Az év legcukibb Forbes magazinja

Az év legcukibb Forbes magazinja jelent meg decemberben, a címlaptól már önmagában elolvadok: Halász Judit és Bálint György közös képen. De a tartalomjegyzékben lévő felvétel az igazi kedvesség. A fotózáson […]

Bővebben

Magyarok fejlesztik a repjegyfoglalás Uberjét – a pénz nem akadály

Majd az lesz az igazi innováció, ha észre sem vesszük, hogy a technológia lép helyettünk, mondja Orosz Bálint, a Skyscanner mobilstratégiáért felelős vezetője. Ma 16 lépés egy repjegyet lefoglalni, 15-öt ki akar belőle venni, hogy aztán felborítsák a piacot. Erőforrása van rá, az online utazási piac legnagyobb játékosa állt be mögéjük – 1,8 milliárd dollárért. A Károly körúton büszkék az eddigi eredményekre, de még nem váltották meg a világot. Már pedig meg akarják. 

  • A Ctrip felvásárolta a Skyscannert – a budapesti iroda az egykori Distinction: most tele vannak adattal, a pénz pedig eddig sem volt akadály. Mi fog változni?
  • Hatalmas teher, amikor ott van minden a kezedben, amiről álmodtál: Orosz Bálint őszintén beszél arról, hogy élte meg, hogy egy 500 fős szervezetben lett vezető, miután társaival alapított startupját eladta.
  • Nagy tervek Budapesten: exponenciális lépésre készülnek az online utazási piacon. Gombnyomásra foglalni repülőjáratot? Ezen dolgoznak. Szerintük még mindig nagyon bonyolult repülőre szállni.
  •  De tényleg mindent egy gombnyomásra kell megoldani? Miért hajszoljuk ennyire a hatékonyságot, ha “régen minden jobb volt”?

A kínai online utazási piac 60%-át a kezében tudó Ctrip.com tavaly nagy felvásárlásokat vitt véghez, részvénycserével összeállt a legnagyobb kínai versenytársával, a Qunarral, majd belépett az indiai piacra is – év végén pedig az egyik legnagyobb európai startup-felvásárlást hajtotta végre az online repjegyfoglaló site, a skót Skyscanner többségi részének 1,8 milliárd dolláros megvásárlásával. A Skyscanner a világ legnagyobb keresési platformja, ha utazásról van szó, a Ctrip pedig mára az egyik legnagyobb utazási szolgáltató. A skót cég 2014 végén vásárolta fel a magyar Distinctiont, a magyar startupból alakult a budapesti iroda, ami azóta is a mobilstratégia kidolgozásáért és végrehajtásáért felel. Interjú Orosz Bálinttal, a Distinction egykori társalapítójával, aki ma a Skyscanner mobilfejlesztéseiért felel. Először nyilatkozik a Ctrip részesedésszerzése óta.


Amikor a kínai Ctrip bejelentette, hogy felvásárolja a Skyscannert, rendelkeztél saját részvényekkel?

Természetesen.

Akkor nagyon örültél a hírnek, gondolom.

Az összes Skyscanner alkalmazott jól járt pénzügyileg a felvásárlással, talán csak a legújabbak nem rendelkeztek részvénnyel. Mindenki nagyon örült a bejelentésnek, és nemcsak a pénz miatt.

Éreztétek, hogy a háttérben készülődik valami? A Skyscanner azért már egy elég öreg startup volt a maga 15 évével.

A Scottish Equity Partners (SEP) 2008-ban fektetett be a cégbe, és nekik is, mint minden befektetési alapnak van egy kifutási idejük. Várható volt, hogy pár éven belül tőzsdei bevezetés esetleg felvásárlás jöhet. Egy ekkora méretű cégnél mindig történik valami. Egy éve kaptunk egy 190 millió dolláros befektetést.

Akkor lett unikornis a cég.

