A világjárványt megelőzően a vállalatok többsége véget nem érőnek tűnő, folyamatos szélmalomharcot vívott a munkavállalói elkötelezettség növeléséért és a munkavállalói élmény javításáért, miközben a fluktuációs mutatók – szektortól függően változva – évről-évre romlottak. HR-tanácsadó vendégszerzőink ezt a kérdést járják körül.
Bár a hirtelen változások és a világjárvány következtében beköszöntő gazdasági helyzet igen eltérően érintette a vállalatokat és rengeteg bizonytalanságot is szült, nemzetközi felmérések alapján mégis azt láthatjuk, hogy az előző másfél évben nőtt az elköteleződés a munkavállalók körében, sőt, évek óta először a fluktuáció is csökkenő tendenciát mutat hazánkban is.
Valóban egy ilyen világszintű járványra volt szükség, hogy megtaláljuk a választ egy évek óta tartó megoldatlan kérdésre?
Sok szempontból igen. Míg az otthoni munkavégzés lehetősége – és részben ezáltal a rugalmas munkavégzés – korábban kiváltságnak számított, hirtelen, igaz kényszerből, de a mindennapjaink részévé vált.
A vállalatok vezetői pedig sok helyen igen hatékonyan reagáltak: biztosították a vállalat működésének folytonosságát, prioritásként kezelték a munkavállalók biztonságát, folyamatos tájékoztatást nyújtottak az aktuális helyzetről és folyamatosan figyelték a munkavállalók igényeit.
De vajon ezeket a trendeket olvasva megnyugodhatunk? Fényes jövőt vetítenek elénk a számok, vagy ez esetleg csak a vihar előtti csend? Az elmúlt időszakot körbelengő bizonytalanság felerősítette a munkavállalók biztonság iránti igényét, ami az előző másfél évben maradásra ösztönözte a dolgozókat.
Az emberek ráadásul általában mérföldkövekben gondolkoznak, döntéseiket gyakran ezekhez igazítják, amire a kutatások is rávilágítanak. Meghatározó események, időszakok után a fluktuáció megugrik (ilyen lehet egy kerek születésnap vagy egy osztálytalálkozó), így a poszt-Covid „első napja” is minden bizonnyal vízválasztó lesz, hiszen többen újraértékelik a prioritásokat.
Nem szabad hátradőlnie a vállalatvezetőknek és a HR-nek a kedvező számok láttán! Hiába vették sikerrel az első akadályokat, a következő hónapok kihívásai mindezt könnyedén alááshatják.
De mik azok a területek, amikkel a következő időszakban mindenképpen foglalkozniuk kell a vállalatoknak annak érdekében, hogy fenntartsák a munkavállalók elkötelezettségét?
A kiégés esélye
Az elkötelezettséggel egyidőben növekszik a kiégés esélye a munkavállalók körében. A PwC nemzetközi tanulmánya szerint a munkavállalók 65 százaléka nyilatkozta, hogy a stressz és a szorongás, 59 százaléka pedig hogy a munka-magánélet hiánya rendkívül negatívan hat a munkájukra.
A globális adatokra támaszkodva nagy eséllyel megjósolható, hogy hazánkban sem sokkal jobb a helyzet, ugyanakkor a hazai vállalatvezetők 59 százaléka gondolja úgy, hogy a munkavállalók jóllétének csökkenése fenyegetheti a vállalat teljesítőképességét.
Miközben tehát a kedvező fluktuációs és elkötelezettségi adatokat olvassuk, nem feledkezhetünk meg arról, hogy a munkavállalók a kiégés szélén állnak.
Bár a vállalatok egy része igyekezett támogatni a munkavállalókat a home office és a pandémia okozta kihívások kezelésében, a PwC felméréséből kitűnik, hogy míg a pénzügyi vezetők 84 százaléka vélekedik úgy, hogy a támogatás mértéke megfelelő volt, addig a munkavállalóknak csak 31 százaléka ért ezzel egyet.
A vezető eszköztára
A vezetők eszköztárának megújítása kulcskérdés az elkötelezettség fenntartásában. A közvetlen vezető viselkedése alapjaiban határozza meg a munkavállalói élményt, ezzel együtt a munkavállalók elkötelezettségét.
Az elmúlt másfél év azonban igen komoly kihívások elé állította őket, hiszen egy teljesen új helyzetben kellett megtalálniuk azokat az eszközöket, módszereket, amelyekkel megfelelően támogathatták csapatukat az alkalmazkodásban.
A munkatársak tőlük várják a transzparens információáramlást és a csapatműködés hatékonyságának biztosítását. Szintén az ő feladatuk, hogy figyelemmel legyenek az egyéni igényekre, a csapat tagjainak jóllétére, fejlesztésére és a feladatok megfelelő szervezésére, figyelembe véve a munka és magánélet egyensúlyát.
Mindezt egy teljesen megváltozott közegben, rugalmas munkarendben, otthoni munkavégzésben, illetve hibrid működésben. Ez megváltozott vezetői eszköztárat kíván, amiben a vállalatoknak támogatnia kell a vezetőiket.
Ahogy a juttatások kapcsán említettük korábbi cikkünkben, a képzés-fejlesztésre mindegyik fél részéről megvan az igény; a PwC felmérése szerint globális szinten a vállalatvezetők 67 százaléka, míg itthon 56 százaléka tervez a vezetők képzésével kiemelten foglalkozni a következő három évben.
