A legértékesebb magyar startup bevételben már ott tart ma, hogy az óvatosabb befektetők is megadnák nekik azt az értékelést, amit két éve, még a piac lefordulása előtt kaptak. A 94 millió dolláros tőkeinjekció nagy nyomást tett rájuk, és a társalapító-CEO Kádár Tamás önkritikusan beszél arról, nem is csináltak mindent jól. Mit tanultak, és hol tart ma az online csalásmegelőző startup, a Seon? Mire használják az AI-t és milyen messze van a New York-i tőzsdére lépés? Interjú.
A Seon Technologies a legértékesebb magyar startup jelenleg, a cég társalapító-CEO-ja, Kádár Tamás a Forbes milliárdos listájára is felkerült, nála fiatalabbnak ez még sosem sikerült. A cégnek Londonban, Austinban és Budapesten van irodája, és olyan ügyfeleket szolgálnak ki, mint a Revolut, a Patreon, a NuBank, az AirFrance-KLM vagy a Sam Altman-féle WorldCoin.
Úgy tudjuk, hamarosan Amerikába költözöl a családdal. Az alapítótársad – Jendruszák Bence – már kint van, miért mész te is, mik a tervek?
Minden pozitívum, ami a cég jövőjében megtörténhet, oda fog kötni, legyen szó egy új befektetési körről vagy a piacról. Az olyan technológiai B2B cégek, mint amilyen mi is vagyunk, 90 százaléka kint van, a bevételük 80 százaléka jön az észak-amerikai piacról. Ott van egy kultúrája annak, hogy a cégek szeretnek sokat költeni szoftverekre. Egyszerűbb őket nagyobb deal-ekről meggyőzni, mint Európában. Erre van szükségünk ahhoz, hogy a cég szintet lépjen, és a mostani bevételei három-négyszeresét is elérje.
Nem téma most a tőzsdére menetel, de ha minél hamarabb el akarjuk érni azt a szintet, hogy érettek legyünk egy amerikai IPO-ra, akkor ahhoz a vezetőségnek kint kell lennie. Látjuk ezt az olyan cégek példáján, mint a román UiPath, iszonyatosan meglódult a cég, miután az alapító áttette a székhelyét Amerikába – Daniel Dines amúgy befektető nálunk is.
Ugyan exit-stratégiánk még nincs, az is szempont, hogyha a vezetőség nem Amerikában van, az erősen diszkontálná a cégértéket. Amit érdemes Európában tartani – mérnökök, termékcsapat –, az természetesen marad.
Az alapítótársad 1,5 éve kint van, csapatot épít, pedig a kinti munkaerő jóval drágább. Mik a tapasztalatok?
Ez egy nagy kompromisszum: igen, sokkal többet kell fizetni egy munkavállalóért Amerikában, de általában nagyobb tudással is jönnek. Eljutottunk arra a szintre, hogy
Európában bezáródtak előttünk a lehetőségek, abban az értelemben, hogy már nem nagyon találunk olyan mentorokat, tanácsadókat, se itthon, se Londonban, akikkel szorosabban együtt tudnánk működni, vagy egyfajta tanulási lehetőséget jelentenének a számunkra.
A bevételeink fele Európából jön még, nagyjából negyede Amerikából. Itt nagyot nőttünk egy év alatt, de év végére el kell érnünk a 35 százalékos szintet, jövőre pedig jó lenne, ha a forgalom fele már onnan jönne.
Sokkal kevesebb potenciális ügyfelünk van kint, mint a világ többi részén, de azok sokkal többet költenek egy olyan megoldásra, mint amin dolgozunk. Hátrány, hogy ők már használnak valamit, a konkurenseink is ott vannak, de ha előre akarunk menni, akkor úgy kell pozícionálnunk magunkat, mint egy amerikai cég. Ott kell lennem, kezet kell ráznom a potenciális ügyfelekkel.
Itt az új startupgeneráció
KI LESZ AZ ELSŐ ALKALMAZOTT, AKI MILLIÁRDOS LESZ?
Itt az új magyar startupgeneráció. Világcégekkel dolgoznak, és világcégektől is képesek kulcsembereket igazolni. Ami közös bennük: mindenki kizárólag magyar alapítókkal indult el, és egyre aktívabban osztják meg a tudásukat egymással is – közben többen aktív befektetők is már. Üzletileg sok tekintetben megelőzték a Ustream–Prezi–LogMeIn-hármast, de van még dolguk bőven.
Összeállításunk az áprilisi Forbes magazinban jelent meg a legfrissebb startupjelentésünk mellett.
