A tradicionális médiaüzleti modellek egyre bizonytalanabbak. A közösségimédia-óriások egyre nagyobb szeletet hasítanak ki a bevételekből. Nyakunkon az ágensalapú mesterséges intelligencia, vagyis a helyettünk vásárló MI-ügynök is, és újradefiniálja a márkákhoz fűződő viszonyunkat. „Ezer meg egy okból folyik a reklám önreflexiója” – mondja a Mito egyik alapítója, Pőcze Balázs kreatív igazgató. Más kérdés, hogy nem a propagandamilliárdos Balásy Gyula miatt – Balázs szerint egy bántalmazó kapcsolatból vajmi keveset lehet tanulni.
Nem mondja ki egyértelműen, hogy most reklámügynökséggel vagy tech céggel interjúzom. Mintha reklámos- és fejlesztősapkában egyszerre válaszolná: nagyvállalatoknak segítenek marketing- és termékjellegű problémákat megoldani, kommunikációs és digitális eszközökkel egyaránt. Nem újdonság, hogy összeér a két iskola, de soha ilyen precíz eszközök nem álltak még a rendelkezésükre, a személyre szabott kommunikációtól a fogyasztói hűség kiépítésééig.
Ettől még létezik kreatív verseny, csak más pályán fut, nemcsak a Fidesz alatt központosított reklámpiac miatt, hanem mert a világ is a feje tetejére állt. Az abnormális lett az új normális. Ma a jó ötlet egyenlő az adott problémára adott leghatékonyabb megoldással, száz ilyen jó ötlettel pedig többre lehet menni, mint egyetlen forradalmival. Nem a reklámról, hanem az üzleti akadályról kell kreatívan gondolkodni. Egy öncélú ügynökségi ötlet önmagában nem működik, az ügyfél kelti életre az igényt. „Együtt kell végigszenvedni.” Balázs szerint ebből születnek a legértékesebb ötletek.
A jó adat strukturált és könnyen feldolgozható, még a jó ötletnél is nehezebben állítható elő. Hogy a teljesítménymarketing (az adat) megölte-e a kreatív ötletet (a lelket)? Egyik a másik nélkül ma már elképzelhetetlen. Ha az egyik eléri a plafont, a másik mozgástérhez jut, és fordítva. Ebbe tanultak bele, és ezzel tettek szert irdatlan versenyelőnyre a Mitónál az évek alatt, nem csak itthon.
A magyar brainpower
2007–2008 környékén, a gazdasági világválság hajnalán indultak, a mostani, Ferenciek tere környéki iroda szomszédságában, egy lakásirodából. Piciben, hétfős csapattal, amikor már a fél világ a neten lógott, de az ügynökségek és a márkák még nem építettek rá bizniszt. A Facebook előtti utolsó órában járunk, még tényleg az Iwiwhez hasonló, lokális platformok ígérete lebegett a piac előtt. Itt indult el ügyfélprojektekkel is, de alapvetően önálló fejlesztésekkel, a maga feje után a magcsapat. Ezt a részt ma is szeretik, ahogyan azt is, hogy függetlenek maradtak – bár a 2010-es évek elején kereste őket felvásárlási ajánlattal több nemzetközi reklámügynökségi hálózat is, az idő tájt több magyar szereplő is elkelt.
„Nem akartunk beskatulyázódni, az érdeklődők is más irányba vitték volna a céget. Hiába kapsz tulajdonosként pénzt, utána olyan dolgokat kell csinálnod éveken keresztül, amiket nem biztos, hogy akarnál” – a másik alapító, Farkas Albert vezérigazgató szerint így haltak el az irántuk való felvásárlási érdeklődések.
Növekedésük fordulópontját – ezt minden új belépő alkalmazottnak prezentálják – még a legelején a Cetelem (ma Cofidis) jelentette, az első önálló ügyfelük (nem alvállalkozóként), akit már kitehettek a honlapjukra. A másik a következő ügyfél, a régi Vodafone volt: a telkónak akkor egyfős digitális osztálya volt, aki szülési szabadságra ment, így ügynökséget kerestek, hogy komolyabb digitális fejlődésbe kezdjenek. A Vodafone részlege később száz fő fölé nőtt, a Mito létszáma pedig az új megbízással 15-ről 50-re. Két ekkora márka már bizalmat ébresztett a piacban, mondván, rá merünk bízni feladatokat az új játékosra, így jött az évek során a Coca-Cola, a Magyar Telekom, az OTP Bank vagy az RTL, hogy csak a legnagyobb Mito-ügyfeleket említsem.
