Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]

Bővebben

Négy kipróbált gondolat a növekedésről, nem csak startupoknak

Kevés fontosabb célja van egy cégnek, mint a növekedés. Erős mondás, de igaz, hogy amelyik cég nem növekszik, az előbb-utóbb csökkenni fog. Azonban a növekedés nem jár problémák és küzdelmek nélkül. Erről szedtem csokorba pár gondolatot, amelyek a pályafutásom során meghatározók voltak.

 

  1. Egy cég csak olyan gyorsan tud nőni, ahogy a vezetője delegálni

Vezetőként, ha jó a csapatunk és jól választottunk piacot, a cégünk akkor tud növekedni. Legtöbbször viszont pont mi vagyunk ennek a gátja. A növekedéshez szinte mindig valami újat kell tenni. Amíg leköt minket a cég jelenlegi állapota, addig nem tudjuk elkezdeni ezeket az új feladatokat. Vezetőként kicsit jolly joker a szerepünk. Bármilyen feladatot el tudunk látni rövid távon, de nem maradhat rajtunk semmilyen feladat hosszú távon. Ha már tudod, hogy mi a fenét is csinálsz, ha már meg tudsz fogalmazni egy tevékenységet, akkor delegáld!

  1. Egy ember elfáradhat, egy cég nem

Amikor még kis játékfejlesztő cég voltunk és nagyon toltuk, többször felmerült csapattársaktól, hogy lassítani kéne, elfáradtak. Ekkor fogalmazódott ez meg bennem, ami egész karrierem alatt elkísért. Ha úgy érezzük, hogy kezdünk kidőlni, akkor meg kell találjuk, hogy mi meríti ki az energiáinkat. Legtöbbször a csapat bővítésével, jobb delegálással, a feladatok újraelosztásával – vagy végső esetben a gyeplő átadásával tudjuk a cég lendületét fenntartani.

  1. Kevés dolog születik meg egy növekvő szervezetben nehezebben, mint egy újabb vezetői szint

A legnehezebb része az exponenciális növekedésnek az, hogy az egyre több embert nem lehet ugyanúgy vezetni már. Egy átlag vezető kb. hét beosztottal tud érdemben dolgozni, egy jó szervezetben átlagban négy-öt jut minden vezetőre. Azaz minden alkalommal, ahogy a szervezet négyszeresére nő, egy újabb vezetői szintre lesz szükségünk. 4-5 főnél mindenki tud mindent, a főnök koordinál, mindenki dolgozik. Mire 20-30 főre nő a cég, már kell legyen egy teljes csapatvezetői réteg. 80-120 fő körül már kell egy középvezetői réteg is. És így tovább. De az ilyen átmenetek roppant fájdalmasak. Kiből jön létre ez a szint? Új, külső arcok vagy a csapatból felemelt vezetők? Vagy nem értenek a szakmához vagy nem értenek a vezetéshez? Ki tud együtt nőni a céggel és ki ragad meg egy szinten?

Minden ilyen réteggel felborul az összes addig kialakult folyamat is, változnak az erőviszonyok és a döntéshozás is. Ezért az exponenciális növekedés sokszor folyamatos káosz.

  1. Minden startup előbb-utóbb kap egy hatalmas maflást

Ebbe vagy belehal, vagy startupból vállalattá nő. Ez azért van, mert egy startup exponenciálisan igyekszik nőni. Ami – ha sikerül – fantasztikus. De előbb-utóbb akkorára nő, ahonnan már nem tud exponenciálisan tovább nőni, legalábbis jelentős átrendeződés és piacváltás nélkül. Ahogy csökken a növekedési tempó, a startupot utoléri az a több évnyi szőnyeg alá söpört szar, amivel nem foglalkozott, mert exponenciálisan nőtt. Elsősorban a management, a szervezet és a folyamatok értetlensége. A gyors növekedés után a költségek nagy tehetetlenséggel még tovább nőnek, a hatékonyság hiánya egyre jobban érezteti hatását. Ilyenkor kell valahogy túlélni, kicsit megállni, újratervezni, rendet rakni.

 

————

Balogh Péter, becenevén Petya, az NNG társalapítója és egykori vezérigazgatója, jelenleg angyalbefektető és mentor, aki saját pénzből (Baconsult), másokkal együtt (Power Angels) és állami segítséggel is (Baconsult Inkubátor Program) segíti a hazai tech startupokat. Ez a heti cikksorozat a LinkedIn-en futó napi #startupcoelho sorozata szösszeneteit fogja csokorba. Hogy miért vágott bele, arról itt írtunk.

 

A bizalom az a nyersanyag, amelyből a pénz minden formáját verik.