Minden dollárodból száz centet én szeretnék – mondja Anthony Capuano arról, hogyan gondolkoznak a Marriottnál. A szállodaóriás globális feje most járt először Budapesten, ahol egyebek mellett a nemrég megnyílt Dorotheát, a W-t, a Matild Palace-t, a Ritz-Carltont és persze a Duna-parti Marriottot üzemeltetik. Ötcsillagos hotelekről, versenytársakról, felvásárlásokról, villákról és jachtpiacról is beszélgettünk.
Anthony Capuano 2021 óta vezeti a több mint 20 milliárd dolláros bevételű, csaknem nyolcezer hotelt magában foglaló Marriott Internationalt. Azóta a MAR ticker szárnyal – és a tőzsdei rekordok mellett Budapesten is erőre kapott a nagyvállalat luxusportfóliója.
Forbes.hu: Először jár Budapesten?
Anthony Capuano: Igen.
Mit gondol, hogyan nyithatna jobban a város a luxusfogyasztók és az igazán gazdagok, az UHNWI-k felé? (Az UHNWI a legalább 30 millió dolláros vagyonnal rendelkező magánszemélyek, vagyis Ultra High Net Worth Individuals rövidítése.)
Budapestnek rendkívül érdekes, gazdag kulturális öröksége van. Egyre többen érdeklődnek a város iránt, hogy felfedezzék az építészeti remekműveket, a művészetet, amit kínál, kipróbálják a gasztronómiát vagy tanuljanak a történelméről. Sok minden megvan itt abból, amit az utazók keresnek.
Ahhoz, hogy tovább növekedjen, elsősorban több és több direkt járat szükséges. Igazából erről szól az egész: hogyan jutnak ide, és mit tudnak még csinálni? Amit a szegmens utazóitól hallok, hogy több luxus márkabolt kéne ide.
Mennyire telített a piac?
Egészen izgalmas a rengeteg budapesti presztízsberuházás, például a W Budapest vagy a St. Regis. Ugyanakkor talán kicsit aggasztó is, ha a piac telítettségét nézzük. Ön szerint a város lehetőségei eddig kiaknázatlanok voltak, és csak arról van szó, hogy végre elérjük a valódi potenciálját, vagy inkább arról beszélünk, hogy kínálatot teremtenek a majd érkező kereslethez?
Eggyel távolabbról indulok: a luxus a turisztikai szektor fellendülésének egyik legfényesebben ragyogó szegmense. A luxusfogyasztók az elsők között tértek vissza a hotelekbe. A globális szinten megfigyelhető, majdnem végtelen keresletnek köszönhetően látott árképzés egészen lenyűgöző volt.
És mit akarnak a luxusfogyasztók? Valami újat és egzotikusat. Alig várják, hogy felfedezzenek, amin a lezárások csak még nagyobbat dobtak. És úgy gondolom, hogy Kelet-Közép-Európa, azon belül is Budapest előkelő helyen szerepel a listájukon.
A kereslet már megvan, csak a luxusmárkák kínálata nem volt eddig erős.
Most viszont lehet, hogy túl erős lesz. Hogyan megy biztosra, hogy a Marriott-portfólióban szereplő összes luxushotelnek – W, St. Regis, Marriott, Matild Palace, Ritz-Carlton, Dorothea – jusson elég vendég, és ne fojtson meg egy-egy új versenyzőt a piaci telítettség? Portfólión kívül többek között ott a Four Seasons, a Hilton vagy a Kempinski is.
Bármely bővülés előtt a partnereinkkel, tulajdonosokkal együttműködve alaposan kiértékeljük egy piac keresleti és kínálati dinamikáját – hogy tudunk-e a jelenleginél is több beáramló keresletet a hoteleinkbe irányítani. Részletes tanulmányokban mérjük fel egy-egy márkánk árazási potenciálját. Ha egy általunk menedzselt hotelről van szó, pénzügyi elemzést készítünk az elérhető működési marzsra.
Rengeteg adatunk van, és tudjuk, hogyan versenyeznek az egyes márkáink azokkal a szereplőkkel, akiket említett.