Korábban is tudtuk, hogy a cég már elérhette ezt a méretet, a Sequoia 2013-ban 800 millió dolláros értékelésen fektetett be, és azóta nagyon szépen növekedtünk. Belül már éreztük, hogy a cég értéke 1 milliárd dollár felett van, ezt csak megerősítette egy külső értékelés is. Ráadásul fontban számítva is elértük az unikornis méretet, és akkor a font még sokkal erősebb volt! (Nevet) Egy ekkora méretű cégnél mindig zajlik valami, mindennap vannak arról tárgyalások, hogy partnerségre lépünk valakivel, felvásárlunk valakit, vagy minket vesznek meg. A felvásárlásra rövid távon nem volt szükségünk – de egy jó pillanatban jelentkezett be egy jó partner.

A Skyscannerrel egy kínai cég építhet európai hídfőállást, miközben rengeteg adathoz hozzájut. Nincs ebben politikai kockázat? Egyáltalán felmerült ez a Ctrip kapcsán?

Őszintén szólva, ez nem jutott eszembe, és fel sem merült. A felhasználóink adatai titkosítva vannak, és nem olyan mélyek, amiből egy politikai szerv hasznot tudna húzni. Nem gondolom, hogy adatokért ennyi pénzt adtak volna. Ez a cég abszolút piaci alapokon jött létre és nőtt nagyra, miközben bölcsődéket tart fenn Kínában, és az ottani alkalmazottak, ha két gyereket vállalnak, kifizeti helyettük az ilyenkor kötelező extra adót is.

Kínában az online utazási piac 60%-a az övék, a felvásárlás egy logikus növekedési lépés volt számukra. Ezt nem úgy kell elképzelni, hogy ők az új vezetőink, a Skyscanner önálló entitás maradt, a stratégiánk változatlan. A Ctrip egyszerűen diverzifikálta a befektetéseit, ahogy sok európai vagy magyar befektető is vesz kínai papírokat, hogy a befektetéseit diverzifikálja. Sokan azt hiszik egy ilyen felvásárlás profi prezentációkon múlik, hosszas elemzések és a stratégia összefésülése dönti el – valójában a két cég alapítója azért ment bele az üzletbe, mert ugyanabban hisznek. Van két cég, akik úgy érzik, jól tudnának együttműködni, de nehogy azt hidd, hogy már mindent elterveztünk! A szinergiák kialakításának lehetőségét most mérjük fel. Anno a Distinction felvásárlása is erről szólt, a két cég egyetértett a munkakultúrában, a vízióban és a lehetőségekben. Egy órányi beszélgetés eldönt mindent.

A tranzakció tavaly év végén zárult. Mi az, ami most biztosan változni fog?

Egy biztos, hogy semmi sem biztos. Kínára valószínűleg kevesebbet fogunk majd fókuszálni (azért is mert a Distinction-höz hasonlóan itt is akvirált a Skyscanner). Abban reménykedünk, hogy hozzáférünk az erőforrásaikhoz, sokkal több adattal rendelkeznek, több a direkt kapcsolatuk az ázsiai légitársaságokhoz. Egy több ezer fős ügyfélszolgálatuk van például, amit mi eddig szoftvercégként féltük felépíteni. A Ctripnek komoly fizetési rendszere is van, vagyis rajtuk keresztül megy a pénz, ezt mi egyedül, tapasztalat nélkül nem építettük volna fel. Olyan szolgáltatásokat is kiépíthetünk, amit eddig a rizikó miatt nem vállaltunk be, most lesz rá erőforrás.

Van egy víziónk, hogy az utazást sokkal egyszerűbbé akarjuk tenni, rövid távon ezen biztos nem fogunk változtatni. Azt reméljük, hogy az erőforrásukkal gyorsabbak lehetünk majd.

Egymás termékfejlesztésébe nem fogunk beleszólni. Ez a felvásárlás rengeteg ajtót megnyit előttünk is, de még nem döntöttünk, hogy melyik ajtón megyünk be.


