Gyerek, szülő vagy felnőtt – vezetőként többféleképpen is viselkedhetünk. Vendégszerzőink elmagyarázzák, melyik állapotról mit érdemes tudni, és miért az a legjobb mindenkinek, ha vezetőként is felnőttként viselkedünk.
Winston Churchill brit miniszterelnök a pályája során sűrűn került olyan krízishelyzetekbe, ahol első számú vezetőként döntenie és kommunikálnia is kellett. Ahogy döntött, amit mondott, és amit tett, az sokszor egy (néha több) ország életére volt hatással.
Így történt ez 1952-ben is, amikor december 4-én a híres gyilkos köd leszállt Londonra, és mivel szélcsend volt, napokig ott is maradt, több ezer ember számára hozva halált. Sűrű, a koromrészecskék miatt sárgás-fekete színű, kéményfüsttel és kipufogógázokkal elegyes, száz százalékos páratartalmú köd takarta be Londont. Sokan hordtak maszkot, és tudták, hogy jobb, ha nem is lépnek ki az utcára…
Mit tanulhattunk volna Churchill-től, ha odafigyelünk a töriórán?
Ki volt a
hibás? A tömeges szénfűtés? A külvárosban működő széntüzelésű erőművek? A
járművek kipufogógáza vagy a La Manche csatorna felől érkező, nagy mennyiségű
szennyezett levegő? Nemcsak az orrot csípte a szmog (ami még az épületekbe is
beszivárgott), de a szájakban is lehetett érezni a korom fanyar ízét, és a
látótávolság még nappal is csak pár méternyi volt. Közel harminc évvel a
megnyitása után ekkor maradt el mérkőzés először a Wembley-stadionban, a
színházak és a mozik pedig felfüggesztették az előadásaikat.
Végül felszállt a köd, nyálkás koromréteget hagyva a városon, amiből a pár nap múlva érkező eső fekete patakokat csinált.
A szmoghoz szokott londoniak pedig csak az egészségügyi jelentések statisztikájából döbbentek rá, hogy ez a pár nap mennyivel jobban sújtotta városukat, mint a már jól ismert, korábbi füstködök. Az áldozatok jelentős részénél a légzőszervi fertőzés miatt oxigénhiányos állapot következett be: a halálesetek nagy részét tüdőgyulladás okozta.
A jó vezető őszinte, pontos és empatikus
Churchillnek a válsághelyzetekben hozott döntései ma is sokakat inspirálhatnak. A miniszterelnök a gyilkos köd kapcsán nemcsak szenvedésről, de hősiességről és reményről is beszélt. Vállalva, hogy a ködöt ugyan csak Isten oszlathatja fel, ám ő meghozhatja a megfelelő, azonnali hatállyal életbe lépő intézkedéseket. Több pénzt adott a kórházak felszerelésére, és azok dolgozóinak is, elrendelte a független, nyilvános vizsgálatot: mindezt azzal a céllal, hogy soha többé ne fordulhasson elő ilyen tragédia az országban. Leszögezve, hogy mire nem képes az ember, a vezető, mi az, amit módjában, hatalmában áll megtenni – és meg is teszi.
A kríziskommunikáció másképp hat, mert másképp figyelnek az érintettek, a célcsoportok, a stakeholder-ek – és mert más az időnyomás, valamint a hatás is.
A jó vezető tudja, hogy bizony ki kell állni, ha ég a ház, és hogy az őszinte, tartalmilag pontos tájékoztatás mennyire fontos eszköz.
Beszélve a történtekről, a következményekről, kifejezve a sajnálatot és a részvétet, és elmondva, milyen konkrét intézkedéseket tesznek, mikorra várható, hogy irányítani tudják az eseményeket – s mindeközben megértve a média nézőpontját.
Mindezt azért,
mert a kommunikációjának célja van: a már kialakult félelemszint csökkentése,
valamint a leküzdhető problémák, és a már felhasználható következmények
ismertetése. Ugyanis nemcsak az a kérdés az emberek (a beosztottak) részéről,
hogy mi történt, mikor, miért, hogyan, hanem az is, hogy ki a felelős, és mit
tesz a cég a válság gyors elhárításának érdekében, mit tesz azért, hogy a
kiváltó okokat is megszüntesse.
A vezetőnek saját maga felé pedig azt a kérdést kell feltennie, és meg is válaszolnia, hogy neki személyesen mi az üzenete. Lélektani szempontból semmi más nem történik, mikor kiáll egy vezető a nemzete vagy a szervezete elé mint, hogy beleáll a helyzetbe és felnőttként vállalja a felelősséget.
Eric Berne tranzakcióanalízis elmélete szerint ugyanis alapvetően három énállapotban létezünk: gyerek, felnőtt, szülő.