Mivel a közel 8800 hotelünkből csak nagyjából húsz van a teljes tulajdonunkban (a többit a Marriott International saját üzemeltetésben vagy franchise-rendszeren keresztül működteti – a szerk.), a mi felelősségünk is, hogy segítsük a partnereket a piaci működés kiértékelésében. Azt akarjuk, hogy mindenki megalapozott pénzügyi befektetést hozzon létre.
Anthony Capuano / Fotók: Marriott International
Villák és jachtbiznisz
„Ha bármi kérdés merült volna fel a turizmus ellenállóképességével kapcsolatosan, most megválaszoltuk” – mondta korábban. Nehéz a számokkal vitatkozni: rekord EBITDA 2022-ben, a 2023-as negyedéves eredmények folyamatosan az elemzői várakozások felett zártak, augusztusban pedig történelmi csúcsra került a MAR ticker. Mindez talán a járványhelyzet alatt felgyülemlett keresletből adódik, de a romló gazdasági kilátások több piacon ismét próbára teszik a turizmus ellenállóképességét. Számít arra, hogy csökkenni fog a kereslet, vagy tartható, esetleg megerősíthető a mostani szint?
Rendkívül optimista vagyok a szektor jövőjét illetően rövid és hosszabb távon is. Pár hónapja tartottunk egy konferenciát az intézményi befektetőinknek és az értékpapír-elemzőinknek Miamiban, ahol bemutattuk a vállalatcsoport kilátásait hároméves távlatban. A RevPAR, azaz a kiadható szobákra jutó árbevétel hat-nyolc százalékos növekedésével számolunk 2024-ben és 2025-ben, míg a kiadható szobák számának (NUG, net unit growth – a szerk.) átlagos éves növekedési üteme öt-öt és fél százalék ugyanezen idő alatt.
Ezek a várakozások jól tükrözik azon meggyőződésünket, hogy
a világ bizonyos területein tapasztalható gazdasági ellenszél, vagy társadalmi-politikai instabilitás ellenére továbbra is erős marad a kereslet.
Ezt látjuk az adatokban, ezt halljuk a vendégeinktől. És ami kifejezetten biztató, hogy mindez érvényes csaknem az összes szegmensünkre és piacunkra. 2023-ban a harmadik negyedéves eredményeinkben sem láttuk a gyengülés jelét: éves szinten 8,8 százalékkal növekedett a kiadható szobákra jutó árbevételünk 2022 harmadik negyedévéhez képest, és a foglalásaink mennyisége, árképzése is egészséges.
Milyen stratégiai lépésekkel lehet ennél is nagyobbat ugrani? Milyen újításokkal tesznek eleget a különböző ügyfélszegmensek igényeinek?
Ó, ezt a kérdést sokszor megkaptam, amikor a globális fejlesztésekért felelős részlegünket irányíthattam. Mi a növekedési stratégiánk? Könnyű volt megválaszolnom, hiszen mindig ugyanazt mondtam: a feladatunk az, hogy a megfelelő terméket biztosítsuk a megfelelő áron mindenhol, bárhová is utazz, bármilyen célból.
A mögöttes elgondolás meglehetősen egyszerű: az utazással kapcsolatos, minden egyes elköltött dollárodból közel száz centet szeretnék megszerezni. Hogyan tudom ezt elérni?
Mondjuk az all-inclusive üdülőhelyekkel. Ezen a részpiacon az utóbbi évben kifejezetten erősödtek.
Így van. Évekig nem foglalkoztunk vele, így azoknak az értékes vendégeknek és Bonvoy-tagjainknak (a Marriott International hűségprogramja – a szerk.), akik ezt a kiszámítható árazási modellt vonzónak találták, a Marriott-ökoszisztémán kívül kellett költeniük. Emiatt léptünk be a szegmensbe.
Hasonló trend, hogy egyes családok már inkább szállnak meg házakban vagy apartmanokban, mint hotelszobákban, így létrehoztuk a Marriott Homes and Villas szolgáltatásunkat. Kétezer ajánlattal indultunk a járványhelyzet előtt, most százharmincötezernél járunk.
Az Airbnb-vel akarnak versenyezni?
Nem. A már említett alapelv miatt léptünk be a piacra. Százból kilencvenkilencszer a hagyományos márkáink megfelelnek az igényeidnek, ha utazol. De mi van akkor, ha egy nagy családi összejövetelt akarsz szervezni, amihez már kell öt hálószoba, konyha, nappali és egy szép kert? Egyszerűen nem akarom, hogy kimozdulj az ökoszisztémámból – ez a gondolat irányítja a növekedési stratégiánkat.
