„Akkor már felsővezető voltam a családi cégünkben, és tisztán láttam, hogy vannak menedzsment-dilemmák, amelyekről tanultam, láttam más cégeknél, és vannak olyan dilemmák is, amelyek csak családi cégekben jellemzőek. Biztos, hogy valakinek már volt ilyen fejfájása, nem én vagyok az első” – emlékszik Kürti Tamás, vagy ahogyan szinte mindenki ismeri, Kürti Tom, a Kürt Consulting Zrt. tulajdonosa, a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Közhasznú Egyesület (FBN-H, vagyis az európai anyaszervezet, a Family Business Network magyarországi tagja) elnöke a 2009-es alapításra.
Édesapja, Kürti Sándor és nagybátyja, Kürti János építették fel az ország egyik legismertebb IT-cégét, az adatmentéssel nemzetközi szinten is sikeres Kürt Zrt.-t.
Boross Dávid, az Oázis Kertészeti Kft. társtulajdonos-ügyvezetője szintén családi cégbe született: szülei, Boross István és Borossné Héja Hedvig 1987-ben alapították az Oázis Kertészetet. A család élen járt a családi alkotmány kidolgozásában (ami akkoriban Magyarországon még egyáltalán nem volt bevett gyakorlat), mert már jóval Dávid édesapjának 2015-ös halála előtt elkezdődött az ezzel és a generációváltással kapcsolatos munka.
Dávidék sokat tanultak családi vállalatokról külföldön is, és Tom ennek kapcsán először megtalálta a Family Business Network International nevű szervezetet, amelynek bekerült a szakmai vezetésébe, illetve a European Family Businesses nevű, európai szakpolitikai szervezet elnökségében is dolgozott. Ezután jött létre az FBN-H, amelynek a Kürt és az Oázis is alapító tagja volt. A tizenhét évvel ezelőtti megalakuláskor a magyarországi környezetben nem igazán álltak rendelkezésre információk családi vállalkozásokról, a köztudatban is inkább a sarki zöldségesre tekintettek így, mondja Tom. Dávid hozzáteszi, hogy a családi cégekhez, illetve úgy általában a vállalkozókhoz társult egy pejoratív értelmezés, hogy „ők a makkos cipős emberek a zöld Merciben”.
A családi vállalkozás és a vállalat közötti különbséget is tisztázni kellett, főleg mert itt nem is feltétlenül méret-, hanem inkább működésbeli különbség van. Abban is nagy munkájuk van, hogy a társadalom megértse, egy családi cég más típusú menedzsmentet, működést követel meg. „Vannak olyan pofonok, amelyek körbejárnak a cégben. Ha valakinek valakivel nehéz ügye van, az körbejár, a szappanopera pedig nem ér véget a családnál.
– mondja Tom.
„Nem klónozunk embert!”
„Nálatok is úgy volt, hogy péntekenként már csak fél napot dolgoztatok, 12 órát?” – teszi fel Tom a költői kérdést Dávidnak, érzékeltetve, hogy amíg az első generáció volt dominánsabb, addig „business-first” family volt a jelszó, vagyis a család számára az üzlet volt az első. Dávid szerint ezt nem is lehetett máshogy csinálni, mivel az első generáció, az alapítók indítják be az üzletet, övék az ötlet is.
„Ők szakmailag elhivatottak, túlvállalják magukat, az alapító egy egészen speciális embertípus.” Tom szerint is iszonyatos ereje van, amikor valaki egyszerre épít céget, csapatot, piacot. Hétvégente ő is a garázsukban találta magát édesapjával, ahonnan a Kürt elindult.
Amikor a második generáció megjelenik, azon kell gondolkozni, hogy lehet-e a vállalkozást családi vállalattá transzformálni, ami nem feltétlenül az alapító klónozását jelenti, sőt: „nem klónozunk embert, ezt mindig mondjuk!” – hangsúlyozza Dávid. Míg korábban azt mondták, hogy generációnként elegendő egy új szervezeti hozzáállás, most már néhány évente olyan diszrupciók, piacokat felforgató események történnek, hogy sokkal gyorsabban kell alkalmazkodni.
A második generációsok már amúgy is másképp állnak a munkához, jobban látják az egyensúlyt, hogy igenis gondozni kell a családot, és a tulajdont is. „Így jutunk el a »family-first« business-hez, ami egy szempontváltás”
– mondja Tom. Kifejti, hogy a megépíteni vs. megőrizni dilemma is ez, és egészen más képességek kellenek egy családi biznisz felépítéséhez, mint a megőrzéséhez. De hogy pontosan mik, azt nem tudják a cégek, mert Kelet-Közép-Európában nem láttak példát, hogy hogyan kell véghez vinni egy ilyen váltást, és „most fedezik fel, hogy »jé, te teljesen mást gondolsz, mint én, pedig a gyerekem vagy«”.
