Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]

Bővebben

Exkluzív: Szintet lép a fura problémák cége – német tanácsadócéggel olvad össze a magyar Frontira

Egy pszichológus végzettségű UX designer, egy multis hátterű közgazdász, és egy intermédia szakon végzett tervező egy szolgáltatástervezés (service design) tematikájú szakmai workshopon futottak össze négy éve: így indult el a magyar szolgáltatástervezés gyerekcipőben járó piacán a Frontira. A berlini LHBS Consultinggal a kezdetektől visznek közös projekteket, idén úgy döntöttek, közös cégben folytatják. A házasságba a Frontira nevét és fő irányelveit viszik tovább. Magukat a fura problémák cégének nevezik, ügyfeleikkel a közös munkát komoly piackutatással kezdik és a megoldások kivitelezési fázisában is kísérik őket. A most bejelentett összeolvadásról először a Forbesnak beszéltek az alapítók.

A Frontira stratégiai dizájn stúdió alapítói három különböző irányból fordultak a szolgáltatástervezés felé. A szálak négy éve egy ilyen tematikájú szakmai workshopon értek össze, ahol megismerkedett a cég három kulcsembere. Kertész Judit közgazdászként végzett és több évnyi KPMG-s és szabadúszói múlt volt már ekkor a háta mögött. Csertán Ákos eredetileg pszichológusból lett UX designer (UX, azaz felhasználói élmény). Ruszty László, ahogy ő fogalmaz, egy kicsit „punkabb” irányból érkezett. A Képzőművészeti Egyetem intermédia szakán végzett és egy rövid ideig repülőgép- és orvosi szimulátorokat is tervezett.

Melyik legendát akarod hallani? – dobta vissza a labdát Csertán Ákos és Ruszty László, amikor a cég nevének eredetéről kérdeztem őket. / Fotó: Sebestyén László

Ákos már régóta érlelte magában az ötletet, hogy egyszer elindítja a szolgáltatástervezéssel foglalkozó vállalkozását. Az utolsó löketet egy 2016-os előadás adta, amelyben Benjamin Hubert formatervező beszélt a MOME-n a saját dizájn stúdiója indulásáról.

„Utána egy barátommal elmentünk sörözni, ahol mindkettőnkben megfogalmazódott, hogy ez baromi inspiráló volt, itt az ideje nekünk is céget alapítani.”

A barát sörözéskor támadt motivációja kijózanodás után alábbhagyott, de Ákos ekkor már túlságosan beleélte magát ahhoz, hogy elengedje az ötletet. A Frontirát így Kertész Judittal alapította meg 2017 közepén, akivel anno mindketten azért kezdtek el egyre több szolgáltatástervezéssel kapcsolatos workshopra járni, mert egy ilyen cég ötlete már megfogalmazódott bennük. László két hónappal később csatlakozott hozzájuk „akkor ők voltak a kétszemélyes cég, én meg az egyetlen alkalmazottjuk, később váltam társtulajdonossá” – mondja Ruszty László nosztalgiázva-nevetve a kezdetekről.

Amikor arról kérdezem őket, honnan a cégnév, összenevetnek, majd rám néznek: „melyik legendát akarod hallani?” A végül előadott verzió szerint a frontira egy nem létező nyelven határvonalat jelent. „A vállalkozások és a fogyasztóik közti világokon dolgozunk, hogy az ügyfél és a vállalat minél jobban megértsék egymást.

Az érdekes dolgok amúgy is mindig a határokon történnek.”

Ez összecseng a szolgáltatástervezés alapkoncepciójával is, ami szerint az erre specializálódott cégek úgy terveznek szolgáltatásokat, hogy abban különböző nézőpontok találkozzanak, úgy, hogy az az ügyfélnek minél szerethetőbb, egyértelműbb és praktikusabb módon legyen tálalva. 

Mi a fura problémák cége vagyunk

„Velünk dolgozni azt jelenti, hogy lehet, a hétvégéden negyven fokban ki kell jönnöd a Hármashatárhegyre, cserébe viszont igazán megérted, hogy mit akar az ügyfeled” – emlékeznek az első projektjükre, amiben az NN Biztosítónak terveztek ki-be kapcsolható csoportos élet- és balesetbiztosítást.

„Senki nem keresett meg minket azzal, hogy szeretne egy percalapú biztosítást csinálni fiatal sportolóknak. Amivel megkerestek minket, az az volt, hogy nem sikerül megfelelően kapcsolódniuk a célcsoportjukhoz.”

A Frontira-alapítók igyekeznek kibillenteni a hozzájuk forduló cégeket a belső üzleti logikájukból és szó szerint szembesíteni őket az ügyfeleikkel. Ezért vittek el anno néhány biztosítási aktuáriust is a Hármashatárhegyre siklóernyősöket nézni, majd beszélgetni velük a félelmeikről. A 2018-ban indult, a biztosítónak készült Protect.me app idén leállt, de az alapítók máig ezt tartják az egyik legizgalmasabb projektjüknek. (Az on-demand balesetbiztosítási szolgáltatás az IF Design Award service design kategóriájának 2019-es győztese volt.)

