Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]

Bővebben

Hogyan építsünk intelligens csapatot?

A szervezetfejlesztés egyik modernista megközelítése szerint a szervezetek olyanok, mint a jól működő gépezet, ha valami vagy valaki nem működik, kivesszük és kicseréljük. A tehetségeinket túlhajtjuk, majd ha már nem teljesítenek olyan fantasztikusan, lecseréljük frissebbekre, mert ebben a felfogásban az egyén cserélhető, eldobható. Ismerős?

Vagy ha egy másik analógiát veszünk, a szervezet olyan, mint az akvárium: ha a hal megbetegszik, akkor kivesszük, ellátjuk, megetetjük, gondját viseljük, majd kis idő múlva visszatesszük, ugyanoda, ahonnan kivettük. Azonban az akváriummal, ami a vállalati kultúrát jelképezi, azzal nem teszünk semmit, holott a toxikus kultúrától, környezettől betegedett meg a hal.

Anne Rød, a CHN (Coaching Határok Nélkül) januári előadója szerint a mai világban a szervezetek túlléptek a gépek korszakán és úgy kell rájuk tekinteni, mint élő intelligens organizmusokra. Egy sokkal holisztikusabb megközelítést kívánnak meg a szervezetek a mai összetett, folyamatosan változó, bizonytalan világunkban.


Anne Rød, a CHN vendégelőadója, nemzetközi vezetői tanácsadó és executive team coach, aki csapatfejlesztési és vezetési programokat fejleszt és vezet globális szervezetek számára. Mielőtt tanácsadó lett, különböző felsővezetői vállalati és egyetemi pozíciókban dolgozott több, mint 20 éven át az Egyesült Királyságban és Norvégiában. Számos könyvet és tanulmányt publikált a szervezeti és stratégiai kommunikáció, a szervezeti változás, a kapcsolati rendszerek intelligenciája, valamint az interkulturális kompetenciák témakörében.


Ehhez pedig szemléletváltásra van szükség:

  • az Én-ről a Mi-re
  • az EGO központúságról az ECO központúságra
  • Emocionális Intelligenciáról a Kapcsolati Rendszerek Intelligenciájára
  • az egyéni érdekekről a kollektív érdekekre
  • a tér kisajátításáról a teret adásra
  • a változástól való félelemről, a változással való együttélésre

ann-magyaraz-1-k

Mit is nevezünk rendszernek ebben a felfogásban?

Egymástól kölcsönösen függő emberek csoportját, akik közös céllal és identitással rendelkeznek. Ilyen például a család vagy egy szervezet, csapat.

Mit is takar a Kapcsolati Rendszerek Intelligenciája?

Először is a fókusz itt a csapaton, szervezeten, mint rendszeren van. A kapcsolati rendszerek intelligenciája az a képesség, amikor úgy tekintünk a saját és mások tapasztalataira, mint az emberi kapcsolati rendszer kifejeződéseire. Ily módon az egyéni tapasztalat rendszertapasztalattá válik. A rendszer pedig azért fontos, mert működteti a szervezetet, „üzemelteti” az eredményt termelő vállalatot.

Miként épül fel a Kapcsolati Rendszerek Intelligencia?

  1. lépés Emocionális intelligencia: az önmagunkkal való kapcsolat fejlesztése.
  2. lépés – Szociális intelligencia: a másokkal való kapcsolat erősítése.
  3. lépés – Kapcsolatrendszerek intelligenciája: a magunkat és másokat a rendszer kifejeződéseinek látja és éli meg.

Hogyan hozunk létre intelligens csapatokat?

Három fázisból áll a folyamat:

  • A rendszer megismerése: szabályok lefektetése, amelyeket azért gyártunk, hogy hatékonyan tudjunk együttműködni. Ez az, ami legtöbbször kimarad. Nem beszélve arról, hogy azt a megállapodást meg végképp kihagyjuk, hogy, miként fogunk eljárni, ha a rendszeren, csapaton belül konfliktusok lesznek. Kérdezzük csak meg magunkat, mikor beszéltünk utoljára arról, hogy miként fogjuk a konfliktusainkat rendezni a csapatban?
  • A rendszer megértése és felfedése: van, hogy az a viselkedés, amit látunk, és ami nagyon kellemetlenül hat ránk, születhet jó szándékból is, tehát, hogy az egyén alapvető szándéka pozitív volt. Nézzük csak a folyamatot: szándék – viselkedés – hatás (és ennek fényében ítéljük meg másként).
  • A rendszerhez alkalmazkodás: Anne Rød norvég coach hangsúlyozta annak fontosságát, hogy nagyon sokszor nem kell mindenben egyetértenünk, hanem csak megtalálni a közös nevezőt és összehangolni a különböző nézőpontokat és megközelítéseket. Azonban sokszor teljes egyetértésre törekszünk, ami miatt viszont nem hogy növeljük az elköteleződést, hanem épp az ellenkezője történik, elveszítjük az embereket. Felsorakozni valami/valaki mellett és 100 százalékig egyetérteni valamivel, valakivel, az két különböző dolog.