Dávid is hasonlóan látja: minden ilyen jövőt, családi alkotmányt készítő folyamat eleje, hogy az öröklés szempontjából szóba kerülő családtagok tudásszintjét azonos szintre kell hozni. Itt nemcsak a family business ismeretekre gondol, – például, hogy mit jelent tulajdonosnak lenni, mi a különbség dolgozni a cégnél vagy osztalékot kapni onnan – hanem arra is, hogy ismerjék meg magukat, a testvéreiket, a szüleiket. „Nagy meglepődések vannak ezeken a beszélgetéseken, amikor kiderül, hogy a következő generációnak mik a tervei.”
Fotó: Sebestyén László
Az FBN-H alapításakor is az volt a cél, hogy az ilyen nagyértékű helyzetekben – ezek a cégek sokaknak adnak munkát és nagy adófizetők – segítsék a generációk együttműködését, mondja Tom. A közösségük ezért végső soron egy dilemmaközösség: minden nap jönnek olyan helyzetek, ahol a családi, az üzleti és a tulajdonosi prioritások szembe mennek egymással, és minden nap be kell áldozni valamelyiket, miközben egyik sem sérülhet nagyon, mert akkor felbomlik az egyensúly. Japántól Kolumbiáig nagyon hasonlóak a családi vállalatok dilemmáinak archetípusai, ezért nagyon könnyű beszélgetni és szót érteni. „Elképesztő nyomorúságos helyzetek jöhetnek össze, amikor a családi életbe bejön az üzlet és az üzleti életbe bejön a család.”
Tulajdonos mindenképpen lesz, de több nem biztos
„Kevesen csinálnak rövid távra gyereket, így van ez a családi cégekkel is” – szögezi le Tom. Szerinte nem is az utódlás a legizgalmasabb kérdés, mert előtte és utána is élni fog mindkét generáció, és együtt fognak működni, mivel közösen tulajdonolják a céget.
„Nincsenek a fejünkben alternatív modellek, hanem csak a klasszikus apáról fiúra szálló cégek. Miközben női alapítók, női utódok is vannak, és egyébként sem feltétlenül célravezető, ha mint cégvezető száll be a következő generáció – hangsúlyozza. – Ahányan vagyunk annyifélét gondolunk arról, hogy mi lenne jó, ha melyik gyerekünk mit vinne tovább – és mindeközben a gyereket még meg sem kérdeztük, hogy neki mi lenne a jó.” Szerinte egy családi vállalkozó első számú felelőssége a gyerekével kapcsolatban nem az, hogy vállalatvezetőt, hanem hogy felelős tulajdonost neveljen, mert az a gyerek mindenképpen tulajdonos lesz.
A második-harmadik generációnál, ha ez megvan, akár fuvolaművész is lehet a gyerek, vagy lehet, hogy csak később kapcsolódik be a családi bizniszbe, de az is lehet, hogy nem – ezerféle út van. Ha végül dolgozik is a cégben, az már csak a bónusz, mondja. Tom tapasztalatai szerint
sok család „eltörik” ott, hogy „az örökség kötelez”, és csak ott születnek jó megoldások, ahol lehet ezekről a dilemmákról nyíltan beszélni,
hogy az örökség lehetőségei erősödjenek.
Kevesen tették tönkre sokak megítélését
„Félelmetes lett a düh a gazdagokkal szemben” – mondja Tom azzal kapcsolatban, hogy ma azzal kell megküzdeniük, hogy a társadalom összemossa a felelős családi vállalkozókat, a hosszú távon vállalkozó családokat „a politikai kapcsolatokkal rendelkező, hirtelen meggazdagodottakkal, akik könnyen jutottak megrendelésekhez, bevételekhez – mondja.
Ebből a gondolatmenetből viszont nehéz meglátni, pedig példamutató, amit a tisztességes családi vállalatok generációkon át megtesznek, hogy
foglalkoztatnak, jelentős a hozzájárulásuk a GDP-hez, jótékonykodnak, civil feladatokat is ellátnak alapítványaikkal, és „akkor is bemennek, amikor nagy szar van.”
Tom szerint óriási munkával nekik is el kell kezdeniük újra történeteket mesélni, „arról, hogy hogy van az, amikor 30 év alatt felépül egy vállalatcsoport egy Trabantból.”
„Nálam az is kiverte a biztosítékot, hogy ezek a politikához közel álló szereplők valódi piaci szereplőnek gondolták magukat. Holott ez a vállalkozóknak kevesebb mint egy százaléka lehet” – mondja Dávid. Tom bólogatva hozzáteszi, hogy nagyon kevesek tették tönkre sokak megítélését.