Ezért léptünk be a jachtbizniszbe is a Ritz-Carlton Yachttal. 2022 októberében indult, és jelenleg két másikat építünk. Ami érdekes, hogy az utasok több mint hetven százaléka nem is volt hajóúton előtte. De a Ritz-Carlton márka vonzza őket, és a legtöbben a hűségprogramunk tagjai.
Kielégítjük az utazási igényeiket úgy, hogy sosem kell elhagyniuk a rendszert.
Felvásárlásokkal üldözni a hatékonyságot
Ha már a növekedési stratégiáról beszélünk, érdemes megemlíteni a felvásárlásokat, ami a Marriott szerves része. A Starwood-merger az elmúlt évtizedek legnagyobb, már-már történelmi jelentőségű tranzakciója, 2023-ban pedig harmincegyre bővült a márkaportfólió a City Express megvásárlásával. Jelenleg is keresnek új lehetőségeket a piacon?
Folyamatosan figyeljük a lehetőségeket. Rendkívül sok előnnyel jár az iparágvezető méretgazdaságosságunk. Az egyik, hogy
nem érezzük égető szükségét annak, hogy további tranzakciókkal üldözzük a hatékonyságot.
A Starwoodot említette, ami egy nagyszerű, transzformatív felvásárlás volt. De ha ezt félretesszük, elég következetes a ritmusunk. Ha látunk egy rést a márkafelépítésünkben, a földrajzi lefedettségünkben – egy olyan piacon, ahol talán organikus módon nem növekszünk olyan gyorsan, mint szeretnénk –, és mindehhez találunk egy gazdaságilag vonzó, ezt a rést kitöltő M&A lehetőséget, akkor lépünk. Mély megértésre és tapasztalatra tettünk szert ezen a területen, de pusztán azért nem fogunk felvásárolni, hogy növekedjünk.
Lát jelenleg réseket a Marriott-portfólióban?
Elégedettek vagyunk a portfóliónkkal.
Mennyire valószínű, hogy tanúi lehetünk majd egy nagyobb piaci konszolidációnak?
A tőkepiac most meglehetősen turbulens, és a Starwood-méretű tranzakciók nagyon komplexek. Nem mondanám, hogy nem fogunk látni ehhez hasonló konszolidációt, de a jelenlegi gazdasági környezet sokkal nehezebb. A kisebb vállalatokat bekebelező, úgynevezett „bolt-on” tranzakciók terén viszont nagyobb aktivitást várok.
A kisebb, tizenöt-harminc hotellel rendelkező márkák egy idő után elérnek egy inflexiós pontot, ahol el kell dönteniük: van-e elég pénzük és akaratuk arra, hogy a növekedési stratégiájuknak megfelelően a technológiába és hűségprogramokba fektetve versenyezzenek a nagyobb regionális, vagy akár globális játékosokkal? Ha igen, remek. Ha nem, alternatívákat kell keresniük – például lehetőséget arra, hogy egy nagyobb vállalathoz simuljanak.
Két delfin a Canal Grandén
A Velence művészeti örökségeinek megőrzésével foglalkozó non-profit szervezet, a Save Venice igazgatóságának is tagja. Nemrég jártam a városban, elképesztő méreteket öltött a túlturizmus. És nemcsak Velencét érinti a probléma, hanem többek között Barcelonát, vagy Izlandot is. Mit gondol, egy globális hotelláncnak mi a feladata, mit tud tenni, hogy megőrizze egy város kulturális identitását, örökségét?
Ez egy nagyon fontos kérdés. Kilencvenhat ével ezelőtt – mielőtt bárki megálmodta volna az ESG-rövidítést – az alapítóink a vállalat öt alapvető értékének egyikeként fogalmazták meg, hogy hogy szolgáljuk a világunkat.
Nem elég, ha pénzügyileg sikeresek vagyunk. Részeseivé, elkötelezett közreműködőivé kell válnunk a helyi közösségnek.
Mindehhez úgynevezett üzleti tanácsokat hozunk létre. Ezeken keresztül mind az általunk, mind pedig a franchise partner által kezelt hotelek menedzserei részt vesznek konkrét helyi kezdeményezésekben, jótékonysági tevékenységekben.
