A Wolt gyorsfutárcég finn társalapító-vezérigazgatója, a 33 éves Miki Kuusi Magyarországon járt. Kizárólag a Forbes.hu készíthetett vele interjút a DoorDash futáróriással nemrég nyélbe ütött, több milliárd eurós gigaüzletükről, a tőzsdei tech cégek zuhanásának okáról, magyar kataszigorításról, a munka jövőjéről, és persze elszálló energiaárakról és inflációról.
DoorDash
Forbes.hu: „Őrült nagy üzlet.” Így írtunk a Forbes.hu-n arról, hogy az amerikai DoorDash tavaly felvásárolta a Woltot. A részvénykibocsátással zajlott üzlet a bejelentéskor 7 milliárd eurót ért, a tranzakció júniusi zárásakor, akkori részvényáron már a felét se, 2,5 milliárd eurót. Nem a DoorDash az egyetlen tech óriás, aminek drámaian zuhant a tőzsdei értéke év eleje óta, te mivel magyarázod a jelenséget?
Miki Kuusi: A kormányzatok világszerte rengeteget költöttek a covid alatt gazdaságvédelemre. Ez mindenhol nagyon felhajtotta az inflációt, a helyzeten a háború és az energiaválság sem segített. A jegybankok elkezdtek kamatot emelni. De mikor befektetőként próbálod lemodellezni adott cég értékét a várható profit alapján, nagyon nem mindegy, hogy 1 vagy 10 százalék kamattal kell számolnod.
Szóval egyszerű a képlet, a várható kamatszintek miatt a befektetők által becsült cégértékek is változnak.
Csakhogy ettől még egy cég sem válik kevésbé izgalmassá, ha 5-10 éven belül tényleg véghez viszik, amit ígérnek. És ezek a cégek az eredeti értéküket is fogják majd akkor érni. Ami most változott, az az, hogy a tőzsdén e pillanatban milyennek látják őket.
Eközben elindult egy globális korrekciós folyamat, emellett pedig igen komoly recesszió elé is nézünk. Átéltünk már ilyet 2008-2009-ben, ez természetes része a pénzügyi piacok fejlődésének, mindig sikerült visszapattannunk. A kérdés inkább, hogy ez mennyi idő lesz? Fél év? Egy? Másfél? Nem tudni.
Platformban, technológiai háttérben mik a főbb különbségek a Wolt és a DoorDash között?
A két platform háttere valójában eléggé egyforma, termék és technológia szintjén is azt vettük észre a tárgyalások során, hogy hasonló filozófiát, kultúrát, gondolkodásmódot követünk. Még a legmélyebb programozási szinteken is több a hasonlóság, mint a különbség.
Ugyanakkor egy hiperlokális iparágról beszélünk, döntéseknél sok múlik a piacok közti apró különbségeken. A DoorDash egy gigantikus piacról, Amerikából tudott felfejlődni és hatalmasra nőni. A Woltnál viszont terjeszkedés közben, országról országra tanultuk meg, hogyan kell egy komplex, több országban futó bizniszt felépíteni, a piacok helyi adottságait is figyelembe véve.
Terveztek Európában bárhol nevet váltani?
Az adott térség fogyasztóit nem igazán szokta érdekelni, hogy hova járnak, honnan vásárolnak a szomszédban. Ahogy minden térségnek megvannak a maga ismert helyei, nekünk is piacról piacra, városról városra kell fókuszálnunk a szolgáltatásainkra. Kevesebb előnyünk származna egyetlen globális márkából.
A DoorDashnek az elmúlt években több kritikával, botránnyal kellett szembenéznie Amerikában, kezdve a futároknak járó borravalók visszatartásától és az abból való részesedések átláthatatlanságától egészen az egyes államokban előfordult bujtatott foglalkoztatásig. A ti megjelenésetek, tapasztalataitok tudnak bármilyen jótékony hatással lenni ezekre a folyamatokra, tud belőlük mindkét cég profitálni?
Ha valamit a nulláról kell felépítened, van, hogy menet közben helyesen döntesz, máskor pedig hibázol, így tanulsz folyamatosan. Egy fogyasztói szolgáltatásról beszélünk, az emberek látnak minket mindenfelé a városban, nyilván érdekli őket, mi történik körülöttünk. Ami a Wolt és a DoorDash viszonyát illeti, a maga piacán mindenki rengeteg dolgot véghez vitt már. Végső soron mindenki arra koncentrál, hogy a saját területén működjön jól, és eközben egymás közt is sok tapasztalatot tudunk megosztani.