Két évvel ezelőtt vontatok be egy rekord nagyságú, 94 millió dolláros befektetési kört. Mennyi pénzetek van még?
Több mint 50 százaléka megvan. Tavaly le kellett építenünk a csapat egy részét, de fontos, hogy mellette számos hatékonysági metrikán is javítottunk. Most a bevételünk a triplája annak, mint amikor ezt a pénzt bevontuk, viszont kevesebb ember dolgozik a cégben, mint 1,5 évvel ezelőtt, vagyis a leépítés előtt.
Ez azért azt is jelenti, hogy egy csomó dolgot rosszul csináltunk anno, sokat tanultunk belőle.
Előre szaladtatok egy kicsit?
Nem mondanám, de a tempónkon gyorsítottunk. Amit most hallok az iparág főszereplőitől, azok alapján a mostani növekedési rátánk átlagon felüli ezen a szinten. Az az irány, amerre tavaly fordultunk, bevált, de nyilván van még min javítani. Négyéves runway van előttünk, addig a cég külső forrás nélkül is tud működni.
Ennyire hatékonyak vagytok vagy a bevételek pörögtek fel?
Tavaly majdnem eljutottunk egy pontra, amikor a cég profitábilis lett, az ősz folyamán ennyire hatékony lett a működésünk.
A befektetőkkel volt is egy beszélgetésem, hogy ha ennyi pénz van a számlán, akkor mit lehetne még csinálni, hogy gyorsuljon a sztori. Elkezdtünk befektetési célpontok után nézni és előre hoztunk néhány fejlesztést is.
Sok pozícióra külföldről találnak embert, de az ország PR-ja miatt a többség nem költözik ide. Fotó: Sebestyén László
Mikor jöhet a következő befektetési kör?
Nem tervezzük a piacra menni a következő egy évben – legalább is aktívan nem. Ez a jövő év második felében lehet reális. A bevétel és az iparági szorzó adja ki, mennyi a cégérték, utóbbi beesett a külső, piaci körülmények miatt.
Bevételben már most azon a ponton vagyunk, hogy megkapnánk azt az értékelést a mai szorzók mellett is, amit két éve kaptunk.
A cél, hogy ez magasabb legyen, mindenkinek ez az érdeke. Ha a mostani bevételekhez év végéig hozzá tudunk adni 35 százalékot, akkor elmondhatjuk, hogy 2025-ben ki tudunk menni a piacra. Ha a piaci körülmények nem úgy alakulnak, akkor pedig ki tudunk várni. Az lehet még egy C opció, hogy megkeres minket proaktívan egy befektető, elgondolkoznánk egy ilyen ajánlaton is akár. Mondom: nem keresünk most tőkét, de ha adódik lehetőség, akkor nem ugrunk el előle. A cél most a termékfejlesztés gyorsítása. A Seon fő feladata, hogy a „know your customer” területet teljes egészében lefedje.
A mi becslésünk szerint viszonylag magas, kétszámjegyű szorzó mellett vontatok be tőkét legutóbb, amikor a piac még nem fordult le, a kamatok nem emelkedtek, stb. Ez mekkora nyomást helyezett rátok az elmúlt két évben? A cél a cégérték növelése, nyilván azért is, mert a követkető körben nem akartok értékelésben az előző kör alá menni. Volt emiatt fejfájás?
Hát persze, hogy volt. A kétszámjegyű az mind a bevételre, mind a szorzóra igaz volt. 2022-ben akár 50-szeres szorzó mellett is lehetett tőkéhez jutni, ez ma 15-20-szoros, leginkább attól függ, mennyire AI a céged.
Ránk nyomást olyan szempontból helyezett, hogy meg kellett tanulnunk, mikor lépjünk a fékre.
Sok olyan dolgot csináltunk a befektetés után, amik nem hoztak semmit, vagy nem azt, amit elvártunk. Felvettünk egy csomó embert, akiket nem sikerült onboardingolni, trénelni, belekezdtünk projektekbe, amik nem működtek jól. Az elmúlt egy évben két ember – az alapítótársam és a CFO – kivételével az összes vezetőt le kellett cserélnünk. Olyanokra volt szükségünk, akik építkeztek már ekkora méretben, van erről tudásuk.
Ez a méret és nyomás okozott feszültséget közted és az alapítótársad között?
Egyáltalán nem. Volt egy kis imposztor szindrómám, amikor azt láttam, hogy oké, van egy csomó cash, de nem láttam, hogy azt a növekedési ütemet el tudnánk érni, amit szerettünk volna. Először azt éreztem, hogy ezt nekem kell megoldanom, de aztán rájöttem, hogy a teljesítmény attól függ, milyen vezetőkből tudok magam alá egy csapatot építeni, és hogy ők milyen minőségű döntéseket és csapatokat építenek.