A Frontira-alapítók szerint a jó üzleti modell kevés, ha egy cég nem érti mélyen, mire van szüksége a felhasználónak, és ez nincs egy nagyon alapos és átfogó kutatással alátámasztva. / Fotó: Sebestyén László

„Mi a fura problémák cége vagyunk. Sokan úgy fordulnak hozzánk, hogy az sem biztos, hogy mi az üzleti probléma, milyen szempontból kell majd nekimenni. Lehet, hogy új üzleti tervre, új weboldalra, vagy egy új applikációra lesz szükség” – mondja László.

Ákos szerint nehéz elmagyarázni a vállalatoknak, hogy miután már tetemes összegeket áldoztak a digitalizáció oltárán szoftverfejlesztésre és IT tanácsadásra, minek költsenek még szolgáltatástervezésre is, de „akár nagyvállalatként, akár kisebb cégként, akár startupként ha csak azzal foglalkozol, hogy mi az üzleti modelled, mi a technológiád,

az kevés lesz, ha nem érted mélyen, mire van szüksége a felhasználónak, és ez nincs egy nagyon alapos és átfogó kutatással alátámasztva.”

Szerintük sok nagyvállalatnál nincs meg az a lehetőség, hogy startupszerű gyorsasággal átvigyenek egy ötletet, például egy új app bevezetését, de a piac elvárja tőlük ezt a sebességű reagálást. Ekkor jöhet a képbe egy startégiai dizájn stúdió. A Frontiránál a kutatás elvégzése és a probléma definiálása után segítenek a hozzájuk forduló cégeknek a stratégiai tervezésben és a megvalósítási szakaszban is.

A jó szolgáltatás olyan, mint egy teáskanna

„Ha Mariska néni felhív egy ügyfélszolgálatot, hogy problémája van a szolgáltatással, akkor teljesen hülye kérdéseket fognak neki feltenni, és olyan adatokat fognak tőle kérdezni, amik el vannak rejtve az éjjeliszekrényében. Semmiféle kontrollja nincs afelett, ami épp vele történik, és a végén jó eséllyel nem fogják megoldani a problémáját. Ha ez a szolgáltató használt volna egy normális service design látásmódot, akkor jó előre látná, hogy kell megoldani az ő problémáját úgy, hogy közben a felhasználónak ne adjon olyan rossz érzést, hogy nem tudja, mit kell csinálnia” – magyarázza Ákos arról, hogy egy jó szolgáltatásnak olyan egyértelműnek kell lennie, mint egy teáskannának. A felhasználó rögtön tudja, hogy kell használni. 

Ruszty László két hónappal a cég alapítása után csatlakozott a Frontirához / Fotó: Sebestyén László

Marsika néni esetében például ha egy szolgáltató stratégiai dizájn látásmóddal dolgozná ki a szolgáltatását, akkor az ügyfélszolgálat automatája előre szólna neki, hogy elő kell vennie a szerződését a fiókból, mert három perc három perc múlva, amikor kapcsolják a kezelőt, szüksége lesz rá.

Ágoston László, a Meet élményalapú szolgáltatás-tervezésre specializálódott ügynökség társalapítója szerint

a dizájn már nem arról szól, hogy valami mennyire szép, hanem arról, hogy mennyire működik jól és mennyire dolgozik a használók keze alá.

„Még nagyon fiatal ez a piac itthon, ezért az empatikus ügyféledukáció nagyon fontos. Ne nyomjuk le a service designt az ügyfél torkán, hanem emeljük ki számára az üzleti hasznát” – teszi hozzá Rét Zsófia, a Meet társalapítója.

Egy másik versenytárs, Fogarasy Tamás, az Exalt startégiai dizájn cég társalapítója szerint a szolgáltatástervezés felvásárlói piaca erősen fluktuáló, ezért azok a cégek tudnak hosszú távon fennmaradni, amelyek más területekhez is kapcsolódnak. Ezért válhat erősebbé az LHBS tanácsadócéggel egyesülve a Frontira is. „A service designt a legtöbben tanácsadói sapkában értékesítik, másképp nem is nagyon lehet, mert szakmailag még nincs meg a pontos helye a világban. Emiatt erős a versenyhelyzet, a Big 4 cégek igyekeznek felszippantani a service design piacát. Ez lehet egy jövőbeli veszély.”

De hiába nő egyenletesen évek óta a piac, a koronavírus-járvány a szolgáltatástervező cégek megrendelőit is megtorpantotta egy időre. „Azok az ügyfelek, akik nem tisztán digitális projekteket visznek, visszaléptek a megrendelésektől, de akik digitálisan is ki tudják szolgálni az ügyfeleiket a service design felé fordultak. A legtöbb új megrendelés pénzügyi szolgáltatóktól, biztosítóktól és az egészségügyi szektorból érkezik idén” – mondja Kertész Judit a Frontira tapasztalatairól.

