Fürjes Balázs Zoltán évek óta azzal foglalkozik, hogy az unió egészségügyi innovációs intézetének régiós szervezete, az EIT Health Innostars élén felkutassa és piachoz segítse az egészségügyi fejlesztésekben érdekelt magyarországi és más európai startupokat. Néhány nappal ezelőtt, az EIT Health Summit keretében Párizsban beszélgettünk arról, hogy miben jók a magyar startupperek, és hol csúsznak el az ötleteik, illetve, hogy mit tanulhatnánk például Hollandiától vagy Izraeltől. Villáminterjú villámszpojlerrel: ötletekben jók vagyunk, a cégépítéshez még hiányzik pár fontos dolog.
Az, hogy Európa öregszik, és a lakossága tovább él, nem újkeletű jelenség, ellenben egyre nagyobb terhet ró az egyes országok nyugdíj- és egészségügyi rendszereire. Mit tud csinálni az EIT Health és mi a feladata a Budapestről irányított EIT Health Innostarsnak?
Az unió nagyon sok pénzt költ kutatásra és fejlesztésre, de ennek nagyon sokszor csak egy egyetemi publikáció az eredménye. A mi feladatunk az, hogy ezeknek az ötleteknek a piacosítását elvégezzük. Mondok egy példát. Amikor az egyik sikeres startupunkkal először találkoztunk, akkor arról tartott ez a csapat nekünk prezentációt, hogy az elmúlt hat évben 27 millió eurót költött az Alzheimer-kór minél korábbi felfedezésére és ilyenformán a betegség stabilizálásának a lehetőségére. Minden biomarkert és digitális footprintet feltérképeztek a perifériális látástól a kézremegésig, és megjelentették az eredményeket egy Nature publikációban. Aztán a dolog itt megállt, holott azt is lehetett tudni, hogy amit kitaláltak, az a gyakorlatban, mobilra is alkalmazható. Csak kellett hozzá egy kis segítség, egy ipari partner, ezzel kerestek meg minket.
Mi szereztünk nekik egyetemi és vállalati partnert, finanszíroztuk a következő két évet, és az Altoida cég terméke az Alzheimer’s Disease Prediction Service (ADPS) most már valóban egy piaci siker. Jelentősen emeli a korábban csak minden harmadik esetben időben felfedezett Alzheimer esetek számát.
Fürjes Balázs Zoltán, az EIT Health Innostars régiójának vezetője (nem összekeverendő a kiemelt beruházásokért felelős kormánybiztos Fürjes Balázzsal) – Fotók: Sebestyén László
Tehát az alapcélunk az, hogy az egyetemeken belüli kutatás-fejlesztéseket egy lépéssel tovább vigyük, európai szinten összekössük a nagy innovációs ökoszisztémákat, és megtaláljuk a partnerségeket. Az Innostars régió, amit mi építettünk fel, és amit Budapestről koordinálunk, az azokat az országokat fedi le, amelyekben az innovációra GDP-arányosan kevesebbet – az európai átlag 75 százalékánál kevesebbet – költenek. Ez Lengyelországtól Görögországig, és Olaszországon át Portugáliáig 14 országot jelent, Magyarország is idetartozik, mi körülbelül a GDP 2-3 százalékát költjük innovációra.
A magyar startupperek hol vannak ebben mezőnyben, ha egészségügyi innovációról van szó? Mennyire rúgnak labdába?
Vannak, akik előttünk járnak. Portugália például előbb kezdte elkölteni az erre a célra szánt európai uniós forrásokat, előrébb is tart. Lengyelország nagy előnye, hogy sokkal nagyobb a piaca, ott sokkal több startup indul el, viszont sokszor megmaradnak az országon belül. A kisebb országok, például Szlovénia, rögtön nemzetközi méretekben gondolkoznak, ami helyes. Magyarország és egyébként Románia is, a kettő között van valahol, mintha nem tudná eldönteni, hogy a hazai vagy a nemzetközi piacban gondolkozzon. Azt látom az inflexiós pontnak, amikor az első külföldi csatlakozik a csapathoz. Onnantól már nem lehet csak magyarul beszélgetni, már másfajta tapasztalatok is bejönnek, elkezd nemzetköziesedni a csapat és maga a startup is.
Hány magyar startupot, hány jó ötletet látott?