Fontos tanulság volt, hogy amihez nem értek, azt nem tudom, pozitív irányba befolyásolni.
Ilyen a sales vagy a marketing. Én termékorientált vagyok, de az kevés, ha csak a terméked jó.
Ez vezetőként is változtatott rajtad ezek szerint.
Meg kellett tanulnom elengedni dolgokat. Mindig a tökéletességre törekedtem, de meg kellett tanulnom, hogy ebből néha engedni kell. Ha úgy láttam, hogy valami nem megy, azt éreztem, nekem kell közbe avatkoznom, ha majd keményen beszállok, akkor megvalósul, amit elterveztünk.
Ezt mások mikromenedzselésnek vették. Ma már azokon a területeken, ahol nem érzem magam hasznosnak, olyan emberekre hagyatkozom, akikben maximálisan megbízom.
Ha egy területen arra van szükség, hogy belépjek és próbáljam én értelmezni, hogy mi történik, ott valami nem működik. Az a vezető nem látja már jól el a feladatát. A legnehezebb és a legfontosabb tanulság is ez volt, és ez sok nehéz beszélgetéssel is együtt járt.
Sok első munkavállalóval kellett megbeszélnem, hogy szuper munkát végez, de elértük azt a szintet, ahol már másfajta tudás kell a további növekedéshez. Szerencsére sokszor meg tudtuk ezt úgy beszélni, bár volt, hogy azt éreztem, hogy elodáztuk a megoldást. Vártunk, hogy egy helyzet majd magától, varázsütésre megoldódik.
Ami 3-4 hónapos távon nem oldódik meg, az sosem fog.
Volt, hogy a kezdetektől veletek dolgozót kellett elküldeni?
Inkább hátrébb léptek az új vezetők érkezésével. Amíg valaki építeni akar, nincs benne rosszindulat, addig egy ilyen helyzet sem ok arra, hogy elküldjük. Az első 20-30 embert tudatosan nagyon megválogattuk, egók helyett építő típusú embereket vettünk fel. Az egók egy ponton hajlamosak defenzívvé válni.
Sok kulcspozícióra hoztok be tapasztalt embert külföldről, ez mennyire nehéz pálya egy magyar cégnek?
Nagyon nem akarnak Magyarországra költözni az emberek, ez probléma. Az egyik legrosszabb a PR-ünk egész Európában. A fizetésed egy jelentős részét fizetheted a gyerek nemzetközi iskolájára, ahol angolul tanulhat, kevesebb pénzért pedig nem fognak ide jönni tapasztalt emberek, annyira nem szexi hely az ország.
Ez nem egy örökre szóló állapot, ezen lehet javítani, akár felülről is, bár sok érdeklődést erre nem látok.
A cégnek nagy lendületet adott, amikor kimentünk Londonba és ott kezdtünk el felvenni embereket. Be kellett hoznunk olyan tudást, hogy el tudjuk adni a terméket, enélkül nem nőttünk volna sehova.
Ennyire rossz lenne az ország PR-ja, tényleg így látod?
Persze, egyértelmű. Lefagy a mosoly.
Amikor elmondod, hogy magyar a cég?
Igen.
Miért?
Szerintem csak egy embert ismernek az országból.
Ha már termékfókusz, beszéljünk arról is. Mitől félnek most a legjobban az ügyfelek, milyen csalástípusok terjednek?
A lopott személyi adatok felhasználása a legelterjedtebb. Harminc szektorban van ügyfelünk, társkereső oldalaktól kezdve, kriptocégeken át, vagy akár a Sam Altman-féle WorldCoin, online kaszinók, normál és digitális bankok –
mindenhol ott van a kockázat, hogy valaki online megjelenik egy profillal és nem az, akinek mondja magát.
A Seon abban tud segíteni, hogy validálja, ki lehet valódi ügyfél közülük.
A Seon az új magyar startupgeneráció egyik jeles tagja, a befektetői értékelés szerint jelenleg a legértékesebb. Fotó: Sebestyén László
Az AI mennyire segíti a csalókat?
Használják ők is, persze. Ott vannak a randioldalak, ahol egy AI egyszerre akár 100 emberrel is tud „beszélgetni”, a szám nyilván a végtelenségig skálázható. Ezeket romance scam-nek hívják, ilyenkor a beszélgetőtárs egyszer csak bedobja, hogy „elutaznék hozzád, csak nincs 15 dollárom”, és már kész is az átverés. Aki küldi a pénzt, nem is sejti, hogy egész este egy AI chatbottal beszélgetett.