Kettőn áll a lufi

A szolgáltatástervező cégeknek nem csak a megfelelő pozicionálásuk miatt kell állandóan edukálniuk a piacot, hanem azért is, hogy segítsenek az ügyfeleknek különválasztani az ágazat lufi részét a komolyanvehető részétől. „Vannak, akik úgy hirdetik magukat, hogy a service design egy ezüstgolyó, ami mindent megold, és nem elég, hogy megoldja, hanem két nap alatt oldja meg. Ez semmilyen szempontból nem a service design.

Nem egy rövid workshopon fogunk üzleti problémákat megoldani.”

– csattan fel Ákos.

A Frontira-alapítók szerint az ideális szolgáltatástervezés tíz százaléka szól a „post it”-es workshopokról, ahol felvázolják a problémákat, a kilencven százaléka arról, hogy szakemberek dizájnszoftverek előtt ülnek, tanulmányokat olvasnak vagy éppen kutatásokat készítenek.

Az azonnali megoldásokat kínáló dizájnvarázslás körül felépült hájpot a piacon szépen lassan felváltja a kiábrándultság.

„Az, hogy a service design mennyire lufi, kettőn áll. Egyrészt az ügyfélen, aki bevállalta, hogy innoválja a saját folyamatait, valóban át is fogja vezetni az új folyamatokat, vagy csak tessék-lássék rendel magának egy rövid workshopot; másrészt a dizájneren, hogy mennyire kommunikálja azt, hogyan lehet az újításokat implementálni” – mondja a már idézett Fogarasy.

Nem a budapesti és a berlini irodáinkat kellett egyesíteni, hanem harminc home office-t

Joanna Bakas és Stefan Erschwendner 2010-ben alapítottak közös tanácsadócéget, amivel Európa-szerte dolgoztak, többek között Budapesten is. Ügyfeleik között volt a Lufthansa, az Erste Bank, a Mastercard, a Vodafone és a Redbull. A Frontira alapítóit a budapesti szakmai networknek köszönhetően évekkel azelőtt ismerték, hogy Csertán Ákosék belevágtak volna a vállalkozásukba.

„Az LHBS Consulting és a Frontira már a kezdetektől vitt közös projekteket. A Frontira a service design és a vásárlói élmény terén erős, mi az üzleti stratégiai tervezésben, így nagyon jól kiegészítettük egymást. Egy idő után világossá vált, hogy ha közös cégben folytatjuk, akkor sokkal hatékonyabban tudunk segíteni az ügyfeleinknek abban, hogy felgyorsítsák a digitális átalakulásukat, különösen ha új termékek és szolgáltatások megalkotásáról van szó” – mondja Joanna Bakas a Forbes.hu-nak.

Az összeolvadásról, aminek a hosszútávú célja, hogy európai szintű céget építsenek, és amellyel közösen nagyobb piacot tudnak szerezni, idén januárban kezdtek tárgyalni. A Frontira International nevű holdingcéget az interjúnk reggelén jegyezték be Ausztriában (október 19., hétfő), mint ahogy annak idején az LHBS-t is, ami később költözött Berlinbe. „Ennek csak adminisztratív okai vannak. Stefan osztrák származású, jobban ismeri az ottani jogi környezetet, de senkinek nem kívánom, hogy több különböző országban működő cég bármilyen egyesítésébe kezdjen.

A cégbírósági és közjegyzői rendszerek nincsenek erre felkészülve. Ráment néhány hónapunk és nyertünk néhány ősz hajszálat.”

A Frontira International többségi tulajdonosai a két LHBS alapító, Joanna és Stefan, kisebb tulajdonszázalékkal Ákos. Az International tulajdonában áll a berlini iroda Frontira Berlin néven, és a budapesti Frontira Design, amiben Judit és László is tulajdonosok. Ákos lesz az International ügyvezetője, Judit és László a budapesti alcég ügyvezetőiként folytatják.

Csertán Ákos szerint, mivel alapból a Frontirások ötlete volt az egyesülés, ezen az ügyleten csak nyertek / Fotó: Sebestyén László

Az összeolvadás után harminchárman vannak a cégben, ebből tizennyolc főt tesz ki a magyar csapat. A berlini és a budapesti munkatársak napi szinten kommunikálnak. A tulajdonosok optimistán állnak ahhoz, hogy a csapatok gördülékenyen és egyenlő partnerként tudnak majd együtt dolgozni.

„A járvány megmutatta, hogy egyszerűbb harminc home office-t egyesítenünk mint két irodát, mert mindegy, hogy ki honnan jelentkezik be a Zoom-meetingekre.”

Az egyesülés mögött lezajló esetleges pénzmozgásról titoktartási szerződést írtak alá. Arról, hogy miért Frontira néven mennek tovább, Ákos azt mondja „értékek szempontjából az LHBS-t integráljuk a Frontirába és nem fordítva.” Joanna Bakas azért kérdésünkre megjegyezte:

„Just a cooler name.”

 

„A férfiak a nőknek nem nagyon bocsátanak meg. Maguknak viszont nagyon gyorsan”

Mészáros Márta, filmrendező, legenda