Na, valahogy így lett Mészáros Lőrinc a leggazdagabb magyar

2020-ban egy sikeres nyomtatott magazinból tudod meg, hogy Mészáros Lőrinc Magyarország leggazdagabb embere, immár másodszor. Ezt azért nehéz lett volna előre látni. Nem úgy értem, hogy tavaly nehéz lett volna […]

Bővebben

Van itt valami, amire valószínűleg nem képes a főnököd

A cégvezetőknek van egy nagyon jó skillje: a megfelelő embereket tudják „összeválogatni a buszra” (a céges csapatba), és ebbe beletartozik a buszvezető is – azok az igazgatók, végrehajtók, akik vezetik a szervezetet. Ha csak nem egy startupnál vagy éppen már sikeresen átalakuló hatalmas  multinál dolgozol, valószínűleg neked is buszvezető főnököd van. Viszont egyre több cég jön rá, hogy nem a megfelelő vezetőségük van, nincsenek felkészülve a digitális korra, egyre több CEO lép vagy léptetik vissza – foglalja össze a helyzetet Barry Libert, a Forbes.com külső szerzője.

Mi változott az elmúlt években? A technológia mindent felgyorsított, új, jövedelmezőbb üzleti modellek jelentek meg, hódít a közösségi média, a mobil, a felhő, az analitika és mindenféle platformok.

A tradicionális vállalatoknak változtatásokra van szükségük. Sok vezető nem ismeri fel, hogy négyféle üzleti modell van, és legjobban a legjövedelmezőbbre és a leghatékonyabbra kell profitálni. Ezek:

  • fizikai dolgok gyártása és eladása;
  • szolgáltatók, akik professzionális szolgáltatásokat nyújtanak;
  • technológiai fejlesztők, akik új technológiákat fejlesztenek ki;
  • hálózati hangszerelők: társadalmi, üzleti hálózatokat menedzselnek.

Mivel különbség van a növekedési arányukban, a haszonkulcsukban, skálázhatóságukban, tőkehatékonyságukban, mindegyik üzleti modell más bevételi aránnyal jár.

  • a fizikai gyártás és értékesítés 0,5-2-szeres bevétellel jár;
  • a szolgáltatók 1-3×;
  • a technológiai fejlesztés 3-7×;
  • a hálózatmenedzsment 4-11× szorzóval jár.

Mindegyik üzleti modellnek megvan a saját belső órája, ez az a sebesség, amivel reagálni tud a piac új erőire, technológiára, trendekre, szokásokra. A gyártók a legrégebbi és leglassabban mozduló szervezetek, a termelés és tárolás készletérzékeny, nehezebb alkalmazkodni. A szolgáltatók kicsit gyorsabbak, mert olyanoknak nyújtanak szolgáltatásokat, akik kicsit gyorsabban tudnak alkalmazkodni mint a fizikai dolgok.

Az óra a technológiánál gyorsul fel igazán: azok a cégek, akik technológiai fejlesztéseket alkalmaznak, gyorsabban változnak. A hálózatokat menedzselők technológiát és fejleszthető, rugalmas platformokat alkalmaznak, így ők a leggyorsabbak. Gyorsan alkalmazkodnak a piaci változásokhoz is. Ilyen például az Uber sofőrjeinek hálózata vagy az Airbnb-fogadók hálózata.

Persze az üzleti modell nem fekete-fehér dolog, sok cég többet alkalmaz egyszerre, de ez a keretrendszer érthető útvonalat jelöl ki a cégek vezetőinek, hogy megértsék, hova kellene pozicionálni cégüket, mik a szükségleteik. Viszont van egy kis gond: a különböző üzleti modellekhez különböző vezetők kellenek.

Egy gyártócégnél például a metaforánál maradva a buszvezető tökéletes választó lehet. Lassú, kevés hiba, de nincs innováció sem. Szolgáltatóknál ilyesmi kellhet, de kicsit gyorsabb alkalmazkodással, mondjuk egy mozdonyvezető. Technológiai cégnél már pilótára van szükségünk, aki gyorsan akar repülni, és meg akarja dönteni a hangsebességet. Ha pedig nagyon szeretnél megváltoztatni valamit, és világhálózatokat akarsz, mint az Amazon, az Apple, a Facebook.

Összességében érdemes néhány dolgot megfogadni:

  1. Ne kérd meg a buszvezetőket, még a legjobbakat se, hogy vezessék az üzleti modellek transzformálását. Egyszerűen jóval lassabb ütemben működnek, sokszor nem szeretik a technológiát, és azokat kompetenciákat, amelyek szükségesek más üzleti modellekhez. A legtöbb esetben viszont a lemaradt cégek ezzel a stratégiával próbálkoznak. Buszvezetővel próbálnak rakétát vezetni.
  2. Mérd le az új dolgokat, amikor új üzleti modellt vezetsz be. Mindegyiknek megvan a maga kompetenciája, roadmapje, szükségletei, stratégiái, teljesítménymutatói. Működhetnek együtt, de csak megfelelő körültekintéssel.
  3. Meg kell érteni a különbséget a növekedés és a profit között. Az első két üzleti modellben a profit a lényeg. Az utolsó kettőben viszont a gyors fejlődés és az alacsony költség a legfontosabb.
  4. Olyan vezetőségi tagokat válassz, akik megértik, mit jelent egy digitális szervezet. Nélkülük nem lesz elég tőke, technológia és platform sem.
  5. Az üzleti modelled megfelelő típusú befektetőkkel támogasd. Mindig a megfelelőt, ha meg éppen átalakulsz, olyanokat keress, akik hisznek a cég jövőjében, a növekedésben.

Az a vezetőváltás, amit ma látunk a piacokon, csak egyre nagyobb mértékű lesz. A buszvezetők visszalépnek, vagy lecserélik őket, amikor a befektetők és a piacok rájönnek, hogy nincsenek meg a megfelelő kompetenciáik. Ez persze még nem garancia semmire, sokszor csak fiatalabbakat választanak helyükre – olyanokat, akiknek ugyanúgy nincsenek meg a megfelelő kompetenciáik az átalakuláshoz.

 

Mert helyes ugyan, ha az ember felkészül a legrosszabbra, de bizonyosra mégsem szabad venni.