Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]

Bővebben

Tíz tipp, hogy ne a te gondod legyen a munkaerőhiány!

Változik a táncrend: míg tegnap a dolgozók kuncsorogtak lehetőségért, ma a munkáltatók állnak sorban betanított munkásért vagy speciális szakemberért.

Mi az oka a tömegessé váló munkaerőhiánynak? Mit tehet a céged, ha a bérekre fordítható keret nem kimeríthetetlen? Miért nem jelentkeznek a szervezetednél a megfelelő emberek? Mit tehetsz, hogy ne a konkurencia találjon rájuk, vagy külföldre menjenek háromszor annyiért? Miért hagyják el a vállalatodat a kulcsemberek? A munkaerőhiány krónikus és széles körben ismert jelensége mögötti okok közül most tízet vázolok fel.

Néhányuk gyökere a vállalatodat övező társadalmi, gazdasági, kulturális kontextusban keresendő, a legtöbb azonban a cégeteken belül. Állításaimat az ügyfeleinknél végzett szervezetfejlesztő és -kutatómunka tapasztalatai alapján fogalmazom meg. Természetesen azt a konkrét vállalatot, ahol te dolgozol, nem ismerem, ám a jelenségek némelyikére ráismerhetsz. A te feladatod, hogy meghatározd, mi a ti szervezetetekben a munkaerőhiány oka. Ez az írás abban segíthet, hogy bemutassuk a jelenségeket, illetve azok hátterét.

1. Hiányoznak a megfelelő emberek

Az alapvető baj természetesen nem az, hogy ne lennének jelentkezők egy állás betöltésére, hanem az, hogy hiányzik a megfelelő munkaerő. Részben arról is szó van, hogy az üzleti szervezet nem, vagy nem pontosan írja körül, ki is számára a megfelelő ember, mi a feladat, milyen szakmai ismeretekre és milyen készségekre van szükség. Az rendre kevésnek bizonyul, hogy „a munkakör betöltéséhez követelmény a monotonitást is tűrő, precíz személyiség”.

2. A jókat nem tudjuk megtartani

A vállalatoknak hatalmas nyomás alatt kell működniük, rövidtávon kell nagy forgalmat bonyolítaniuk. A mennyiség számít. A piac nagyobb szegmenseit magukénak tudó cégek belső működési logikája érthető módon a mennyiségi növekedésre és az üzleti volumenre épül. Megmutatkozik ez a munkaerő-gazdálkodásban is: igyekszenek sok embert felvenni, ám arra már sem policy, sem erőforrás nincsen, hogy meg is tartsák őket. A kultúra sem igazán kedvez az egyéni igényekre szabott juttatási csomagoknak, időbeosztásnak, más ergonómiai szempontok érvényesülésének.

3. Alacsony termelékenység

Mivel a munkabérek a vállalatok termelékenységétől függnek, a fő kérdés az, hogy az adott piaci szervezet egységnyi munkával mekkora gazdasági értéket képes termelni. Mint látni fogjuk, a termelékenység függ az adott piacot meghatározó makrogazdasági, társadalmi és kulturális viszonyoktól, az alkalmazott technológiától és a technológiát alkalmazók tudásától valamint a vezetők és döntéshozók magatartásától.

2014-ben Magyarországon az egy főre eső GDP vásárlóerő-paritás (leegyszerűsítve: az elkölthető jövedelem) 68 volt (ha az EU huszonnyolc országát vesszük 100 egységnek). Ausztriában 130, Németországban 124, Nagy-Britanniában – hogy a magyar kivándorlás szempontjából a legvonzóbb országokat említsük – 109 volt ez az érték (EuroStat: 2015). Ugyanez a szám Lengyelországban 68, Csehországban 85, Szlovákiában 77, Romániában 55.

4. Súlyosak a közterhek, gyenge minőségűek a közszolgáltatások

A redisztribúció lényege, hogy a társadalom a közterhek (adók, járulékok) befizetéséből működteti a közszolgáltatásokat, így tehát az állam szolgáltat a közösség számára. Az egészségügy, az oktatás, a közbiztonság, a tömegközlekedés, az úthálózat, a honvédelem, a szociális védőháló biztosítása mind-mind az adóbefizetéseken alapszik. Noha minden társadalomban politikai döntés, hogy a felsorolt területek melyikére milyen arányban költ az állam, e közszolgáltatások minősége erősen visszahat a piaci szektor működésének színvonalára, ha az egészségügy nem gyógyít, ha sok a betegség miatti hiányzás, ha a rendőrség nem véd meg, ha nő a biztonságra fordított költség aránya és a többi.

5. Irritáló bérek

A munkavállalók nem csupán a magasabb fizetés csábítására pártolnak át más szervezetekhez. A munkakörülmények, a szervezeti klíma, a bánásmód, a fejlődés lehetősége, azaz a puha tényezők legalább olyan fontosak, mint a kompenzáció, de ne hagyjuk azért figyelmen kívül az anyagiakat se!