Exit és felvásárlás után: Distinction, Skyscanner, Ctrip.com
A Distinction-ről először 2013 decemberében írtunk a nyomtatott kiadásban. A csapat az akkor induló Windows Phone-okra fejlesztett applikációkat és gyorsan növekedett. Folyamatosan a saját termék fejlesztése és a nagy globális multik (Red Bull, Skyscanner, Microsoft) kiszolgálása között vívódott, végül 2014 októberében bejelentették, a skót Skyscanner megveszi a magyar appfejlesztő csapatot és a budapesti iroda felel majd a teljes mobilstratégiáért. A Forbes 2015-ös exitlistája szerint a Distinction 10 millió dolláros áron kerülhetett a skótokhoz (az érintettek nem kommentálták becslésünket). A Skyscanner többségi részesedését legutúbb az online utazási piac egyik legnagyobb játékosa vásárolta fel, a kínai Ctrip.com.


A sztoritokat 2014 végén, a Forbes magazinban ott hagytuk abba, hogy a ti dolgotok lesz a globális mobilstratégia kialakítása. Hogy birkóztatok meg a feladattal?

Két irány volt előttünk. Hogyan tudjuk megtartani mindazt, ami nagyon erőssé tesz minket? Az innovatív szemléletet, hogy gyorsan tudunk fejleszteni és nem félünk a változásoktól. Ezt kellett ötvözni azzal, hogy milyen erőforrásokhoz jutottunk hozzá. Hogyan tudjuk a legproduktívabban kihasználni, hogy tudunk A-B tesztelni, de most már több millió felhasználó adataihoz férünk hozzá?

Az első évben lényegében teljesen újra írtuk a Skyscanner mobilapplikációját, amit 2015 októberében adtunk ki globálisan. Ez volt az első mérföldkő, amikor az egész szervezet életére nagy hatással voltunk.

Mikorra kellett elkészülnötök az új alkalmazással, volt határidő?

Nem, ilyen nyomás nem volt rajtunk. A belső nyomás sokkal nagyobb volt, meg akartuk mutatni, hogy képesek vagyunk megoldani a feladatot, amit ránk bíztak. Sőt baromi jól meg fogjuk oldani! Óriási bizalmat kaptunk. Elkezdtünk dolgozni, a kollégák pedig azt várták, mikor jönnek már Edinburgh-ből a nagyfejesek, hogy megmondják, ezt vagy azt, így és így kell csinálni. Három hónap és semmi, hat hónap és nem jöttek…

Mindjárt kiadjuk az appot, és sehol senki! Ez egy milliárddolláros cég, ami azt mondta, vegyünk meg egy jó mobilapp-fejlesztő céget, akik semmit nem tudnak az utazási piacról. Újraírjátok az appot, aminek több mint 50 millió júzere van? Jó! Kiadjátok? Jó, menjen!

Felfoghatatlan volt ez a bizalom, és ennek mi nagyon meg akartunk felelni. Elég intenzív időszak volt ennek megfelelően az első év. Fárasztó volt, nagyon hajtottunk – és nem a külső nyomás miatt. Belső kényszer volt.

orosz_balint_02

Orosz Bálint – túl egy exiten és egy kínai felvásárláson. Csak pár hónap múlva lesz 30. Fotó: The Orbital Strangers Project

Ez mennyire emlékeztetett az egykori Distinction-re, amikor szintén éjszakába nyúlóan dolgoztatok?

Itt nem a túlélésre és a növekedésre játszottunk már. A pénzügyi dolgokkal nem is foglalkoztunk, így újítottuk fel gyönyörűen az irodánkat is. Hasonlóságok talán akadtak, mert valami nagyon innovatívat akartunk csinálni megint, nagyon jó termékfejlesztési metodikákkal akartunk dolgozni, de a fókuszpontok teljesen máshol voltak, mert nem az életben maradásra kellett koncentrálnunk. A vállalásunkban így is volt rizikó, mert az AppStore-ban csak úgy tudtuk lecserélni, hogy egyszerre kiadtuk globálisan az új appot. Lényegében saját termékként fejlesztettük így is, a saját ötleteink és legjobb belátásunk szerint, de már egy jóval nagyobb szervezet tagjaként.