Az egész AI a ChatGPT miatt futott fel, mi is léptünk. Mire megfelelően implementáltuk félév alatt a saját AI chatbotunk, pont kijött az OpenAI a ChatGPT saját library megoldása. Ha később kezdjük el, lehet, hogy hamarabb végzünk (nevet). Fontos, hogy egy chatboton keresztül is el tudj mindent érni, de önmagában ma ez még nem teremt értéktöbbletet az ügyfeleknek, ezen túl kell lépni.
A mi víziónk az, hogy szeretnénk egy igazi, AI alapú, „minden egyben” szolgáltató lenni. A mi megoldásunk – ahogy a versenytársaké – jelenleg elég reaktív, a folyamatokat emberek ellenőrzik, az ő döntéseik alakítják az algoritmust. Amit szeretnénk elérni a következő egy évben: ha a felhasználó belép a felületünkre, ott már egy értesítés-központtal találkozik, ahol proaktívan észrevesszük azokat a felhasználócsoportokat, ahol magas a kockázat, és a rendszer már automatikusan hozza meg a döntéseket az ügyfél kockázatétvágya szerint – az ügyfél pedig eldöntheti, hogy ezekkel egyetért-e vagy sem.
Gépi tanulást (ML) és AI-t eddig is használtunk, de ezek alapján szabályokat ajánlottunk a klienseknek, nem pedig döntéseket hoztunk. Ha az ügyfél most észrevesz egy gyanús felhasználócsoportot, jelez nekünk, mi létre tudunk hozni egy szabályt, hogy a rendszer kiszűrje őket. A csalók észlelik ezt egy idő után és új dologgal próbálkoznak majd – amire megint születik egy új szabály. Van ügyfelünk, ahol 2000 ilyen szabály van már. Ez az, amit majd felvált az AI.
Az emberi felülbírálatra vagy annak lehetőségére mindig szükség lesz egy ponton, de jelenleg a piacon található megoldások mind nagyon támaszkodnak az emberi döntésekre. Mi szeretnénk az elsők lenni a piacon, akik ezt AI alapra helyezik.
Jövőre 20 embert akarunk felvenni, aki ezt a transzformációt előre viszi.
Eddig különböző API-kat, célmegoldásokat fejlesztettek, jellemzően a meglévő ügyfelek új igényeire, visszajelzéseire alapozva. Jól látom, hogy platform irányba mentek egyre inkább?
2022 elejéig az ügyfelek fele adatokat várt tőlünk – különböző felhasználók e-mailcíméről, telefonszámáról vagy eszközeiről –, azt mondták, majd ezek alapján az ő algoritmusuk eldönti, a felhasználó mennyire kockázatos. Gyakorlatilag egy regisztráció előtti szűrőként működtünk (a digitális „lábnyomokból” kiinduló kockázatfelmérés ma is egyedi megközelítés a piacon – a szerk). Beszállítók voltunk, ami nem egy „ragadós” üzleti modell, gyorsan lecserélhetnek másra. A gyors növekedéshez váltani kellett: nekünk egy „minden egyben” szolgáltatóvá kell válnunk. Aki nem csak szűr, hanem vizsgálja az ügyfelek valamennyi akcióját, teljes profilokat kell építenünk – és igen, mindezt egy platformon.
Óriási mérnöki kihívás, hogy képesek vagyunk ennyi adatot beszedni, transzformálni, eltárolni, döntéseket hozni.
Jelenleg is dolgozunk rajta, hogy ez stabilan működjön, hiszen havi szinten 10-15 százalékot növekedünk. A mostani, pontszerű megoldásokat pedig felváltja egy végponttól végpontig tartó platform. Az ügyfeleink sem akarnak 5-6 megoldást használni egyszerre, egy szolgáltatóra van szükségük, aki mindent megad nekik.
Az elmúlt egy évben valóban nagyban segítette a növekedésünket, hogy van egy csapat, akik csak a meglévő ügyfelekkel foglalkoznak, nekik adják el a többi megoldásunkat, az újabb modulokat. A növekedés főleg innen, és nem az új ügyfelek szerzéséből jött. Persze voltak új ügyfeleink is, de a meglévő ügyfélbázisunkban hatalmas, addig kiaknázatlan potenciál volt, és ezt ki is használtuk. A fejlesztések mellett éppen ezért felvásárlásokban is gondolkozunk, keressük, milyen új szolgáltatásokat tudunk még kiajánlani.
Mi most a legnagyobb kihívás?
Amit most csinálunk, az egy folyamatos fogadás.