„Most lépett ki egy emberem, hat éve volt itt a műszakomban. Tudod, mit írt a kilépőinterjúra ahhoz a rovathoz, hogy mi lenne számára az a fizetés, ami miatt maradna? 90 000 forintot! Érted, kilencvenezer forintot, azaz ötezerrel többet, mint amennyit kapott! Elvesztettünk egy jó munkaerőt.”  (egy műszakvezető egy nagyvállalatnál)

6. Hiányzik a motiváció

Az embernek – ellentétben a gépekkel – szüksége van arra, hogy keresse (és olykor megtalálja) az élet vagy legalább az általa végzett tevékenység értelmét. Sokak számára a munkavégzés egyetlen értelme az, hogy általa jövedelemre tesznek szert. Ezeknek az embereknek arra van szükségük, hogy ez a jövedelem növekedjen, azaz – látva saját tevékenységük értelmét – felismerjék, hogy az általuk végzett munka hasznos, s hogy azt mások azzal értékelik, hogy magasabb bért adnak érte.

7. Folyamatosan ellenőrizni kell, a bizalom hiánya

„Én 99%-ban bízom az embereimben.” (egy felsővezető) – Ez az idézet talán mindent elmond arról, hogyan gondolkozik az adott vezető a bizalomról. Valaki vagy bízik a másikban, vagy nem. Az ellenőrzés hátterében a bizalom hiánya áll. Tapasztalataink szerint a legdrágább és a dolgozókat leginkább elkedvetlenítő az ellenőrzésen alapuló működésmód. E témában feltétlenül ajánljuk Steven Covey A bizalom sebessége című könyvét, mely azt bizonyítja, hogy a bizalom nem valamiféle puha dolog, mely jó közérzetet biztosít, hanem kemény, valós és számszerűsíthető, a sebességre és a költségekre gyakorolt hatása mérhető.

8. Mindenki túlterhelt

Közmondássá vált a XXI. század elejére az, hogy rohanó világban élünk, illetve hogy semmire nem jut idő. Civilizált, pontosabban urbanizált világunk az idő mérésén alapszik. A találkozók, a menetrendek, az egyeztetések mind-mind percre pontosan kiszámítottak. A nagy rendszerek képlete egyszerű: van input és van output, közötte pedig az ember. Az iskolákban – ahol tizenöt perc áll rendelkezésre, hogy gyerek és pedagógus egészségesen befalja az ebédet – bemeneti és kimeneti követelményről beszélnek. A vállalati projektekben dolgozók számára nélkülözhetetlen az információ input és a teljesítményük révén létrejövő output – ez alapján ítélik meg személyüket. Annyi találkozónk és programunk van, hogy olyan naptárban kell őket számon tartanunk, mely figyelmeztet bennünket azok kezdési időpontjaira.

9. Cél: a rövid távú siker

Egy francia idegenlégiós tábornokot zavart, hogy az állomáshelyül szolgáló észak-afrikai várost és a laktanyát összekötő út kopár, és nincs, ami árnyékot adjon. Azt kérte az embereitől, hogy telepítsenek az út mentén pálmafákat:

– De tábornok úr, az száz év, mire megnő!

– Akkor már ma kezdjék el az ültetést!

A modern szervezetek világában egyszerre kell a fókuszt a hosszú és a rövid távon tartani. A részvényárfolyam növekedése a befektetők (investor) számára évtizedes távlatban kell, hogy kifizetődő legyen. A rövid távon kereskedő (trader) számára egy-egy negyedévi jelentés a mérvadó. A munkahelyen belül is ugyanez a helyzet: most kell megoldani az adott, konkrét problémát, hogy ne bukjunk le az ellenőrzésen. Pedig fontos lenne a hiba forrásáig eljutni, ellenkező esetben az újra és újra termeli majd a problémát.

10. Extenzív fejlesztés: munkaerőéhség

Ahogyan a vállalatok erősödnek, úgy növekszik szervezetük mérete is. Ez látszólag és rövid távon mindenki érdeke. Érdeke a cég felé törekvő munkavállalóknak, hiszen szeretnének állást kapni. Érdeke az egyes vezetőknek, hiszen feltételezésük szerint pozíciójuk jelentőségét növeli az általuk irányított emberek száma is. Valamint érdeke a társadalomnak, a politika világának is, hiszen a foglalkoztatással csökken a munkanélküliség. A szervezet méretének növekedése öngerjesztő folyamat – a nagyobb szervezet egyre több olyan munkapozíciót követel, mely magát a szervezetet szolgálja ki.

###

A sorozat következő részében azon eszközökről szólunk, melyekkel a kívánt változáshoz kerülhet közelebb a vezető: mielőtt bármi történik egy szervezeten belül, először behatóan meg kell ismernünk azt. A következő írás célja, hogy bemutassa, milyen módszerekkel térképezhetjük fel a szervezetet, hogyan kaphatunk objektív képet a benne dolgozók gondolkodásmódjáról, munkamoráljáról és a szervezeten belüli ok-okozati összefüggésekről.

 

Ligeti György (szervezetfejlesztő)

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.

Oszd meg!