Inkább arra vonatkozott a kérdés, hogy már alkalmazottként hogy élted meg ezt az intenzív szakaszt, amit startupperként átéltél, amikor a saját cégedet építetted?

Számítottunk rá, hogy ez ilyen lesz. Alkalmazottak lettünk ugyan, de a döntési jogköreink megmaradtak, ebbe az elején a Skyscanner direkt nem is akart beleszólni. A cég több felsővezetője olyan tapasztalattal rendelkezik, amivel sokkal gyorsabban ki tudtak minket rángatni a gödrökből, mint amikor még mindent magunknak kellett megoldani. Segítettek minket, coacholtak, ami sokkal gyorsabb, szakmai fejlődét tett lehetővé mindenkinek a budapesti irodában.

Voltak persze érzelmi hullámvölgyek az eladás után – nagyjából másfél-két évig. Az elején nagyon jó volt, bennünk volt, hogy megcsináltuk! Aztán nagyon rossz, mert végülis függessz valakitől, és már nem ugyanúgy van minden, mint régen… Aztán megint minden nagyon jó.

Ez egy ilyen folyamat, tele hullámvölgyekkel, amit nehéz volt kezelni annak ellenére, hogy tudtuk, hogy minden felvásárlás után ez van.

Ráadásul rengeteget utaztam, mert egy 500 fős szervezetben sok embert kellett megismernem, akikkel aztán hatékonyan kellett tudnom dolgozni. Teljesen új helyzet volt, amibe rengeteg energia volt beleszoknom. Kifele egyfajta kommunikációs szerepet vittem, elmondtam kik vagyunk, mit tudunk, befele pedig vezetőnek kellett maradnom.

Az érzelmi részén túl mik voltak a gödrök, ahol szükségetek volt a tapasztaltabb vezetők segítségére?

Sokszor belefutottunk abba, hogy valamit túl jól akartunk megoldani. Hatalmas erőforrás volt mögöttünk és egy feladat, amire fókuszálni kellett, ez sokszor visszaütött. Megvoltak a szakaszok, amikor éreztük, hogy jól haladtunk, de ugyanígy volt olyan, hogy azt mondtuk, jézusom, megváltoztattunk egy csomó mindent, mert azt hittük, hogy jó lesz, de nem lett jobb – most mit csináljunk?

A munkavállalók szintjén is éreztük a változásokat. Addig nem foglalkoztunk azzal, ki milyen szintű fejlesztő, de egy nagyobb szervezet tagjaként természetes volt, hogy ezeket meg kellett határozni. Az emberek elkezdek azzal foglalkozni, hogy most hármas szintű fejlesztő vagyok, hogyan lehetek négyes? Az itteni munka szempontjából nem volt jelentősége ezeknek a kategóriáknak, de egy 500 fős cégben már rendszerezni kell, ki milyen kompetenciákkal rendelkezik, milyen bérsávba tartozik, stb. Ennek a kezelésére nem voltunk felkészülve. Rendbe kellett tenni, hogy ez az osztályozási rendszer, amivel kis cégként természetesen nem foglalkoztunk, mit jelent az elvárások szintjén. A szervezet is átélte azt a hullámzást, amit mi. A Distinctionben a gyors növekedés a karrierben is gyors emelkedést jelentett, ami egy Skyscanner méretű szervezetben lelassult, itt már egy jóval kontrolláltabb folyamat.

Említetted, hogy leterhelt az a kettősség, hogy képviselted kifele a budapesti irodát, miközben itt megmaradtál vezetőnek,  és hogy a terméket is a sajátotokénak érzitek. Ez a fajta vezető szerep mivel járt pontosan?