Kürti Tamás és Boros Dávid
Tom szerint tele van minden ország olyan családokkal, akik szenvednek attól, hogy ugyanazokkal találkoznak a munkahelyükön, mint az otthonukban. Persze ez néha jó is, de extra erőfeszítés, hogy jóban tudjanak lenni. Eközben komoly nemzetgazdasági hasznot teremtenek, mégsem feltétlenül tudatosult még a társadalomban, hogy ez a vállalkozástípus egy alapvető értékteremtő egység.
Dávid azt mondja, testvéreivel már korán arra jutottak, hogy az ő felelősségük elsősorban nem a saját boldogulásunk, megélhetésünk, hanem a hatásuk: hogy munkavállalókat foglalkoztatunk, az adott piacon fontos szerepet töltenek be, vagy éppen az, hogy beszállítóiknak is munkát adnak. „Ez egy kiterjesztett felelősség.”
A Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Közhasznú Egyesület (FBN-H)
A 2009-ben alapított FBN-H sikeres magyar vállalkozó családokat fog össze, jelenleg több mint 80 család a tagja, több mint fele második generációs (ún. Now Gen vezető), de nem ő az alapító. A tagok fele már a harmadik generációval van jelen. Zártkörű cégformák (Kft., Zrt, …) esetén azok a cégek kérhetik felvételüket, ahol legalább 50, nyílt részvénytársaságoknál minimum 25 százalék a családi tulajdon, és kritérium az is, hogy legalább két családtag dolgozzon együtt.
Az FBN-H nem egy üzleti, hanem inkább egy baráti közösség. „Együtt nőttünk fel, a szüleink pedig együtt öregedtek meg” – mondja Tom, aki az egyesület elnöke.
„Olyan értékközösség, akik felvállalják, hogy a dilemmáikkal foglalkoznak” – foglalja össze Dávid, aki jelenleg társelnök. Tom hozzáteszi, hogy ezekkel a dilemmákkal mindenki szembesül, „mert bemész dolgozni, és találkozol a családtagoddal, majd hazamész, és találkozol a kollégáddal.”
Dávid és Tom számos családi alkotmány létrehozásában vett már részt, illetve tréningeket is tartott családi cégeknek, az egyesületben is a leghatékonyabb és legkorszerűbb nemzetközi tapasztalatokat, modelleket és módszereket osztják meg. Tom az FBN-nel világszerte – Dél- és Észak-Amerikában, Európában, Ázsiában – oktatott family business-t, és az e körben történő tapasztalatcserét. Cége, a Kürt Consulting pedig tulajdonosi és vállalati stratégiák összehangolásával, szervezet- és vezetésfejlesztéssel foglalkozik, családi vállalati ügyfelekkel (is). Ennek keretében például segítenek beüzemelni az új döntéshozói fórumokat – legyen ez tulajdonosi tanács vagy igazgatóság -, és az egyik legizgalmasabb feladat szokott lenni a testvéri együttműködés segítése.
Nem lehet rosszul csinálni. Nem csinálni lehet rosszul
Míg a FBN-H alapításakor az volt a fő mondás, hogy a rendszerváltáskor céget alapítók nyugdíjas korba érnek, ezért kell foglalkozni a generációváltással, most inkább az a fő üzenetük mindenkinek, hogy a felelős családi vállalkozók hosszú távon nagy értéket adnak a társadalomnak. „Óriási károkat okoz, ha a közösség nem segíti ezt az értékteremtést, és nincs egészséges piaci verseny” – emeli ki Tom.
A négy-hat generációs családi vállalatok azért tudnak nagyon sikeresek lenni, mert ha az alapítók utáni generációk nem is vettek részt olyan intenzitással a cég életében, mint elődeik, a szocializációjukkal magukba tudták szívni azt a tudást és szakmai kapcsolatrendszert, immateriális vagyont, ami másnak nincs, és csak hosszútávon lehet meg. Dávid úgy látja, „ez meg fog szűnni, ha ezek a vállalatok nem látják, hogy nekik egy országban hosszú távon érdemes vállalkozni”.
Dávid szerint a családi vállalatoknak mindenképpen foglalkozniuk kell az utódlás alapos előkészítésével, mert ma már a családdal vállalkozni többet jelent, mint húsz éve. Akinek vannak ezzel kapcsolatban dilemmái, az ma már talál szakembert, az alapvető tudáshoz sok helyen és forrásból hozzá lehet férni, persze van az a pont, amikor mélyebb tudásra van szükség, „Nem lehet rosszul csinálni, nem csinálni lehet rosszul” – foglalja össze.
