeket szeretnének, amit Bálinték meg is fogadtak. Így készült el a jelenlegi, kaptár-szerű épület, amiben a két ügyvezető különösen szereti, hogy akár különböző szintekről is átlátnak az iroda többi részére, akár egymásnak integetve is gyorsan meg tudnak beszélni egy közös kávézást.
A következő projekt a korábbi, nagyjából 1500 négyzetméteres irodaépületük átalakítása, ahol a BioTechUSA munkavállalói számára a földszinten edzőtermet építenek wellness szolgáltatásokkal együtt, az első és második emeleten pedig irodahelyiségeket alakítanak ki: összesen körülbelül 150 embernek lesz itt elegendő hely. Azt szeretnék, ha ez az épület is szellős, világos lenne, megfelelő mennyiségű közösségi térrel. Egyedül Balázs szívfájdalma, hogy a külső területből valószínűleg parkoló lesz a foci- és kosárpálya helyett. Bár, ki tudja, egy év múlva talán már egy új projektről beszélgetünk majd velük, ahol akár még ez is megvalósul. (x)