„Magyar független entitásként messzebbre lehet futni, mint network ügynökségként” – mondja Szabó Béla. A Magyar Telekom márkakommunikációs igazgatója szerint a Mito története ezt árulja el a szakmáról: „Erős a hazai brainpower, amit nem használunk ki megfelelően mindenféle externáliákra hivatkozva. Mindenkinek van valamennyi mozgástere, hogy hatást váltson ki. Kevesen foglalkoznak a marketing társadalmi vonatkozásaival, pedig a marketing nagyban hat a társadalomra, akár tervezzük, akár nem.”
A Mitónál pont fordítva történt az, ami a nagy, hagyományos ATL-reklámügynökségekkel az elmúlt tíz–tizenöt évben. Digitális fókusszal indultak, amikor a piac többi része épp csak kezdett beletanulni a változásba. A specializált szakértelem és a kisebb létszámú, dedikáltabb csapat csábító volt a nagy márkák szemében, a Mito pedig velük dolgozva tudott egyre feljebb lépni, egészen az integrált, stratégiai megbízásokig.
Céget építeni nem csupán ügyfélszerzésből áll, egy szinten túl kultúrát is kell fejleszteni még a legmenőbb helyeken is. „Az első csatlakozókat pont az az atmoszféra vonzotta, hogy mi bent vagyunk 0–24-ben – mondja Balázs. – De egy ponton túl már nem skálázható, hogy bent alszom, és arra kelek, hogy eldőlnek a pizzásdoboztornyok, amiket csak heti egyszer vittünk le a kukába.” Mint a garázscégnek induló tech óriásoknál: mindenki érti és emlékszik, honnan indult a dolog, de ennyien már nem férnek be egy garázsba.
Az alapértékek és a koleszhangulat a rapid növekedéssel sem veszett el, csak átalakult, lapos szervezetből üzletágakká, ösztönös imázsépítésből deklaráltan diverz cégkultúrává. A reklámszakmára sajnos jellemző kiégések és a fluktuáció elkerülésére transzparens ügyfélkommunikációval és jól felvázolt határokkal reagáltak. A kiemelt projekteknél kellő odaadással dolgoznak, de hiszik, hogy „egyetlen piaci szektornak sem kell feltétlenül terrorüzemmódban működnie”.
Házon belül mérik, hogy tízből hány kolléga ajánlaná ismerősének, hogy a Mitónál dolgozzon, ez a szám most állításuk szerint kilenc. „Sikerült mára egy kicsit munkahelyhez hasonlító munkahelynek lennünk” – nevet Albert. 250-en dolgoznak négy üzletágban (Creative, Digital, Performance, Next), és most jön az újabb dobás.
A bevételeik húsz százaléka már külföldről származik, a piac viszont nagyot fordult az üzletágakká bomlás óta. Az MI korában kompetenciák helyett összetett, tudásalapú szolgáltatásokat keresnek a vállalati ügyfelek. A Mito néhány éve már vertikumokban, globális iparágakban gondolkodik, ebben is a segítségükre lesz, hogy júliustól immár újra egyetlen cégként – nem pedig üzletáganként külön, plusz egy, a cégcsoportfunkciót ellátó entitásban – működnek, és kommunikálják a külföldi piacokra a szolgáltatásaikat.
Exitstratégia nincs, és a tulajdonrészek sem változnak, mindhárom alapító szereti csinálni, amit létrehoztak. „Láttam sok olyan exitet, amivel egy rakás pénzt kerestek, aztán két év múlva nem tudták, mihez kezdjenek az idejükkel” – mondja Albert.