Anne kutatási példákkal támasztotta alá elméletét, kiemelve, hogy a vezetés egy szociális folyamat, ami emberek közötti interakciókra épül. A teljesítmény alapját a kapcsolatok képezik. Ha javítjuk a kapcsolatokat, a kapcsolatok minőségét, az emberek közötti interakciókat, javul a teljesítmény. Ezért a csapaton belüli jó munkakapcsolatok kiépítése elsődleges fontosságú feladata a vezetőnek, ha hozni akarja a számait.

ann-magyaraz-2-k

Miért sikertelen sok változás?

Kutatások azt mutatják, hogy 70-80 százaléka a változásoknak sikertelen. Ugyanis nagyon sokszor a vezetők a kontroll elvesztésének néha tudatos, de leginkább tudattalan félelmétől irányítva vezetik le a változást, ennek következtében rossz döntéseket hoznak. A vezetők többsége inkább 1:1 vezetésre edzett, a csapat terén sok vezetőnek még fejlődnie kell. A szervezeti kultúrák pedig, még a jól működő vállalatok is, tele vannak szellemekkel, akár egy régi gyöngysor mélyen elzárva, de nagy becsben tartva, vagy éppen egy csontvázakkal teli hátsószekrény, amiről történetek, anekdoták terjengnek. Ezek mind visszahúznak.

Anne Rød az intelligens csapat megformálását a sikeres változás elengedhetetlen feltételeként jelöli meg. Modellje, a Crossing the Edge (Túl a csúcson) az intelligens változásért született meg.

Képzeljék el, hogy a változás olyan, mint egy magas hegy! Mi épp egyik oldalon állunk, mert ezt az oldalt jól ismerjük. Át kell jutnunk a csúcson, hogy a hegy másik oldalára kerüljünk, ami tele van ismeretlennel, új dolgokkal. Miért is induljuk el egyáltalán? Azért mert rengeteg jelet kapunk, hogy ha nem tesszük, lemaradunk, veszítünk piaci pozíciónkból, megszűnünk, elveszítjük ügyfeleinket vagy esetleg a saját pozíciónkat.

Milyen formában jönnek ezek a jelek és milyen típusai vannak a jeleknek?

  • A rendszer környezetéből jövő globális jelek gazdasági recesszió, digitális fejlődés, törvényi szabályozások, globális megatrendek stb.
  • A lokális jeleket a helyi szükségletek generálják pl. ügyfél-elégedetlenség, az értékesítési számok visszaesése, informatikai rendszerhibák stb.
  • Milyen belső jeleket ad maga a rendszer pl. rossz a morál, teljesítmény visszaesése, szervezeti pletykák, konfliktusok, territoriális harcok stb.

Az hogy ki milyen hozzáállással, tempóban fut neki a hegynek, három típus szerint lehet megkülönböztetni:

1) ugrók, akik tele vannak energiával és azonnal készek akár átugrani a hegyet;

2) hídépítők, akik összekapcsolói a múltnak és a jövőnek, akik hidat képeznek az ugrók és a

3) hagyományőrzők között, akik viszont ragaszkodnak a hagyományokhoz, a múlt értékeihez, a korábban lefektetett normákhoz és szabályokhoz, a jól bevált módszerekhez.

Kiindulásként a hegynek azt az oldalát térképezzük fel először, ahol vagyunk.

  • Mik jellemeznek bennünket, mint csapatot? Mi van most? Hogyan működünk?

Majd végigvesszük azokat a jeleket, amelyek a hegy másik oldaláról és magából a rendszerből érkeznek.

  • Milyen jeleket kapunk, fogunk a nagyvilágból, a közvetlen környezetünkből és belülről?

Majd elképzeljük, hogy milyenné válhatunk a hegyen túl. Milyen jövőt képzelünk el magunknak, és milyennek képzeljük el a változást.

  • Milyenné kellene válnunk, szeretnénk válni, hogy reagálni tudjunk ezekre a jelekre vagy, hogy kezelni tudjuk ezeket a jeleket? Milyen tudással kell bírnunk, miben kell erősödnünk? Miben kell változnunk? Mi a víziónk a változásra?

Mi történik, amikor egy fent leírt intelligens csapat próbál átjutni a hegyen? Természetesen az ellenállás számos módja itt is megjelenik, például a rendszer kritikája, hiányzások, kívül maradás, apátia, amit a vezetőknek kezelni kell, de a belső intelligencia mozgósításával minden kezelhető.

„A vezetés nem a válaszokról szól; hanem annak képessége, hogy felszínre hozza a szervezetben és a csapatokban rejlő intelligenciát és mély tudást.”  (Forrás: Living Leadership, by George Binney, Collin Williams and Gerard Wilke)

Kalamár Beáta
Executive Coach és Felsővezető Fejlesztő

Kalamár Beáta egyedi és személyre szabott megoldásokkal szolgál felsővezetők részére, hogy megfelelően tudjanak alkalmazkodni a gyorsan változó, komplex, kihívásokkal teli, kiszámíthatatlan piaci körülményekhez.

Anne Rødot a Coaching Határok Nélkül (CHN) hozta el Magyarországra. A szervezet öt éve, havi rendszerességgel szállít neves nemzetközi előadókat Magyarországra mindazoknak, akik vezetőként vagy emberként fejlődni akarnak.

Oszd meg!