A munka jövője természetesen fontos témakörünk, mint az is, miképp enged majd teret az internet az efféle új típusú munkaformáknak. A szabályozások zöme, beleértve a munkajogokat is, még az internet előtti világban születtek. Ezzel nem csak a tech cégeknek kell szembenézniük. Egyre változatosabb módjai jelennek meg a szolgatátásnyújtásnak, egyre újabb fogyasztói igények fogalmazódnak meg, és velük együtt változik az is, milyen formában lehet ma már munkát vállalni, végezni. Csak kérdés, hogy ezt hogyan szabályozzuk.
Vannak haladóbb szemléletű szabályozók, akik elfogadták, hogy rendben, a világ változik, vele együtt a munka szervezése is.
Olyan szabályokat kell hoznunk, amivel a legtöbbet hozhatjuk ki az újfajta vállalkozási és foglalkoztatási formákból, úgy, hogy közben a negatív vonzatait is szabályozni tudjuk.
Kata, infláció, magyar piac
Hogy a magyar kormány nyáron szigorított a katázás feltételein, ezzel pedig kizárta az adózási nemből az egyéni vállalkozók zömét, köztük a gyorsfutárokat is, teljesen szembemegy a platformgazdaság és platformunka eszméjével. Mennyire életképes modell szerte a Wolt piacain fenntartani, hogy szabadúszóként lehessen futárkodni a cégnél? Vannak olyan piacok, ahol hasonló körülmények miatt kell lemondani a platformmunka kereteiről és teljes munkaidős állást ajánlani?
A modellünk valójában független attól, hogy alkalmazottakkal vagy külsős vállalkozókkal kell-e szerződnöd. Elsősorban a helyi szabályozásoknak kell megfelelni minden országban. Ez a kiindulási pont Magyarországon is, a kormány új, szigorított szabályaihoz alkalmazkodva változtattunk a működésünkön.
Ezt követően fókuszálhatunk arra, hogy megtaláljuk az egyensúlyt a szabadon, rugalmasan, online szervezhető munka, a méltányos, kiszámítható jövedelem, valamint a fair, biztonságos munkafeltételek között. A munkaügyi törvények teljes munkaidős foglalkoztatásban általában nem biztosítják azokat a feltételeket, ahogy nálunk rendeléseket lehet vállalni.
Mi úgy látjuk, hatalmas igény van a szabadon végezhető, flexibilis munkákra, akár egyetemi tanulmányok, akár rész- vagy teljes munkaidős állás mellé mint kiegészítő jövedelem.
Az e fajta rugalmas munkavégzés igenis nagy erővel ruház fel,
hiszen bármikor dönthetsz úgy, hogy aznap mégse vállalsz rendelést az időjárás miatt, holnap pedig ismét megnyitod az appot és szállítasz tovább.
Valami újat hoztunk ezzel a munkaerőpiacra, még ha ott is a szabályozás kérdése. Ezért is lenne szükség mindenhol előremutató szabályozói döntésekre, hogy minden fél jól járjon, mindenki tisztességes körülmények között tudja végezni a munkáját. A valóság viszont, hogy máig nem születtek meg erre mindenhol a szükséges keretek.
„Vannak haladóbb szemléletű szabályozók, akik elfogadták, hogy rendben, a világ változik, vele együtt a munka szervezése is.” Miki Kuusi a Wolt Magyarország irodájában. Fotó: Sebestyén László
Mondani sem kell, energiaválság van, infláció van, a ti működéseteket ez jelenleg hogyan érinti?
Mi végső soron helyi közösségeket szolgálunk ki, legyen szó üzletekről, a rajtunk keresztül pénzt kereső partnerekről, illetve a vásárlókról, akik a platformunkon rendelnek. Bármi befolyásolja bármelyiküket, az így vagy úgy, de ránk is kihat, legyen szó elszálló inflációról, energiaárakról.
Közben a nehezedő gazdasági helyzetben is ugyanúgy igénylik a fogyasztók a kényelmet, a különleges pillanatokat. Lehet, hogy nem fognak annyit utazni, vagy újabb tévét venni, de mindenképpen vágyni fognak egy kis plusz kényelemre.