Korábban gyorsan hoztunk döntéseket, a kollégák megkérdeztek, A vagy B megoldás legyen, én meg mondtam valamit. Itt teljesen más ennek a kultúrája: alapvetően mindenki, aki dolgozik, döntéseket hoz egymaga, nekem vezetőként támogatnom kell őket, hogy ezeket a döntéseket meg tudják hozni. Az alkalmazottak szempontjából ez marha jól hangzik: végre én döntök, nem a Bálint mondja meg! Csakhogy mi van akkor, ha hibázol? Ez természetes, mi is rengeteg döntésünkben hibáztunk, így van ez most is. A döntési szabadság következményekkel jár. Akkor már nem is akarok annyira dönteni? Be tudom-e ismerni, ha valamit elrontottam, hogy aztán még egyszer ne hibázzak? Meg kellett értenünk, hogy a döntési jogkörök felelősséggel járnak a szervezet minden szintjén, és ezt egyensúlyban kell tartani. Nem azért érdemes hozzánk fordulni tanácsért, mert mi akarjuk megmondani a frankót, hanem azért mert kicsit több tapasztalatunk van, illetve felelősséget is tudsz mitigálni.

Ahogy nőtt volna a szervezet, eljutottunk volna ide, de egy nagyon agresszív növekedési fázisba kerültünk a felvásárlás után.

Amiről addig csak olvastunk, hogy a Google, vagy a versenytársai, hogy építik fel a szervezetet, hogy a fejlesztőknek nem megmondják, hogy mi a dolguk, hanem maguk hoznak meg fontos döntéseket, hiszen azért vették fel őket, mert okosak, felkészültek, és hogy ennek ellenére tudjuk azt mondani, hogy a hibákból tanulni kell – ezt a fajta kultúraváltást belülről megélni nagyon nehéz transzformáció volt.

Nemcsak érteni, hanem megélni ezt. El kellett fogadnunk, hogy ahhoz, hogy jobbak legyünk, sok döntést kell meghoznunk, és meg kell tudnunk győzni a kollégáinkat. Nálunk egy döntés nem úgy születik, hogy engem meggyőz valaki, és azt átnyomom lefele a szervezeten. Nem elég, ha engem meggyőz, mert én azt mondom, tök jó, csináld – de előbb győzd meg a többieket is az igazadról. Ez már rég nem arról szól, hogy tudsz-e jó kódot írni, hanem hogy képes vagy-e kommunikálni a társaiddal.

Mondják, hogy mi magyarok nem vagyunk jók a csapatmunkában, nem erre nevelnek minket. Ez talán itt ki is jött.

Ez egy lassú döntéshozatali folyamat, ami sokkal kevésbé produktív rövid távon, mint amikor egy okos megmondja, mi legyen. Hosszú távon viszont olyan organikus növekedést tesz lehetővé, ahol egy ember előre meneteléhez már ún. soft skillek is kellenek. Hogyan tudsz hatni a kollégáidra, hogyan tudod előre vinni a csapatodat? Emiatt a váltás miatt kerültünk legtöbbször gödörbe.

orosz_balint_03

Teljesen új szervezeti kultúrát kellett megtanulniuk – rohamtempóban. Fotó: The Orbital Strangers Project

Alkalmazottként nehezebben éled meg, ha hibázol, mint statupperként, amikor egy-egy rossz döntésnek komoly egzisztenciális súlya volt?

A Distinction-ben elfogadtam, hogy a hibák következményét én viselem, mert hozzászoktam ehhez a helyzethez. Itt, ha elrontok valamit, az 500 emberre lehet hatással. Nagyobb teher. Nem mindegy, hogy a cég 1 millió forintot vagy 5 millió fontot bukik miattad. A saját cégedben könnyebben belátod, egy hiba vagy egy döntés milyen következményekkel járhat, itt nagyon messze ható lehet egy rossz döntés. Ezt lehet mérsékelni, ha konzervatív vagy, de a sikerhez egy ekkora szervezetben is kell tudnunk kockázatot vállalni.

Azt szoktuk mondani, hogy sokkal nagyobb rizikó nem változni, mint megpróbálni változni.

Ehhez képest rögtön a legelején hatalmas rizikót vállaltatok be, amikor azt mondtátok, hogy átírjátok a teljes alkalmazást. Nem lehetett volna folyamatosan frissíteni az appot?