Körülbelül egy tucat startupot, ez nem kimondottan sok. Viszont, ha ötletelésről van szó, akkor nagyon jók vagyunk. Amikor például valamilyen pályázaton egész Európa-szerte keressük a jó ötleteket egy adott problémára, akkor mindig túlteljesítjük a területarányos kvótát. Ugyanannyi jó ötlet érkezik Magyarországról, mint a lényegesen nagyobb Németországból vagy Skandináviából, talán, mert a magyar startupperek harapni akarnak, és kevésbé vannak elkényeztetve a körülmények által. Ha kell, akkor egy csavarhúzóval is bármit megoldanak. Mégis, amikor már bonyolultabb dolgokról van szó, egy már működő startupról, ott valami hiányzik. Valahogy nincs meg a szervező erő, hogy egy komplexebb céget létre tudjunk hozni, és hogy el is tudjuk azt adni.
„A mi feladatunk az, hogy ezeknek az ötleteknek a piacosítását elvégezzük.”
Hol buknak el?
Izrael is hozzánk tartozik, ott például megmosolyogták azt az európai modellt, amikor PhD-s egyetemi kutatókat akarunk vállalkozóvá átképezni. Ők azt mondják, hogy egy professzor ne menjen el vállalkozónak, ő kontrollálja a kutatást és a tudást, és álljon össze egy vállalkozóval, aki csinált már exitet. Csak van egy nagy különbség: Izraelben ehhez megvan a bizalom, nem gondolja azt az egyetemi ember, hogy ellopják vagy elrontják az ötletét, és azt sem gondolja, hogy ő maga mindenhez ért. Ott tehát könnyen össze lehet hozni az igazi vállalkozót (aki CEO lesz), az egyetemi professzort (aki tulajdonos és igazgatósági tag lesz) és a tudástranszfert biztosító PhD-s kutatót (aki mondjuk CTO lesz), és már megy is a startup, és sokkal könnyebben szót értenek a befektetőkkel is.
De Hollandiát is említhetném, ahol például az történik, hogy ha egy professzor kiviszi az ötletét egy startupba, akkor az egyeteme maximum 10 százalékot kér a cégből (nem többséget, mint nálunk), mert nem akarja megölni, és ezt a 10 százaléknyi részesedést szétosztják az egyetem, a kar és a csapat között. És ha a professzornak több projektből kifolyólag már tíz százalékra felmegy az együttes céges részesedése, akkor el kell döntenie, hogy akadémiai vagy vállalati karriert akar-e. És nincs semmilyen családi bt., amely révén ezt is, azt is megtartja, minden teljesen transzparensen működik.
A bizalom és ezek a nyílt szabályok nagyon hiányoznak itthon, mint ahogy a megfelelő képzés is, már ami a vállalkozási és menedzsment ismereteket illeti. Sokan ugyanis azt hiszik, hogy az ötlet az minden, holott az ötlet az majdnem zéró. Csak akkor ér valamit, ha azt a gyakorlatban kipróbálták, a nagynénin, a barátokon, kórházban, egyre nagyobb körben tesztelték, és látszik, hogy működik, hogy van rá igény, hogy van egy cég, amelyik azt mondja, hogy ez neki kell, és van egy modell, ami skálázható.
„A bizalom és a nyílt szabályok nagyon hiányoznak.”
Abból a tucatnyi magyar egészségügyi startupból melyik ötletet emelné ki?
Nem szeretnék senkit megsérteni azzal, hogy kihagyom, de ha nevesíteni kell valakit, akkor két csapatot, az Insimut és a Turbine.AI-t pont azért emelném ki, mert nagyon jó példák arra, hogy nem kell félni az alapötlet tesztelésétől és változtatásától. Mindkét esetben sokat változott az ötlet a kitalálása óta, mert ki merték próbálni a gyakorlatban, nem féltek a gyors pofonoktól, és hogy rugalmasan változtassanak az irányon.
Ez nagyon fontos képesség, mert aki nem akarja elárulni az ötletét senkinek, aki fél a visszajelzésektől, az egy buborékban él, és nem fog kelleni a nagyvállalati partnernek vagy a befektetőnek sem. Mert ők is azt nézik, hogy hányszor változott már az ötlet, mennyire harcedzett a koncepció, és mit lépett a csapat, amikor a valósággal szembesült. Ezért is mondom, hogy nem az ötlet a lényeg, és még csak nem is az emberekben rejlik a startup értéke, hanem a vállalat folyamataiban és abban, hogy mennyire rugalmas, milyen gyorsan innovál. Ez így együtt számít, a befektető és a piac az ötletet, a terméket, a folyamatokat és az üzleti modellt együtt értékeli és veszi meg.
Nyitókép: Fürjes Balázs Zoltán az EIT Health Innostars budapesti irodája előtt az Infoparkban (Fotó: Sebestyén László)