Ha már Velence, mit gondol a város szabályozási javaslatairól, taktikáiról – mint például a látogatószám korlátozása vagy a belépődíjak bevezetése?
Megosztó téma ez a velenceiek körében is. Egyrészt a járványhelyzet alatt a csatornák tisztábbak voltak, mint valaha – biztos látta a videót, ahogy két delfin a Canal Grandén úszott. A városban meg évtizedek óta nem volt ilyen egyszerű gyalog barangolni.
Ezzel együtt mégsem beszélhetünk arról, hogy Velence gazdasága diverzifikált lenne. Aránytalan mértékben támaszkodik a turizmusra mint fő hajtóerőre. Így a helyes válasz a megfelelő egyensúly megteremtése lenne. Persze könnyű ezt mondani a budapesti W Budapest elnöki lakosztályából. (Nevet.)
Sokféleképp lehet meghatározni a helyes egyensúlyt. Mérsékelni kell a turizmust, mert a közösségi előnyök meghaladják azt a gazdasági fájdalmat, amit éreznénk? Egyesek szerint igen, mások szerint nem. Nincs tökéletes megoldás. De érdekes mechanizmusokat tesztelnek most –
és szerintem van még itt tér kreativitásra, hogy kezeljék a tömegeket.
A túlturizmus mellett a fenntarthatóság is nagy hangsúlyt kap az utóbbi időben – a klímaaktivisták például kevesebb, rövidebb utak mellett érvelnek. Hogyan tud a Marriott növekedési pályán maradni és ezáltal a részvényeseknek értéket teremteni, ha ezek a trendek ellentétesek a tőzsde rövidtávú, profitorientált szemléletével? A fenntarthatóság kevesebb növekedési lehetőséget jelenthet egy globális hotelláncnak, és az egész szektor lassulhat.
A rövidebb utak trendje nagyon érdekes fejleménye a pandémiának. Ahogy lezárták a határokat, egyre több utazó kezdte felfedezni a hazáját. A kínai piacunk, ami a második legnagyobb, teljesen a koronavírus előtti szintekre állt vissza – szinte csak és kizárólag a belföldi turizmusnak köszönhetően.
Ha a Kínából induló és érkező repülőjáratok utasforgalmát nézzük, az csak negyven százaléka a járvány előttinek. És ez globális szinten alighanem mindenhol megfigyelhető. Emellett vállalati szinten tettünk néhány jelentős vállalást arra, hogy mi is fenntarthatóbban működjünk. 2050-ig nettó zéró károsanyag-kibocsátással fogunk működni.
Dolgozunk azon, hogy eltüntessük az egyszer használatos műanyagokat a vendégszobákból.
A kis műanyag tisztálkodószer-palackok már több mint 90 százalékát kiűztük a fürdőkből. És mindezt nem azért, hogy virágnyelven beilleszthessünk pár mondatot az éves beszámolónkba. Ez a vállalat alapvető értéke. És habár rendkívül büszke vagyok, ahogy haladunk, ez még közel sem elég.
Milyenek a versenytársak?
Több mint 150 éjszakát tölt egy évben különböző hotelekben. Közel harminc éve van a Marriottnál, ami nagyjából összesen négyezer vendégéjszakát jelent. Utazik még egyáltalán pihenés céljából?
Igen. (Nevet.)
Pedig ennyi éjszaka után el tudtam volna képzelni, hogy inkább otthon marad. Hova szokott utazni?
Nagyon szerencsés vagyok, mert a családomnak van egy kis háza Toszkánában. Ez a kedvenc úticélom. Csendes, tudok olvasni, jókat enni, finom borokat inni, vagy csak a dombokat bámulni. Emellett szeretem a tengerparti utakat,
de én nem ismerem a rossz úticél fogalmát.
Bárhová is megyek, mindig van valami új, amit tanulhatok, egy kultúra, amit megismerhetek, egy új konyha, amit kipróbálhatok.
Szokott a Marriott-portfólión kívül megszállni?
Igen, szeretem kipróbálni a versenytársainkat. Ettől mindig jobban érzem magam a szállodáinkkal kapcsolatban.
Említésre méltó versenytársak?
Nem beszélek róluk. (Nevet.)
