Számos vállalatnál elvárás, hogy egy vezető nőjön fel végre menedzserből igazi vezetővé! Legyen a cégre vonatkozó jövőképe, legyen képes a stratégiai gondolkodásra. Melyik a jobb? A menedzser- vagy a vezető-szemlélet? És milyen hierarchia áll fenn közöttük? Ezeket a kérdéseket teszi fel szervezetfejlesztéssel foglalkozó vendégszerzőnk.
„Leadership is doing the right things. Managing is doing things right” – mondta Peter Drucker magyar származású menedzser-guru. Száz és száz ehhez hasonló frappáns mondás létezik az üzleti világban, ám ez az idézet valóban jól írja le a két feladattípus közötti különbséget, egyben jelzi, hogy egyik sem előrébb való a másiknál.
A leader olyan vezető, akinek van valamiféle a jövőre vonatkozó víziója és az emberek el is hiszik róla, hogy e vízió – a közös erőfeszítés nyomán – a jövőben kézzel fogható valósággá válik. Ezért vállalják a közös erőfeszítést. A leader kockázatot vállal, s meghatározza, hogy a célt milyen úton érje el a szervezet.
A menedzserek pedig a vezetőik által meghatározott célokat próbálják elérni az embereikkel, betartatni a bizniszhez tartozó folyamatok előírásait. Ismerik és értik a részleteket, valamint pontosan tudják, hogy a kezeik alatt dolgozó emberek mivel motiválhatók, mikor kell őket békén hagyni.
Mondhatjuk azt is, hogy a leader a teremtő (mérnöki hasonlattal a fejlesztő vagy a feltaláló), a menedzser pedig a fenntartó (üzemeltető). Egyik sem jobb vagy rosszabb a másiknál, viszont egyik nélkül sincsen értelme a másiknak.
Jaj, az álmokat meg is kell valósítani!
Sok vezetőnél tapasztalom, hogy imádnak valamit megálmodni, kitalálni, ám a folyamatos működtetés már nincsen ínyükre. Úgy vannak vele, hogy a szikra már kipattant, ők már megszülték a dolgot, most már vigye valaki más tovább. Ám az igazi siker – vagy modoros szóhasználattal a világmegváltás – csak hosszú távon jön el, amikor a nagy találmány már a gyakorlatban bizonyít. Ehhez pedig üzemeltetni, fenntartani kell az adott szolgáltatást, sőt folyamatosan fejleszteni vagy finomhangolni.
Általában azok a termékek vagy szolgáltatások lesznek hosszú távon sikeresek, amelyek megalkotásakor a feltaláló gondolt a megvalósításra, a későbbi működtetésre is. Azaz: az isteni szikrának része a majdani megvalósítás csírája is.
Ha a megálmodás szupernóva-robbanás szerű pillanatát azonnal követi a tervezés, akkor a későbbi üzemeltetőknek sem kell szívniuk a fogukat. Vegyük példának az építészt, aki megálmodja az épületet, és az álmodás során eleve számol a körülményekkel (az épület tájolása, a szomszédos házak homlokzata), valamint azzal, milyen anyagok, szerkezeti elemek szerezhetők be a piacról: hiába álmodik meg egy lakóépületet 200×300-as ablakokkal, ha csak 250×350-es méretűeket gyártanak.
A folyamatos működtetés: finomhangolások sora. Az idő múlásával szinte rá sem lehet ráismerni a prototípusra – hasonlítsuk csak össze az első és a mai autókat! Az üzemeltetés során is nélkülözhetetlen a képzelőerő, a kreativitás, de a legfontosabb, hogy azok a szervezeti egységek, melyek fenntartják az adott szolgáltatást, legyenek képesek a cég egészének stratégiáját megérteni és abba a kontextusba behelyezni a saját tevékenységüket.
Üzemeltető szemlélet: stratégiai gondolkodás
A legtöbb nehézséget az szokta okozni, hogy a terméket gyártó vagy a szolgáltatást üzemeltető menedzserek pusztán végrehajtják az utasításokat, arra már nem fordítanak időt és energiát, hogy végiggondolják, miként járul hozzá a tevékenységük a cég egészének boldogulásához.
Pedig az üzemeltetés módja döntő a brand szempontjából. Képzeljük csak el, hogy milyen hatást vált ki, amikor egy szállodában a valóban kényeztető hétvége, a remek ételek, a kényelmet biztosító szoba és a ragyogóan tiszta és felszerelt wellness-részleg számláját a recepciós egyszerűen belevágja a vevő arcába.
Az az optimális, ha mindenki a helyén van. Ha szabad sport-analógiát használni: hatalmas termetű, a labdát kézzel fogni képes játékosra éppen annyira szüksége van egy focicsapatnak, mint gyorsan futó, kiválóan cselezőre. Nem mindegy viszont, hogy milyen poszton. Az első számú vezető felelőssége meglátni az emberekben a potenciális kapust és csatárt, de semmiképpen nem összecserélni őket.
dr. Ligeti György
szociálpszichológus
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a szerkesztőség tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