Az ismeretlen ismeretlen
Nem sok cég jutott el itthonról nemzetközi szintekig a gazdasági világválság idején indulva. Albert visszatekintve ezt a legnagyobb lehetőségüknek tartja. Míg a nagy ügynökségek akkoriban költséget vágtak, és féltek a digitális piacba invesztálni, ők szépen elkezdhették beteríteni a piacot. „Ott voltunk a kellős közepén, ezen a szinten mégsem éreztünk és láttunk semmit sem a válságból.”
Így érkeztek meg a másik szimbolikus évszámhoz, 2010-hez. Ahogyan az itthon nagyon sok újmédiás vállalatról és butikügynökségnek induló reklámcégről elmondható, a Mito működésének tetemes része is a NER alatt zajlott. „Párhuzamos univerzumként létezett az a terület, alig volt rálátásunk” – mondja Albert.
„Kezdetben adottságnak vettük, aztán egyre szűkült a mozgásterünk. Végül fogtuk a fejünket, mert hirtelen a mi létünket is befolyásolta olyan törvénnyel, hogy mi jelenhet meg egy reklámban, és mi nem” – Balázs szerint így vált egyre fokozatosabbá a rendszer.
A maguk – üzleti alapú – piacát tizenhat évig fair versenynek élték meg. Ha ügyféltendert nyertek vagy veszítettek, mindig világosak voltak az indoklások. Hogy az állami vagy kormányzati kommunikációs megbízások miért kerülték el őket ez alatt a tizenhat év alatt? „Amerikai hadügyi terminológiával élve: ezek az ismeretlen ismeretlenek. Valahol valaki tud róla, de azok nem mi vagyunk” – mondja Balázs. Albert szerint sok dolognál még nagyon korán van a valós okok megértéséhez, de állami projektekre eddig és most is nyitottak lennének. Persze csak versenypiaci körülmények közt és olyan minőségben, amire mondjuk eddig lehetőséget nem láttak, és a jövőben is csak évek múlva számítanak rá.
Az alapítók arra is kíváncsiak, hogy a kormányváltással, a Tisza szabályozási környezetében mennyire lesz bármely iparágban a nemzetközi cégek körében jellemző a magyar piacra lépés. Ami az ügyfélszerzésben nemcsak köztük, de a bevezetések kommunikációs oldalán a reklámügynökségeknek is új versenyt hozhat.
Még egy egészségesen működő demokráciában sem tud egyetlen ügynökség sem független lenni az államtól. Cégként eleve függnek a szektorban hozott szabályoktól. „És ez tök oké. De ahogy több szektorban, a miénkben is sokkal mélyebb, kártékonyabb állami beavatkozásnak lehettünk tanúi, és ez szomorú – mondja Balázs. – Az is, hogy a cégeknek az állam kommunikációs piaci megjelenése miatt kellett változtatniuk a működésükön.”
És ami az egészben a legszomorúbb, az a túlélési üzemmód. „Kreatív feladatokon öröm kattogni, ezért csináljuk ezt a melót – mondja Balázs. –
De amikor azon kattogsz, hogy milyen új törvényt lengettek be, vagy hogy milyen régi szereplő tűnt el a piacról, az már nem tesz jót a feladatnak, az ember fókuszáltságának. Olyankor arra figyelsz, hogy megmaradj.”
Az alapítók azt vallják, hogy a tizenhat év alatt sohasem kellett olyan kompromisszumot hozniuk a NER miatt, hogy ne tudnának tükörbe nézni. „A piachoz sokkal többet kellett alkalmazkodnunk, a regnáló politikai hatalom csak egy a sok tényező közül – így Albert. – Lehet, hogy hülyén hangzik, de szerintem a piac néha sokkal vérengzőbb, mint amire egy ilyen típusú állam képes.”
Az ember egyszerre egy Istenben hisz
Hogy a hírhedt Balásy Gyula-interjúból mit tanulhatott a szakma? Balázs szerint semmit, áldozathibáztatás lenne bármit is felróni a hatalomtól független reklámosoknak. „Ezzel a szektorral és sok másikkal is kicsesztek. Szervezetten, addig gyengítették a védelmi mechanizmusaikat, amíg lehetett.” Meg se nézte az ominózus interjút. „Kontraproduktív lett volna. Nyilvánvalóan anyagi és erkölcsi károkat okoztak Magyarországnak, nem vagyok kíváncsi egy olyan ember gondolataira, aki ebben részt vett.”
