Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]

Bővebben

Egy jó vezetőnek pofonról pofonra kell tanulnia

Minden vezető jön valahonnan, napról napra, pofonról pofonra tanulja a vezetést. Nekem ez nagyon nagy váltás volt, sok mindent kellett fejben átrendezzek. Bár már 19 éves koromban is vezettem egy kis programozó csapatot, sokat kellett változzak, hogy egy sok száz főre felnővő szervezetet vezetni tudjak. Négy gondolatot osztok meg alább, amikre én meglepően lassan jöttem rá.

  1. Vezetőként azért felelsz, hogy a munka el legyen végezve. Nem azért, hogy te végezd el.

Az egyik fontos kihívás, amikor valaki csapattagból vezető lesz, hogy át tudjon kapcsolni gondolkodásban a munkavégzésből a munkaszervezésre. Hogy elfogadja, nem azt várják tőle, hogy ő csináljon meg mindent. Amikor elkezdtem vezetővé válni, egy mókás hasonlat segített megérteni ezt. Ahhoz, hogy felvegyem a PROGRAMOZÓ sapkát, le kell vennem a VEZETŐ sapkát. És amíg ebben a sapkában megoldok egy izgalmas és fontos problémát, addig senki nem viseli a VEZETŐ sapkát.

Így amikor hivatalosan is vezérigazgató lettem, több mint 25 év programozás után még a fejlesztőeszközöket is letöröltem a gépemről. A C++ helyett a PowerPoint, Excel és főleg a személyes beszélgetés maradt a munkaeszközöm. Sokszor hiányzott, hogy valamit én magam csinálhassak meg, de nem ez volt a feladatom. (Bár volt olyan modul, amiről még évek múlva is engem kérdeztek.)

  1. Ha nem tudsz megbízni bennük, akkor nincs szükséged a csapatodra.

Ami egy cég működésének sokszor az útjába áll, az nem a pénz vagy az üzleti lehetőség, hanem a bizalom hiánya. Ahogy növekszik egy cég, úgy kerül a vezető egyre messzebb az alkalmazottak nagyjától. A mérettel elkerülhetetlenül nő a hierarchia szintjeinek száma. Ezért a cégvezetőnek meg kell tanulnia megbízni a vezetőiben, idővel a teljes többszintű vezetői rétegben. Még akkor is, ha lát, hall esetleges hibákat. Mert egy működő szervezetet nem egyesével, mindent a legfelsőbb szintről eldöntve lehet irányítani.

Advertisement

Ha teljes kontrollt akarsz, akkor ne akarj növekedni! Annál nincs jobban kontrollált rendszer, mint ha egyedül csinálsz mindent. Ha növekedni akarsz, nem marad más, mint a csapat építése. Egy közvetlen beosztott, bármennyire is jó, legfeljebb 90 százalékban fogja pont úgy csinálni, ahogy te csinálnád. Négy szintre tőled a hierarchiában szinte minden máshogy valósul meg, mint ahogy te elképzelted. De rengeteg minden meg tud valósulni egyszerre. Sokkal több, mint amire te magad képes lennél.

Egy cégben, csapatban nem a kezek hanem az együtt dolgozó agyak száma a meghatározó. Nem kontrollálni, hanem egy irányba állítani, egy célra fókuszálni kell őket. És hagyni, hogy dolgozzanak.

  1. Mindenki rossz vezetőnek születik, csak van, aki tovább tanul.

Nem születünk jó vezetőnek. A legerősebb ösztöneink csupa rossz gondolatot sugallnak. Csak azáltal lehetünk jobb vezetők, ha megtanulunk azok lenni. Biztos kell hozzá sok otthonról hozott gondolat, némi szülőktől kapott minta, de ezek önmagukban még semmit nem érnek. Jó vezetővé csak sok gyakorlattal tudunk válni.

Nekem sem ment könnyen. Egyrészt nagyon kockán kezdtem, már tizenkilenc évesen csapatot vezettem. Másrészt szinte mindent rosszul csináltam. Kellett hozzá a következő húsz év, hogy rengeteg könyvből, tréningből és főleg személyes tapasztalatból merítve egyre jobb legyek benne.

Mindenki máshogy rossz vezető. Én konfliktuskerülő, emberi problémákat nehezen észre vevő, rosszul delegáló vezető voltam – és szörnyű menedzser. Talán az első lépés volt a legnehezebb – elfogadni azt, hogy én elsősorban nem szakember vagyok már, hanem vezető. Belátni, hogy nem vagyok még jó vezető és akarni, hogy jobb legyek.

  1. Vezetőként olyan emberekkel vedd körül magad, akik kellően máshogy látják a világot és hajlandóak vitatkozni veled!

Visszagondolva minden nagyobb sikerben kulcsszerepe volt azoknak a társaknak vagy kollégáknak, akik máshogy gondolkodtak, mint én. Csökönyös és kompetitív ember lévén mindig ádáz vitákban születtek a fontos döntések. Még ha nem is volt igazuk, de elgondolkodtattak, új utakra inspiráltak. Ahogy nőtt a cég, gyűltek a sikerek, úgy vált egyre nehezebbé, hogy találjak vitapartnert. A tekintély ellen minden létező eszközzel próbáltam küzdeni, de hiába. Új életemben azt próbálom megtanulni, hogy ha van is erős sejtésem, akkor is inkább rávezetni próbáljam az alapítókat, mintsem megmondani a (szerintem) tutit. Néha az is kiderül, hogy nincs igazam, vagy nem csak egy út járható a sok közül. Néha pedig az, hogy a legtöbb kérdésben nem muszáj elsőre jól dönteni, elég ha gyorsan tanulunk abból ami nem működik.

 

————

Balogh Péter, becenevén Petya, az NNG társalapítója és egykori vezérigazgatója, jelenleg angyalbefektető és mentor, aki saját pénzből (Baconsult), másokkal együtt (Power Angels) és állami segítséggel is (Baconsult Inkubátor Program) segíti a hazai tech startupokat. Ez a heti cikksorozat a LinkedIn-en futó napi #startupcoelho sorozata szösszeneteit fogja csokorba. Hogy miért vágott bele, arról itt írtunk, az első összefoglaló rész itt olvasható.

 

 

Mehettem volna akárhova a világon, és úgy döntöttem, hogy ide szeretnék jönni, Magyarországot választottam.