A járvány utáni vissza-, vagy épp újrarendeződés során kulcsfontosságú a munkavállalói igények, egyéni preferenciák megismerése és figyelembevétele az „új normális” kialakításához. Azaz a munkáltatók munkavállalók felé tanúsított empátiája elengedhetetlen a mindenki számára megfelelő, a motivációt és az elkötelezettséget támogató megoldás kialakításához. De vajon mi van az érem másik oldalán? Mi a munkavállaló szerepe és felelőssége a sikerben?
Sok munkáltató felismerte az igények feltérképezésének jelentőségét, és felmérésekkel igyekszik megismerni a munkatársak elvárásait. Ám az eredményeket látva nagy a tanácstalanság: hogyan lehet ennyiféle igénynek megfelelni, ennyi szempontot figyelembe véve alakítani egy vállalat működését?
A munkavállalók az elmúlt 2-3 hónap tapasztalatára alapozva élnek a lehetőséggel és egyre bátrabban fejezik ki a következő időszakra vonatkozó igényeiket. Ennek egyrészről érdemes örülni, hiszen fontos, hogy HR-esként, vezetőként tisztában legyünk azzal, mire van szüksége az embereinknek, mik az elvárások – erre épül a munkavállalói élmény fejlesztésének szemlélete is. A munkáltató felé irányuló bizalom szintjelzője is, ha a munkavállaló félelem nélkül vállalja a véleményét, kifejezésre juttatja a kéréseit. Ugyanakkor kihívást jelent megtalálni a valódi igényeket ebben a „hangzavarban”, és azokra hatékonyan, fókuszálva reagálni, valódi megoldásokat találni.
Ebben az esetben a munkavállalóiélmény-koncepció előfutárának, a CX avagy customer experience-nek a jól bevált profilozási technikáját érdemes alkalmazni. Mit jelent ebben az esetben a profilozás?
Az igényeket meghallgatva alkossunk aszerint munkavállalói csoportokat, hogy kinek mi épp a legnagyobb kihívása, és ennek mentén miben hasonló a munkavállalói élménye.
Például jellemzően markánsan elkülönülő csoportok most a családosok, az egyedülállók, a technológiától ódzkodók, a csoportban vagy egyénileg munkát végzők.
Jelenleg leginkább az otthoni munkavégzéssel kapcsolatos igényeik kihangosításában bátorodtak fel a munkavállalók – nem véletlenül. Számtalan esetben bebizonyosodott, hogy a távmunka nem okoz jelentős fennakadást a szervezeti működésben és a teljesítményben.
A vezetők és a HR számára tehát fel van adva a lecke: azok a lehetőségek, melyek az otthoni munkavégzés kapcsán megadattak, most már a munkavállalói elvárások részét képezik.
A home office immár elvárás, nem privilégium. Mindebben akár olyan igények is megjelenhetnek, hogy a munkaadó fizesse az otthonról dolgozók internetszámláját, de akár a rezsijét is, vagy a tágabb családi kör egészségi állapotát is figyelembe véve dönthessen a munkavállaló a munkavégzés helyéről.
„A kisujjunkat nyújtjuk, és a karunk is kell?” – könnyen bekúszhat ez a gondolat a HR és a vezetés fejébe. Játsszunk el a gondolattal, hogy milyen az, amikor a szervezet empátiája nemcsak a munkavállalók felé tanúsított megértéséről és törődésről szól, hanem a munkáltató felé (vezetők és HR) is irányul.
Milyen lehet tulajdonosként, felsővezetőként ez az időszak?
Folyamatos éberség, a nagyvilág és a szűkebb környezet
történéseinek követése, az ezekre történő gyors reagálás. Felelősségteljes
döntéshozatal olyan helyzetekben, melyekre nincs precedens, tapasztalat vagy jó
gyakorlat. Mindezt a nettó bizonytalanság kellős közepén, azzal a konstans
nyomással, hogy emberek százainak, ezreinek megélhetésére, jövőjére van
hatással egy-egy irányválasztás. Véget nem érő stratégiai megbeszélések, sok
körös egyeztetések globális és helyi döntéshozókkal. Elmélyült munka csak
éjszaka és hétvégén valósulhat meg, amikor jó lenne a családdal lenni…
És mi zajlik egy középvezető fejében?
Az, hogy a munkavállaló teljesítménye és motiváltsága a közvetlen vezetőn múlik, nem új információ. Az elmúlt hónapok során ez a nyomás megsokszorozódott, hiszen a személyes vezetői figyelem fontossága megkérdőjelezhetetlenné vált. Azok a készségek, melyeket számtalan vezetői tréningen igyekeztek elsajátítani, hirtelen a siker kulcsává váltak. Van, aki ettől csak egy ugrásnyira van, és akad olyan is, akinek például a kontroll elengedése és a felhatalmazás óriási kihívás.
Hogyan tudja, és egyáltalán kell-e minden esetben elengednie a gyeplőt a vezetőnek? Elvégzik-e a beosztottak határidőre és megfelelő minőségben a feladatot akkor is, ha nincs jelen a vezető? Közben az a személyes figyelem, ami a kollégákra kellene, hogy irányuljon, egy középvezető számára kitől, honnan érkezik?
