Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]

Bővebben

Nemcsak a munkavégzés sebességén mérhető a hatékonyság, van egy sokkal fontosabb szempont is!

Amikor száguld a szekér, nagyvonalúbbak a döntéshozók, ám a nehezebb időszakokban azonnal terítékre kerül a hatékonyság kérdése. Mit jelent ez az egyén és a szervezet szintjén? És miként lehet növelni? Vendégszerzőnk írása.

„Az egyik emberem, Sári rendre túlórázik, mert a saját munkája mellett a többieknek is segít, így lassabban halad a feladataival” – mondja egy interjúban egy felsővezető ügyfelem. Az adott vállalat küldetésnyilatkozatában és mindenféle kommunikációs felületein ott áll, hogy a legfontosabbak az emberek, ám a válságos időszakban mindenkitől a hatékonyság növelése az elvárt, még ha az a szolidaritás vagy a csapatszellem rovására is történik.

A „mit” és a „hogyan” kérdése

Minden munkavállaló egyéni értékelést kap év végén, mely értékelés olykor kitér a munkavégzés hatékonyságára. De mit is értünk hatékonyság alatt? A legtöbb vezető egyetlen dimenzióban, a munkavégzés sebességében igyekszik megfogni beosztottai hatékonyságát.

A szofisztikáltabban gondolkodó menedzserek azonban azt is beépítik a képletbe, hogy az illető munkavállaló tevékenysége mennyi vesződséget okoz a cégnél neki vagy a többi embernek.

A hatékonyság egy profitorientált vállalat esetében mindig a megtérülés és a befektetés arányával (return-on-investment) mérendő és ezt le lehet bontani az egyén szintjére is. Legalábbis matematikailag. De később látni fogjuk, hogy a dolog nem ilyen egyszerű.

A cégben dolgozó emberek nem gépek, ám ha úgy tekintünk rájuk, akkor az általuk megtermelt érték (megtérülés) és a rájuk fordított erőforrások (fizetés, juttatások, fűtött iroda, oktatás-képzés, kávé) arányáról beszélhetünk.

Persze koránt sem olyan egyszerű minden pozíció hatékonyságának megállapítása. Ameddig talán a sales-munkát végzőké könnyebb, addig a bérszámfejtő kolléga hozzáadott értéke már bonyolultabban megragadható.

Így aztán a vezetők fókusza a beosztottaik által elért eredményekről idővel átcsúszik a munkavégzés módjára. „Rondán ír, rendetlenség van az asztalán, túl sokat tárgyal” – fogalmazzák meg kritikaként némely kollégával szemben, noha a jegyzetek minősége vagy a networking mennyisége nem azonos a teljesítéssel.

Picit olyan érzésem van ilyenkor, mint amikor elhívnak egy professzionális DJ-t a vállalati bulira azzal a kéréssel, hogy csináljon jó hangulatot (sikerkritérium), ám mielőtt a program elkezdődne, a főnök a kezébe nyomja kedvenc magnókazettáját (a hogyan). Kérdés, hogy akkor mi szükség a DJ-re?

Hatékonyság az egyén szintjén

A hatékonyság egyéni szinten való kitapintásának nehézsége nem csak a munkakörök közötti különbségekből adódik, hanem abból is, hogy az egyik munkavállaló teljesítése nagyban függ a másikétól.

Ha valakit folyamatosan meetingekre rángatnak, hogyan tudja hatékonyan elvégezni a rábízott feladatot?

Ha pontatlan a feladat specifikációja vagy homályos a sikerkritérium és csak nagyjából lehet sejteni, hogy mi számít teljesítésnek, akkor máris bajban van az egyén. A szervezet egészének hatékonysága azonban nem csak az egyéni hatékonyságok szummája, hanem beúszik a képbe a különböző szervezeti egységek (osztályok, divíziók, üzletágak) közötti interakció kérdése is.

„Nagyon gyorsan kellett volna lépnünk az új eszközök telepítése terén, de a jogi osztály hónapokig vacakolt a szabályzattal” – utal a divíziók közötti kölcsönös függésre egy informatikai vezető. A marketing osztály már indítaná az új promóciót, de a supply chain még nincsen kész a nyersanyag beszerzésével. A dolgozók nagyon várják a munkabért, s a pontos kifizetés az adott cég egyik fő vonzereje a munkaerőpiacon, ám az informatika még nem tudta leszállítani a szükséges adatokat a pénzügyi osztály számára.

A CEO összehangolja az egyes üzletágak működését. Forrás: Brooke Lark // Unsplash

Más feladata is van

Az első számú vezető (CEO vagy managing director) feladata nem csak az, hogy vezetőtársain keresztül minden egyes munkavállalót a hatékonyabb munkavégzésre sarkallja. Az ő felelőssége, hogy ez megjelenjék az éves értékelésben, valamint az értékelést megelőzően az elérendő célokban vagy a KPI-okban is.

De még ennél is fontosabb, hogy a CEO összehangolja az egyes üzletágak működését, arra sarkallja a felsővezetőket, hogy kilátva saját divíziójuk falain túlra, megértsék:

a cég nem csak pénzügyi osztályból vagy csak marketing osztályból áll, hiszen a piac a vállalat egészének teljesítményét díjazza, ha fizet vagy illeti kritikával, amikor a versenytársnál vásárol.

Végül: rövidtávon az egyéni érdekek felülírhatják a csoportkohéziót vagy a szolidaritást, hosszú távon azonban a cikk elején említett Sári eltántorítása attól, hogy segítse a többiek munkáját igencsak ártalmas.

Azon túl, hogy jobb olyan helyen lenni, ahol az emberek egymás felé fordulnak, humánerőforrás szempontból is olajozottabb a működés, ahol az emberek segítik egymást. Csak ennek a fajta hatékonyságnak az észrevételéhez jó szemű főnök is kell.

dr. Ligeti György
szociálpszichológus

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.

Oszd meg!

"Ha van valami, ami biztosan nem működik, az az, ha egy befektetőnek írsz a LinkedInen."