Egy külső beszállító hat évvel korábban szállította le az alkalmazást, folyamatosan toldozták-foltozták aztán. A iPhone 3GS és a 6-os széria között, ami lefedi a minket megelőző időszakot, elég sok minden változott a fejlesztési módszertanokban is. Tipikus hiba, amikor egy szoftvert az alapjaitól akarnak újraírni, tudtuk, hogy ez így van, mégis emellett döntöttünk. Mi a következő 10 évre terveztünk, amibe egy teljesen új kódbázissal akartunk belépni. Több alkalmazást írtunk a Skyscannernek más platformokra még korábban, ismertük, mi a hiba szett, ezért is mertük bevállalni ezt a lépést. Tudtuk, mi kell ahhoz, hogy működjön, és hogy mennyi munka lesz vele. Ez sokkal nagyobb potenciállal kecsegtetett, mint amekkora esély volt rá, hogy a meglévő tapasztalatokkal kudarcot vallunk. Startupként például nem tudtunk volna annyira hosszú távra tervezni, hogy bevállaljunk egy ekkora kockázatot.

Miben méritek az új alkalmazás sikerességét?

Hosszú távon a sikerességünk mértékegysége, hogy mennyire tudjuk a mobilos járatfoglalás folyamatát leegyszerűsíteni. Technológiailag és termék szempontból sokkal jobb helyen vagyunk, többen használják és többször az alkalmazást, ami siker. De nem hoztunk létre egy új minőséget, ez nem volt egy exponenciális lépés. Még mindig egy ezer fős listát adunk a kezedbe, hogy válaszd ki, melyik járat kell. Mobilon ez őrültség, senki nem kezd el ennyi elemet rendezgetni és szűrni. Ott az Instagram, ami kirakja, amire kíváncsi vagyok, aki mobilon nőtt fel, nem is tudja, mi az a szűrés, olyan az Exelben van, nem mobilon!

Ahogy növünk, egyre többet tanulunk olyan technológiákról, mint a gépi tanulás, kiváló kollégáink vannak, akik értik ezt a területet – és az iparág is ebbe az irányba mozog.

Mi tényleg változtatni akarunk azon, ahogy repülőjegyeket vásárolsz. Még nem váltottuk meg a világot, de már utolértük a globális versenytársainkat, és ez nem kevés.

A világmegváltás az lesz, és ezen dolgozunk, ha Londonba akarsz menni, az alkalmazás pedig rögtön kiajánlja neked a legjobb opciót (az ár mellett figyelembe veszi, mikor hogy utaztál, szeretsz-e korán kiérni a reptérre, ha meetinged van kint, odaérsz-e, stb), és egy gombnyomással meg is veszed a jegyed. A jegyvásárlás még mindig egy komplex folyamat, nehéz kiválasztani a megfelelő járatot és még mindig bonyolult a foglalás is. Ha arra gondolok, az Uber milyen egyszerűvé tette egy autó hívását, a cél ez lehet nálunk is. Ettől ma még messze vagyunk.

Ez a nagyobb kihívás, vagy olyan, személyre szabott ajánlórendszert kidolgozni, amivel még több embert hoztok be az online utazási piacra?

Ó, ez ugyanaz a probléma! Nem tudunk olyanok lenni, mint az Uber, ha nem tudjuk, mit akarsz.

Ma egy foglalás 16 lépésből áll, ebből 15 lépést ki kell vennünk, mert azt már tudni fogjuk rólad, te pedig elhiszed nekünk, hogy mi tudjuk, neked mi a jó.

Van, aki 5000 forinttal olcsóbb jegyár miatt is hajlandó átszállással Londonba repülni, van akinek meg a közvetlen járat a fontos, és hogy ne reggel kelljen indulnia – emberfüggő, de tudnunk kell, hogy mit akarsz.

Mekkora versenytárs nektek a Google Asszsisztens, ami ha látja, hogy a naptáramba kerül egy meeting Madridban, már fel is ajánlja akár a megfelelő repjegyet vagy szállást? Kell-e például versenyeznetek az AirBnb-vel?