Mindeközben a HR….
…azzal küzd, hogy minden érintett fél számára kedvező megoldást találjon, hiszen a szervezeti és egyéni igények náluk találkoznak. A már említett vezetői paradigma- és működésváltást jó lenne fejlesztési programokkal támogatni, de ez a büdzsé elsőként esett a COVID áldozatául. Így jobb híján önerőből, önszorgalomból támogatják azokat, akiknek erre szüksége van. A különféle, munkavállalókat érintő krízisforgatókönyvek elkészítése folyamatosan feladatot ad, úgy tűnik, ez a tevékenység rövid távon biztosan a napi teendők közt lesz. Közben a HR-esek igyekeznek élni azokkal a lehetőségekkel (webinarok, online konferenciák, szakmai cikkek), melyekből inspirálódva támogathatják saját szervezetüket. A legtöbb ilyen jellegű tevékenységet munkaidőn túl végzik, hiszen a tanulás-fejlődés, valljuk be, a legtöbb vállalatnál még nem része a munkaidőnek.
Minden érintett félnek megvan tehát a maga kihívása, nehézsége (a fenti felsorolás a teljesség igénye nélkül készült), és persze igénye.
A szervezeti empátia pedig a teljes szervezetben tetten érhető képesség arra, hogy értsük, elfogadjuk egymás helyzetét, érzéseit, és ezt meg is tudjuk egymással osztani anélkül, hogy ez negatív következményekkel járna.
Mit tehet a munkavállaló, amivel közvetlen vezetőjét és a felsővezetőit támogatni tudja?
- Türelem.: Lehet, hogy a mindenki számára megfelelő megoldás nem születik meg egyből. Lépésről lépésre, kísérletezve tud kialakulni az a működési modell, melyben mindenki, vagy legalábbis a legtöbben komfortosan érzik magukat. Fokozatosan tud épülni az a vezetői készségkészlet is, ami az „új normális” – a példánknál maradva az otthoni munkavégzés nagyobb arányú alkalmazását lehetővé teszi.
- Folyamatos visszajelzés vezetők számára. A kétirányú kommunikáció alatt azt is szükséges értenünk, hogy munkavállalóként mi magunk felelősséget vállalunk azért, hogy visszajelzést adjunk vezetőnknek, kollégáinknak, ha valamivel elégedetlenek vagyunk. Talán ebben az érzelmileg megterhelő időszakban még inkább fontos, hogy annak is hangot adjunk, ha valamivel elégedettek vagyunk, ha valamiért hálásak vagyunk a munkáltatónknak. Így tudjuk ösztönözni és bátorítani egymást, erre pedig nagy szükség van most.
- Reális igények megfogalmazása. A saját szervezeti valóságunkhoz mérten fogalmazzuk meg a kéréseinket a vezetőnk és a HR felé. Ugyanis hajlamosak lehetünk azt gondolni, hogy a szomszéd fűje mindig zöldebb, azaz lehet olyan tapasztalatunk, hogy az ismerősünk hasonló munkakört lát el, és ő mégis dolgozhat otthonról, velünk ellentétben. Ez a helyzet akár vállalaton belül, két különböző vezető alá tartozó csoportban is előállhat. Tegyünk két lépést hátrébb és próbáljuk meg megérteni, milyen helyzetben van most a mi cégünk, a mi iparágunk, a mi közvetlen vezetőnk és óvatosan hasonlítgassunk, mert nincs két ugyanolyan helyzet, vezető, csapat.
Ebben az atipikus helyzetben kifejezetten fontos tehát, hogy az empátia kétirányú legyen.
A kölcsönösség, az összetartás lehet az egyik kulcsa a túlélésnek. Kölcsönösen meghallgatni és megérteni egymást, kölcsönösen engedni, lejjebb adni igényeinkből annak érdekében, hogy együtt túl tudjunk lendülni ezen a nehéz időszakon. Kölcsönösség híján szétesik a csapat, polarizálódnak a megélések, eltartunk egymástól.
Persze ahhoz, hogy megmutassuk magunkat, akár esendőségünket és gyengeségeinket ebben a helyzetben, magasfokú bizalomra is van szükség. Éppen ezért a fenti listát kiegészítenénk még egy ponttal:
+1. Bizalom erősítése. Maradva az eddigi perspektívánál, ez ugyanúgy munkavállalói felelősség is. Ahhoz, hogy például a vezetőink folyamatosan tapasztalják és elhiggyék, valóban működik a rendszer otthonról is, elengedhetetlen, hogy éljünk az adott lehetőséggel, a bizalmukkal (pl.: a vállalásainkat, határidőinket tartsuk).
Ez az időszak ily módon arra is lehetőséget biztosít, és egyben hív bennünket, hogy saját a munkavállalói perspektívából kilépve a teljes képet nézzük, a vezetők kihívásait, a HR nehézségeit, és adjuk meg nekik azt az empátiát, jóhiszeműséget és bizalmat, amit mi is elvárunk magunk felé.
A szerzők a Grow Csoport tanácsadói, trénerei.
A vendégszerzők külső szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
Nyitókép: Austin Distel / Unsplash