„Hogy miért volt rá szüksége, azt most sem értem. Nem volt jó nézni a performanszt a papírzsepivel meg a Vans cipővel – teszi hozzá Albert. – Annak szerintem minden iparágban örülnek, ha ezek a szereplők eltűnnek. A piac végzi a dolgát, nem meglepő, hogy a mi szektorunkban kezdte.”
Fel lehet róni a szakmának, hogy miért csak az interjú után nyílt meg ennyire, és kezdett a nyilvánosság előtt számot vetni nemcsak a Fidesz központosult kommunikációjával, hanem önmagával is. Azt viszont látni kell – a szabad média pedig sokszor a bőrén is tapasztalta –, hogy bizonyos piacokon, ha valaki nem él öncenzúrával, és nyíltan kimond dolgokat, arra rászállt a hatalom. Orbán Viktor mindent megtett, hogy még csak nem is feltétlenül a politikai, de még a szakmai-tudományos diskurzusok se tudjanak érdemben kialakulni.
Balázs szerint ugyanez volt igaz a reklámpiacra is, emiatt felelősen kellett viselkedni. „Bármi, amit csinálunk, hatással van az ügyfeleinkre is. Szemléletes példa volt a nyílt szakmai önvizsgálat gátjára a reklámadó. Évekig ott lebegett Damoklész kardjaként a médiaszektor felett.”
Abból, hogy ki milyen hatékonysággal tudott érdekérvényesíteni, szerintük inkább a társadalom maga, semmint a szűk szakma tudott tanulni. „Elég csak megnézni, hogy ezzel a vezetéssel odáig sikerült eljutni – mondja Balázs. –, hogy a blokk második legszegényebb közössége lettünk, pedig előtte a Nyugathoz akart felzárkózni.” „És azt se felejtsük el – veszi át a szót Albert –, hogy nem az első, hanem már a negyedik verzióját láttuk a rendszernek. Hosszú folyamat eredménye, bizonyos szempontból már tökélyre fejlesztették.”
Hogy az állami költések és a Fidesz-propaganda kiesésével a Lounge-csoport és az előző rendszer más kiszolgálói megtalálják-e helyüket a versenypiacon, arról az alapítók csak annyit mondanak, „az ember egyszerre egy Istenben hisz”, vagyis nem feltétlenül látják, hogy valaki egyszerre jól navigál a versenypiacon és járadékvadászatban is brillírozik. Szerintük ez két különböző stílus, valaki vagy az egyikben jó, vagy a másikban.
Mindezek után a magyar reklámpiacnak a kőkemény makrogazdasági realitásokkal és a globális technológiai piac rángatásaival ugyanúgy szembe kell néznie. A kreatív és kommunikációs területeket is egybevéve nem növekedési, inkább stagnálási fázisban van, a Feat reklámügynökség piaci körképe, az Atlas szerint 2024-ről 2025-re 1,7 százalékkal csökkent a 187 legnagyobb itthon működő reklámügynökség árbevétele, hat százalékkal pedig az összes nyereségük.
Még ha a nemzetközi cégek nagyobb beruházási hajlandósággal is reagálnak Magyar Péter megválasztására, és emiatt több innováció áramlik az országba, marad a kérdés, hogy a távmunka és az automatizáció korában mitől maradhat még vonzó terjeszkedési célpont Budapest. Vagyis hogy a régiós és világcégek nálunk is létrehozzanak irodákat, ne pedig Bécsből vagy Varsóból lássák el a magyarországi kommunikációt is, a munkabért inkább MI-re költve. Elvégre sohasem volt még ilyen gyors és könnyű több nyelven tartalmat előállítani.
A Mitónál világos a stratégia. Sosem úgy működtek, hogy vagy volt épp piaca a szolgáltatásaiknak, vagy nincs, hanem együtt mozogtak az igényekkel. „Önmagában amiatt, hogy kiszámíthatóbb, később pedig remélhetőleg gazdaságilag is szerencsésebb környezetben tudunk működni, már elég ahhoz, hogy derűlátóan nézzünk a következő évekre” – bizakodik Albert.