A munkavállalók bevonását nem szabad megúszni!
A munkavállalók bevonása nem maradhat el a veszély elmúltával. A járvány beköszöntekor a vállalatvezetők egyik első számú prioritása volt, hogy a munkavállalók biztonságban érezzék magukat és folyamatos tájékoztatást kapjanak arról, mi történik éppen a vállalaton belül. Ez a hirtelen, intenzív kommunikáció sok vállalatnál újként hatott. Ugyanakkor
a helyzet stabilizálódása után a vállalatok vezetői is elhallgattak, pedig a munkavállalókat továbbra is be kell vonni a döntésekbe, hiszen az új stratégiai irányok és változások melletti elköteleződés kulcsa, a közösen képviselt álláspont megteremtése.
Ennek egyik kiváló terepe lehet az iroda szerepének újragondolása, mind tartalmi, mind formai szempontból. Egyre több vállalat szembesül azzal a dilemmával, hogy miként biztosítsa az előző másfél év rugalmassági vívmányait, miközben csábítaná vissza a munkatársakat az irodába. Ehhez elengedhetetlen az iroda szerepének újradefiniálása, hiszen az iroda a közösségi munkavégzés és a közösségi élmény terepe lesz.
Remek alkalom nyílik belső pályázatok kihirdetésére és a munkavállalókat képviselő munkacsoportok bevonására, azzal a céllal, hogy az „új” irodát találjuk ki együtt.
Társadalmi kérdések és az értékek által vezérelt működés
Az értékek által vezérelt működés versenyelőnnyé válhat. A járvány alatt, sok vállalat önreflexiót tartott és újradefiniálta a saját prioritásait, küldetését. Ugyanezt a munkavállalók is megtetették, hiszen az, hogy hol dolgozunk és mivel foglalkozunk a napunk egy igen jelentős részében, fontos eleme az identitásunknak.
Az irodai munkavégzést színesítő szociális interakciók hiányában, a négy fal között töltött munkanapok során, pedig egyre többekben merülhetett fel a kérdés, hogyan tudják a munkájuk során megélni azokat az értékeket, amik fontosak számukra, mennyire látják a munkájuk értelmét.
Fontos tehát, hogy a vállalatok is kihangosítsák saját értékeiket (akár változtak, akár nem) és elinduljon egy párbeszéd arról, hogy az egyes munkavállalók hogyan is tudnak mindehhez kapcsolódni.
Ezt az igényt támasztja alá a PwC globális, több, mint 32 ezer fő körében végzett felmérése, amely alapján a válaszadók 75 százaléka nyilatkozott úgy, hogy olyan vállalatnál szeretne dolgozni, amely pozitív hatással van a környezetre és a társadalomra.
A vállalatok társadalmi szerepvállalása és iránymutatása iránti elvárás rendkívül megerősödött az elmúlt másfél évben. A munkavállalók bizalma megrendült a politikai vezetésben és a médiában, így a saját vállalatuk vezetői felé fordulnak, 86 százalékuk elvárja, hogy a vezetők megnyilvánuljanak fontos társadalmi kérdésekben, 68 százalékuk pedig úgy véli, hogy amennyiben a kormány nem tud megoldani bizonyos szociális problémákat, a vállalatoknak kell erre törekednie.
Itt az idő a reformra
A vállalati kultúra megreformálására soha nem volt ennél jobb alkalom. A hosszú távú paradigmaváltás a szervezetek életében – legyen az hibrid működés, vagy új stratégiai irányok – kihívások elé állítja a szervezeti kultúrát is.
A krízishelyzet akadályait sikerrel vevő szervezetek vezetői közül 69 százalék gondolja úgy, hogy a vállalati kultúrának igen nagy szerepe volt ebben az eredményben – derül ki a PwC frissen elvégzett felméréséből, melyben hazai vállalatok is részt vettek.
A vállalati kultúra tehát komoly versenyelőnyt jelent, hiszen az erős, jól megkülönböztethető kultúrával rendelkező vállalatok nem csupán magasabb bevételről és vevői elégedettségről, de szignifikánsan magasabb munkavállalói elégedettségről számoltak be.
Szerencsére ennek fontosságát a vezetők is felismerik, hiszen 85 százalékuk nyilatkozott úgy, hogy a kultúrával kapcsolatos kérdések rendszeresen napirendre kerülnek a vállalatuknál. Annak érdekében, hogy a vezetők olyan kultúrát alakítsanak ki, ami erősíti a munkavállalói élményt és elköteleződést az új keretek között is, fontos, hogy görbe tükör előtt is megvizsgálják.
Melyek azok az aspektusai a szervezeti kultúrának, amelyeket mindenképpen szeretnének megtartani? Melyek azok, amelyek hosszú távon fontosak lennének a siker eléréséhez, az új üzleti stratégia támogatásához, azonban jelenleg hiányoznak? Illetve melyek azok az esetlegesen káros tényezők, amik a megváltozott működési rendben kifejezetten negatívan hatnak az eredményes működésre?
Bár ez a fajta önreflexió olykor fájdalmas, nélkülözhetetlen a tartós sikerhez, és mikor lesz rá jobb alkalom, ha nem most?
Benedek Andrea
tanácsadó, PwC Magyarország, HR-tanácsadás
Örkényi Zoltán
menedzser, PwC Magyarország, a HR-tanácsadási terület vezetője
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a szerkesztőség tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
Borítókép: Campaign Creators / Unsplash