Próbálunk annyira megfizethetők lenni, mint a hagyományos üzletek, relatíve olcsó kiszállítási díjjal. Ami az éttermi kiszállítást illeti, sok esetben azért is rendelnek inkább házhoz, mert ki tudnak nyitni a vacsora mellé egy bort az otthoni készletből. Ilyen szempontból egy rendelt vacsora még kedvezőbb árú is lehet, mint elmenni egy étterembe,
egyfajta elérhető luxust adhat az embereknek.
Persze, a helyzet ettől még nem könnyű, sokat gondolkozunk azon, mivel tudunk segíteni az éttermeknek, kereskedőknek, a munkaerőpiacnak a válság során – és most, amikor tényleg oda kell figyelni a kiadásokra, hogyan tudunk megfizethető szolgáltatást nyújtani.
Egy korábbi interjúban nem is az e-kereskedelem, csak szimplán a kereskedelem jövőjeként hivatkoztál a Woltra. Mégis nehéz elképzelnem néhány év távlatában, hogy majd Magyarországon is ugyanúgy gyorsfutárral intézem a non-food bevásárlást, mint mondjuk a fejlettebb országokban.
Nézd, jelenleg 23 országban működünk. Azt kell mondjam, kevésbé különböznek az országok, mint elsőre gondolnád. Az emberek alapvetően ugyanúgy működnek mindenhol – persze, a kulturális és egyéb helyi nüanszokat, vagy az ország e-kereskedelmi fejlettségét leszámítva.
Enni mindenkinek kell, a kényelmet mindenki szereti, és egyre többen mobilhoz nyúlunk, ha bármire szükségünk van.
És ha már a mobil az élet annyi területén tud távirányítóként működni a kezünkben, furcsa lenne, ha nem így lenne a fizikai szolgáltatásokkal is.
Az e-kereskedelem első hullámában még volt egy honlapod, egy külvárosi raktárad, és azon át futott be a reptérről az áru, amit a vevő Kínából vagy Amerikából rendelt. Volt, hogy napokon, máskor csak heteken belül. A második hullám épp emiatt izgalmasabb. Mobilappok születtek, az Amazon raktárai pedig helyi kereskedőkre cserélődtek le, akik versenyre is tudnak kelni az óriásokkal. És közben vásárlóként is egyre gyorsabb szolgáltatást kapok, hetek helyett szinte azonnal kézhez kaphatok bármit.
A magyar még nagyon fiatal piacunk, négy éve indultunk, ami egy régebbi, hagyományos nagyvállalat életében nagyon kevés időnek számít. De ha a nagy képet nézzük, maga a nemzetközi Wolt is nagyon fiatal, és elsősorban még mindig éttermi kiszállítóként ismernek minket. Magyarországon is sokat kell még azon dolgozni, hogy lefedjük a teljes lakosságot.
De egyre többen fognak rajtunk keresztül bevásárolni, vagy mondjuk virágot, sőt akár elektronikai cikket vagy ruhát rendelni. Bár lehet, hogy csak évtizedes késéssel.
Ha már fiatal piacok, az iparágban bevett stratégia hatalmas veszteségeket lenyelni, csak hogy e-kereskedőként minél nagyobb piacrészre tegyél szert. A Wolt, vagy akár a DoorDash is hasonló stratégiát követ? Meddig fenntartható egy ilyen modell?
Velünk, tech cégekkel szemben a hagyományos gyártócégek rengeteget invesztálnak gyártásba. Csakhogy a költségeket nem az eredménykimutatásban, hanem a mérlegben könyvelik el. Ahogy nő a volumen, a költségeket a mérlegben amortizálja, az eredmény viszont végig pozitív maradhat.
Mi viszont az eredménykimutatásban tüntetjük fel a markertingköltéseinket, technológiai fejlesztéseket, vagy ha új városban indulunk el. Ezért vagyunk eleinte veszteségesek. Ahogy el tudunk kezdeni skálázni, úgy csökken a veszteség, és úgy válunk nyereségesebbé, szemben egy veszteségesen üzemelő gyárral, ahol minden plusz eurónyi bevétel egyre több költséget von maga után.
Az üzleti sajtóban könnyen támadnak minket azzal, mennyi veszteséget termelünk és hogy sose leszünk nyereségesek. De a helyzet az, hogy folyamatosan invesztálunk, régi és új piacok, üzletágak portfóliójaként működünk. Vannak köztük érettebbek, jobban skálázottabbak is, ahol nyereségbe fordulunk, de a kimutatásban velük együtt látod az új országainkat, befektetéseinket is.
Nem arról volna szó, hogy a modellünk ne lenne profitábilis. Mi most még a későbbi növekedésbe fektetünk.