Ezek a cégek versenytársak és partnerek is egyben. A Google a világ legnagyobb utazási cége, ha úgy vesszük, hiszen rengeteg utazási iroda hirdet náluk, rengeteg pénzt keresnek ezzel. A kérdés az, hogy ezek a bevételek meghaladják-e azt a szintet, amit az utazási termékeivel keres? A felhasználóink mellett nagyon fontosak a partnereink is.

Sokkal egyszerűbb lenne a dolgunk, ha minden repülőgép a mienk lenne. Az Uber azért tudta felborítani a piacot, mert a sofőröktől kezdve minden az övé.

Ha a felhasználónak az az élmény, hogy az autó 2 perc múlva ott van, akkor ott is lesz. Mi nem tudjuk megmondani a légitársaságoknak, hogy mikor indítsanak járatokat, hogy nekünk az jó legyen. A piaci szereplők ezért partnerségeket kötnek, hogy legyen tere az innovációnak. A Google-lel például nagyon jó a kapcsolatunk az Android áruháza miatt, promotálnak is minket, miközben mi meg építünk a Google SEO-ra. Mindnyájan felelősek vagyunk érte, hogy az online utazási piac jobb legyen, ezért inkább foglalkozunk azzal, hogy amit csinálunk, az még jobb legyen, minthogy a másikat figyelnénk állandóan. Ez nem egy zéró összegű játszma, nekünk nem lesz jobb, ha a másiknak rosszabb. Ha többen utaznak, mert könnyebb és olcsóbb utazni, az mindenkinek jobb lesz.

Miközben rengetegen ülnek repülőre, a Földön még mindig van több milliárd ember, aki soha életében nem repült, nem is fog. Az innováció be fogja őket is hozni a piacra?

Ázsiában még hatalmas potenciál van, főleg hogy a hosszabb utak még mindig irreálisan drágák.

Repülni még mindig bonyolult, ha az egész folyamatot nézzük,

Londonba eljutni 8 óra, miközben a repülés maga 2,5 óra mindössze. Ezen még jelentősen lehet javítani.

A technológiát visszafogják a biztonsági kérdések is, és van egy erős konstans az egyenletben: az utasszállító gépek kapacitása és száma. Máról holnapra nem lesz 100 ezer géppel több a világban. Annak, hogy mi változhat, és milyen sebességgel, erős korlátjai vannak. Az utazási piac így is nő, de a digitális utazás még mindig kisebbségbe van, vagyis még mindig többen foglalnak offline, vagy keresnek fel egy utazási ügynököt.

Chatrobotok forradalma zajlik éppen – ez része a stratégiátoknak? Az appok tényleg beköltöznek majd a csevegő alkalmazásokba, onnan foglalunk majd repjegyet is?

Szervezetként sokat invesztálunk ezekbe az eszközökbe, van saját chatrobotunk. Céges szinten mindent kipróbálunk, de elmondom a személyes véleményemet.

Minden, amit szövegben kell átadnom, olyan információ, amit még nem ismert meg vagy nem tud rólam a telefonom, pedig éppenséggel tudhatna.

Hívhatnék-e chatbottal taxit ide? Persze, de ez sokkal kényelmetlenebb, mint megnyomni egy gombot, és már itt is a kocsi, mert a telefon tudja, hogy hol vagyok, sőt, a naptáram alapján akár azt is tudhatja, hova megyek. A csevegő robotok előtérbe fognak kerülni rövid- és középtávon, mert számos problémánkat megoldják, de hosszú távon, amint elég okosak lesznek a telefonjaink, nyerésre fognak állni, mert sokkal kevesebb interakció elég lesz valaminek az elintézéséhez. Miért csevegnék egy parkolási bírságról egy bottal, ha a telefonommal ránézek, beolvassa a szöveget és már küldi is a fellebbezést anélkül, hogy bármit is csináltam volna?

orosz_balint_04

A cég neve marad Skyscanner. Fotó: The Orbital Strangers Project

A chatrobotok a legtöbbször akkor jók, ha tudod, mit akarsz – csakhogy az emberek sokszor nem tudják, például, hogy hova akarnak menni, csak hogy menni akarnak. Nehéz elképzelni, de ha megkérdezed tőlem, mi a következő GPS, akkor a válaszom az, hogy az önvezető autó. A GPS megmondta, hogy juss el A-ból B-be, az önvezető autó el is visz. Ez egy exponenciális lépés a technológiában. Ugyanígy a chatrobot tud majd abban segíteni, amit meg tudsz fogalmazni,

de az igazi innováció majd az lesz, ha technológia már anélkül lép helyetted, hogy megfogalmaznád, mire van szükséged.