(1) A gyerek vezető
Amikor érzelmileg érintve vagyunk, mindenre érzékenyen reagálunk: elveszünk a részletekben vagy magyarázkodunk tények helyett, azaz úgy viselkedünk, mint a gyerekek. Nem a lényegre figyelünk, hanem a saját érzéseinkre, amit helyzetek vagy emberek kiváltanak belőlünk és így nem vagyunk hatékonyak, csak sodródunk a helyzettel. Az érzelmi reakció többféle lehet.
- Dacos, lázadó, aki ellenáll a tényeknek és megpróbálja megcáfolni azokat: az ilyen vezetők még akkor sem ismerik el a hibákat vagy veszteségeket, amikor azok már mindenki számára nyilvánvalóak. Hamar kifordulnak mögülük az emberek vagy elvesztik a csapatukat.
- Engedelmes, aki mindenkinek meg akar felelni és az a fontos neki, hogy tetszen másoknak, amit csinál és elfogadják őt mint vezetőt. Belül bizonytalan, alacsony az önbizalma, valószínűleg szakmai okok miatt lett vezetőnek választva, lélektani érettség nélkül. Az ilyen vezető vészhelyzetben gyenge és mindig úgy reagál, ahogy az adott helyzet vagy személyek megkívánják. Viselkedése és nyilatkozatai nem következetesek, hanem valamilyen hatást akarnak kiváltani, de mivel nem lehet mindenkinek megfelelni, ezért hamar ellene fordul az, akinek éppen nem kedvez a döntése.
Sokféle érzelem
jelenhet még meg a vezetői döntésekben, ami kiszolgáltatottá és határozatlanná
tesz egy vezetőt és aki így nem fog eljutni a kívánt célhoz, sem egyedül, sem a
csapatával.
A vezető reakciója egy vész- vagy krízishelyzetre lehet félelem, amikor beszűkül és nem látja a lehetséges jó megoldásokat, csak a rosszat szeretné elkerülni, esetleg könnyelműség vagy felszabadultság, amikor a vezető nem látja a helyzet veszélyeit és ezért döntései veszélyeztetik a csapatát vagy a szervezetét.
Számtalan irányba befolyásolhatják az érzelmei a vezetőket, ezért a leghatékonyabb érzelmi állapot a semleges, tényekre összpontosító, lényegre törő felelősséget felvállaló viselkedés.
(2) A szülő-vezető
A másik vezetői döntéseket negatívan befolyásoló viselkedés a szülői énállapotban való jelenlét.
A szülő-típusú vezető mások felé nő, leuralja őket és azt érezteti velük, hogy jó döntéseket és megoldásokat csak ő tud hozni. Ennek a viselkedésnek az az eredménye, hogy a vezető körüli csapat leáll, nem keres válaszokat, a vezetőre vár.
Ez a helyzet, mikor a megbeszéléseken senki nem mer megszólalni és a vezető azt hiszi, hogy gyenge a csapata, holott csak rossz a kommunikációs stílusa velük.
A szülői énállapotban működő vezető sokszor kioktató vagy megalázó hangnemet használ, amivel még jobban lefagyasztja a csapatát és a végén egyedül marad. Pedig, mint tudjuk, egyedül nem lehet hatékonyan vezetni egy szervezetet.
Békeidőben az engedelmesség még célratörő is lehet, de vészhelyzetben, mikor mindenki tudata beszűkül kissé, jó, ha együtt tud gondolkozni egy okos vezetői csapat az első számú vezetővel, mert több és jobb megoldást fognak találni a helyzetre.
Az alá (gyerek) vagy fölérendeltség (szülő) legtöbbször leállítja az embereket, és mivel a célok és megoldások kívülről egy személytől jönnek, ezért a motiváltságuk is gyengébb, mint egy olyan csapatnak, aki magáénak érzi az irányt és a sikert.
(3) A felnőtt vezető
A
leghatékonyabb lélektani állapotban az a vezető van, aki felnőtt énállapotban
van és partnerként kezeli az embereit.
Churchill példája jól mutatja, hogyan lehet válságot kezelni beleállással, felelősségvállalással és a tényekre és megoldásokra való fókuszálással, ahol ki lehet mondani, milyen nehéz a helyzet, hol és ki hibázott és mik azok a területek, ahol felelősséget kell vállalni azért, hogy a krízis ne történjen meg többet, vagy ha igen, akkor hogyan lehet azt jobban kezelni a jövőben.
A legfontosabb üzenet pedig az, hogy most nemcsak a vezetőknek kell felnőnie, hanem mindenkinek ahhoz, hogy közösen és egyénileg is meg tudjuk oldjuk a feladatainkat.
Kristóf Györgyi a Hammel & Hochreiter ügyvezetője. A cikkhez közreműködött: Tóvári Zsuzsanna, a cég vezető fejlesztője
A vendégszerzők külső szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