A következő lépés, sorkatonaság, kockázati tőke
Mit gondolsz, a DoorDashsel túl vagy már életed üzletén, vagy megvan benned az erő a következő dobásra?
Folyton azt kérdezik a DoorDash óta, hogy na, mi lesz a következő lépés? Nos, ez már az. Építeni kell tovább a csapatot, a céget, vele pedig az iparágat is. Valamit mindenkinek kezdenie kell az életével. Én erre vagyok hivatott és ebben segít a DoorDash, velük együtt pedig többre mehetünk. Szóval ez csak a kezdet.
Mielőtt 2014-ben megalapítottátok a Woltot, már a húszas éveidben feltűntél több európai startupsztoriban, 2011-től például vezérigazgatóként egyengetted a Helsinkiben évente megtartott Slush techstartup-konferenciákat is. Találkoztál számodra izgalmas startupokkal a régiónkból, vagy akár Magyarországról?
A magyar startup- és tech szcéna kicsit a skandinávra emlékeztet 2011-ből. Rengeteg a tehetség, egyre több izgalmas csapat bukkan fel. Viszont kevés a nagy múltú, messzire jutó cég, pont úgy, mint anno Helsinkiben.
Persze, az efféle ökoszisztémáknak sok idő kell a növekedéshez, nem megy egyről a kettőre. Kell hozzá az is, hogy akik sikerrel jártak, azok visszapörgessenek valamit az ökoszisztémába abból, ameddig eljutottak. A lehetőség Európában is adott, hogy Szilícium-völgyhöz méltó sztorikat építsünk fel. Csak itt kicsit késve indultak be a dolgok.
Szerinted hány évre van ehhez szükségünk?
Hosszú folyamat. Ha visszanézel, hol tartott az európai piac tíz éve, hatalmas változások mentek végbe. Akkor még alig beszélhettünk kockázati tőkéről. Ha valaki befektetőt akart találni magának, annak Palo Altóig, New Yorkig, San Franciscóig kellett repülnie, hátha fantáziát látnak benne.
Ez ma már máshogy van, egyre több nemzetközi befektetőnek van képviselete a kontinensen akár Amerikából vagy Kínából. Most már az európai kockázatitőke-piac is szépen formálódik. Minél több a sikeres európai cég, annál több kap helyi finanszírozást, és minél több lesz a forrás, annál több sikersztori épülhet Európában. De kell idő, hogy ezen körbe tudjunk érni.
Ilyen fiatalon honnan szedtél magadra bármilyen vezetői tudást, tapasztalatot?
Szerintem az első napján mindenki pocsék főnök.
Csinálni kell, hogy belerázódj. Van, aki már nagyon korán, akár gyermekkorában elkezd vezetőnek tanulni, például a barátain keresztül. Mások sokkal később, csak az üzleti világban.
Ami engem illet, az alapokat a finn sorkatonaságban kaptam. 18 éves korodig otthon vagy. Aztán hirtelen idegen környezetben, kiképzésen találod magad. Azt kell tenned, amit a vezetőd tesz és mond, különben hadbíróság elé állítanak. Ezután jött az egyetem, később a Slush. Itt már senkit sem kényszeríthetsz, hogy a dolgát végezze, és nem is azért fizetnek embereket, mert jótékonysági vagy tanulómunkát végezne. Vezetőként minden azon múlik, hogy képes vagy-e másokat inspirálni, motiválni.
Volt esetleg mentorod?
Szerencsére több mentor is segített az évek során. 2012-ben a finn Supercell mobiljátékcég üzleti elemzője voltam, Ilkka Paananen társalapító történetesen a Wolt igazgatóságába is ott ült egészen a felvásárlásig. Ő és a Supercell mindig is példaképeim voltak, hogy milyen céget szeretnék felépíteni és milyen vezetővé szeretnék válni.
Ha jól tudom, házon belül is Mikinek szólítanak, nem Mr. Kuusinak.
Fiatal cég vagyunk, kezdetek óta olyan vállalatot és kultúrát akartunk létrehozni, amiben mi magunk is szívesen dolgoznánk. Nem fentről lefele irányuló hierarchiában, hanem olyan környezetben, olyan emberekkel, akik megoldják a dolgokat, hatást tudnak gyakorolni a világra.
Én is csak egy vagyok azok közül, akik a cégért dolgoznak, csak ez után tekintek magamra vezérigazgatónak.