Van jövőjük, de olyan nehéz az adatbevitel, hogy korlátozott területen lesz igazán hasznos. A technológia a különböző szenzorokkal együtt el fog odáig jutni, hogy már a helyünkben fog eljárni – sokszor a tudtunk nélkül.

Kicsit filozofikusabb felvetés: tényleg szükség van ekkora hatékonyság-növekedésre? Már most is sokkal egyszerűbben veszek repjegyet, mint 5 éve – tényleg ilyen fontos, hogy egy gombnyomásra meglegyen minden? Miközben sokszor azt érzem, hogy a Google Asszisztens által spórolt időt meg nem tudom hatékonyan kitölteni…

Mondok egy példát. Bemegyek egy hotelba becsekkolni, 15 percet várok a recepciósra, 5 perc míg lemásolja az útlevelemet, 5 perc míg a papírokat kitöltöm, kézzel írva odafirkálom az e-mailcímemet, amit úgysem tud elolvasni majd! Ez 25 perc elvesztegetett idő az életemből. Amit meg is spórolhatnék, és hogy a megnyert időt mennyire hatékonyan töltöm ki, az már rajtam múlik, de az már az én döntésem lesz, és ez a fontos. Hatékonyabb csak azért ne legyél, mert trendi. Olyan dolgokat viszont vegyünk ki a rendszerből, amit korábban nem tudtunk hatékonyan vagy jól megoldani.

Miért kell nekem elküldenem egy sms-t, hogy elkezdtem a parkolást? Miért kell egy másikat küldenem, hogy befejeztem, mikor nyilván az esetek 90%-ban elfelejtem? Miközben ez könnyen automatizálható lenne. Ez arról szól, hogy az időddel te rendelkezel, arra fókuszálsz, amire te akarsz, miközben az emberi hibázás lehetőségét lecsökkentjük.

Amit elmondtál, az alapján a sikeretek garantált, de a dolgok általában nem ilyen szépek. Mi az, ami nagy kockázat a Skyscanner előtt, mi az, ami nagy buktát is okozhat nektek?

Ez egy nagyon gyorsan változó piac és elképesztő változások vannak. Van olyan légitásaság, aki pénzt kér azért, hogy a fejed feletti tartóba rakhasd a táskád! Az ilyenekre nem lehet felkészülni. Kérdés, hogy a légitársaságok fizetnek-e majd azért, hogy a felhasználóinkon keresztül utasokat viszünk nekik. Kérdés, hogy a meta shearch modellben, amit használunk, létre tudunk-e hozni egy end-to-end szolgáltatást, mint az Uber, és hogyha ez megvan, akkor az eddigi partnereink majd versenytársként kezelnek-e minket? Stabilak vagyunk, hiszünk benne, hogy jól tudunk reagálni a piaci környezet változásaira, ahogy eddig – de látni kell, hogy minden nagyon kiszámíthatatlan. Mondjuk unalmas is lenne, ha nem így lenne. Ha csak monopol helyzetből kellene futtatni egy motort, akkor nem itt lennénk valószínűleg.

Azon a piacon versenyzünk, ahol az AirBnb vagy a Google és ez egy nagyon érdekes kihívás. Versenyezni velük, fenntarthatóan ott lenni a versenyben, miközben fogalmunk sincs milyen veszélyt rejt magában a piac – így szép az élet, nem?

 

"A mai nap csak egy az elkövetkező számtalan nap közül. De hogy mi történik a jövő számtalan napjain, az talán épp a mai naptól függ."