Tétet teszünk arra, hogy milyen irányba megyünk, milyen embereket veszünk fel, rengeteg bizalmamat rakunk az új projektekbe – de ma már sokkal tapasztaltabban. Az AI stratégiánk folyamatos balanszot követel: mi az, amire most erőforrást allokálunk és mennyit? Az elérhető piacméretet idén duplázzuk, annyi új termékelemmel fogunk megjelenni. Ezek az új elemek, amiket a meglévő termékek mellé rakunk, óriási erőforrást emésztenek fel. Nem tudunk mindenben a legjobbak lenni, de megértettük, hogy üzletileg már az is egy jó pont, ha kiszolgáljuk a meglévő ügyfelek minimum igényét, mert akkor már nem fognak új szolgáltatót keresni. Emiatt a csapataink gyakorlatilag folyamatos mozgásban vannak: egy hónapig ezen, a másik hónapban már azon dolgoznak. Ez a váltás sokaknak nehéz, nem egy egyenes út, viszont lehet, hogy így jutunk el olyan megoldásokig, amik hozzák a növekedést.
Sales-marketing oldalon az amerikai terjeszkedés a kihívás. Sokkal több ideig tart eladni a terméket, de nagyobbak a lehetőségek is.
Azt is látjuk, hogy eddig nagyon „európai” terméket csináltunk, hiszen itt vannak a fejlesztők és a mérnökeink.
Amerikában már látjuk, hogy minden szektorban van legalább egy olyan igény, amit más konkurensek adnak, mi nem és eddig fel sem merült. Ezt a gap-et most kezdtük el felszámolni, a piacralépéshez elengedhetetlen. Az egyik fontos területünk az e-kereskedelem. Európában a pénzügyi szolgáltatókkal dolgozunk együtt, mert fizetésnél a legtöbb jogi felelősség őket terheli, de ez az amerikai piacon teljesen más, ott a kereskedőé a felelősség. Ma már kezdjük érteni ezeket a különbségeket.
Eddig hány felvásárlási ajánlatot kaptál?
Ami nagyon direkt volt, kettőt. A megkeresések folyamatosak, de ezekbe bele se vágunk, erre nincs is stratégiánk. Látjuk a lehetőségeket és hogy merre megy a piac, és egyelőre megvan az a bizalmunk is, hogy ki tudjuk ezeket használni – és amíg ez így van, addig az ilyen beszélgetéseknek nincs sok értelme.
A direkt ajánlatokon elgondolkoztál? Mikor futottak be?
Az egyik még az előző befektetési kör előtt, a másik pedig még nagyon korai stádiumban. Volt befektető, aki akkor elfogadta volna – de nemet mondtunk. Komolyan egyiken sem gondolkoztunk el.
Minden héten kapnak megkeresést, de nem akarják eladni a céget. Fotó: Sebestyén László
Van benned becsvágy, hogy a New York-i tőzsdéig vidd a sztorit?
Inkább az, mint hogy egy nagyobb cégnek eladjuk. Ezek jövőbeni, nagyon távoli tervek. Nem biztos az sem, hogy a tőzsde a legjobb megoldás, sok nagy privát cég van, aki tud növekedni, tőkét bevonni. Közben sajátos piactere alakult ki a cégrészesedések felvásárlásának, befektetőktől, más részvényesektől vagy munkavállalói csomagok megvételével – de ezek most mind csak figyelemelterelésre volnának jók. Nem is látom most ennek szükségességét.
Magyarországon ilyen típusú sikertörténet nem volt, emiatt nyomás sincs, hogy valaki itt van három éve, és már pénzt akar látni a részvényei eladásából.
Akik itt vannak, látják, hogy a víziónk épül, haladunk a célok felé, és tudják azt, hogy ez egy jó befektetés részükről is, hogy nem akarnak most cash out-olni.
A te személyes motivációd mi, változott?
A vízió nem: a legelejétől kezdve azt mondjuk, megoldást akarunk nyújtani minden online üzletben a csalások ellen. Én ebből minél nagyobb dolgot szeretnék építeni. Minden egyes mérföldkőnek, amit elérünk, nagyon tudok örülni.
A különböző részcélok közben tolódnak kifele, nem az a cél, hogy az eddig eredményeket kell „megvédeni”. A vízió az, hogy a Seon legyen egy kulcsszó egy önéletrajzban.
Ahogy van Excel- vagy PowerPoint-tudásod, úgy legyen Seon-tudásod is. Legyen ez a kockázatkezelési terület Szent Grálja, amiről mindenki tudja, hogyha nem ezt használod, akkor valamit rosszul csinálsz.
