„Indul a görög aludni” – nevet Nikos Zois, ahogy demonstrálja egy év alatt felszedett magyar nyelvtudását. A görög üzletember a Heineken bolgár, majd szerb piacának vezetése után érkezett a vállalat magyarországi leányának élére. Interjú a fogyasztási trendekről, a kézműves főzdék előretöréséről és arról, mit is jelent ma a sör műfaja.
Forbes.hu: Mi a legnehezebb dolog most a munkádban?
Nikos Zois: Talán a legnehezebb a legizgalmasabb is: az, hogyan tehetjük elégedetté a vállalat egyes érintettjeit – a munkavállalóinkat, fogyasztóinkat, részvényeseinket és a közösséget, ahol működünk. Ez nehéz feladat, főleg akkor, amikor hatalmas változások mennek végbe a piacon. Szerencsére az elmúlt években ebből adódott, és azért mondom, hogy szerencsére, mert a krízis lehetőséget is jelent. Görögül a krízis nem csak veszélyt, hanem ítéletet is jelent. Az ítélet pillanata megérteni, hogy mi változik a piacon, és a változáshoz igazodva a felvenni azt a pozíciót, ami szükséges.
Ítélet pillanata – az energiaválságra és a közelgő recesszióra gondolsz, ugye?
Igen, és a járványhelyzetre.
Hogyan érintik ezek a Heinekent?
Ami egyértelmű, hogy az energia, anyagok – alapanyagok, csomagolás – ára rohamosan növekszenek. Hogy ezt a hatást kiegyenlítsük, árat kell emelnünk, ami pedig természetesen kihatással van a fogyasztásra. Egyszerűen mondva próbáljuk ezt a hatást minimalizálni. Szerencsénkre a sör nem egy drága fogyasztási cikk, de mindenképp meg kell értenünk, hogy az emelések és a válság hatására hogyan változnak majd a vásárlói szokások és mintázatok.
Mit gondolsz, hogyan? Olcsóbb sörök felé fogunk nyúlni? A Heineken azért már egy belépő prémium márkának számít.
Ami számomra nagyon érdekes, hogy a prémium márkák egy gazdasági recesszió esetén is növekedni képesek, szóval mindenképp a prémium szegmens felé kell mozdulnunk nekünk is.
Ami a választás változását illeti – én ebben nem hiszek.
Sokkal inkább arról fog szólni a következő pár hónap, esetleg év, hogy az emberek ritkábban látogatják majd a magasabb árfekvésű vendéglátóhelyeket. Ugyanakkor az embereknek szükségük van a közösen töltött időre és kikapcsolódásra, továbbra is össze fognak jönni egy jó sör mellett, amit adott esetben akár a boltból szereznek be.
Fotó: Sebestyén László
De a Horeca-szegmens is sokat nyom a latban.
Ez mindig nagy része a portfóliónknak, alig kevesebb mint harminc százalékát adja az értékesítésnek. De a járványhelyzet után a szegmensnek nem lesz könnyű dolga, sőt, a következő másfél év kifejezetten nehéz lesz – de remélem, hogy utána már helyreáll a helyzetük.
Azért a portfólió egyharmadának visszaesése már jelentős nyomot hagy a ti eredményeitekben is. Milyen stratégiai irányvonalakat tudtok ilyenkor kialakítani?
Nincs sok választási lehetőségünk. Sokkal vonzóbb értékajánlatot kell kialakítanunk a Horeca gondjainak megértése mellett, és ehhez mérten támogató szemlélettel újraallokálni az erőforrásainkat.
Az alapanyagok mellett az energiaárak is jelentősen megugrottak.
Kétszer-háromszor akkorák a költségeink, és hónapról hónapra hullámzik a mértéke. Még most sem tudjuk teljesen megjósolni, mit várhatunk a következő negyedévre.
És végtére erre is a válasz az árstratégia átszabása.
Igen, amivel az inflációs hatásokat is le kell követnünk. Aztán pedig jön a kérdés, hogy hogyan növelhetjük a vállalatunk nyereségességét? Az nem jelent növekedést, hogy csak követjük a költségeket, ráadásul ahhoz, hogy az áremelés vásárlásra gyakorolt negatív hatását kiegyenlítsük, márkakommunikációs és promóciós költségek is felmerülnek. A marzsok zsugorodnak, ezért a költségcsökkentéssel és opcionális növekedés lehetőségével foglalkozunk.
Hányszor kellett idén árat emelnetek?
Négyszer.
És mennyit terveztek a jövő évre?
Ebben a jelenlegi környezetben ezt nem tudnám megmondani. Az idei évre is csak egy emelést terveztünk tavaly, de a költségeink jóval rohamosabb ütemben nőttek, mint ahogy azt vártuk.
Az energiaválság és az alapanyagárak mellett milyen kihívásokat észleltek az iparágban? Az ellátási láncok helyreálltak a járvány után?
Szerencsére ilyen gondunk sem az alapanyag, sem a csomagolások terén nincsen. A munkaerőpiaci kihívásokkal azonban mi is szembesülünk. Boldog vagyok, amiért jelenleg egy aktív csapatot irányíthatok, de ahhoz, hogy több környező országot is ki tudjunk szolgálni, több ember kell. Jelenleg Szerbia és Németország igényeinek egy részét fedjük le – korábban ők más Heineken-gyárakból kapták az ellátmányt, viszont szerencsére a tudásunk, kapacitásunk és a költségstruktúránk megfelelő versenyelőnnyel ruház fel minket ahhoz, hogy több, országon túli területet is kiszolgálhassunk.
Fotó: Sebestyén László
Ha már kihívások, a változó fogyasztói szokások közül mi az, ami a legnehezebben érinti a Heinekent? Amiről talán kifejezetten sokat olvastam, hogy a fiatalabb generációk egyre kevesebb alkoholt fogyasztanak.
Igen, az egészséges életmód nemzetközi trendje nyilvánvaló. Láthatóan megnövekedett egyrészt az alkoholmentes italaink népszerűsége, valamint az ízesített, gyümölcsös – alkoholos vagy alkoholmentes – söröké is. Erősnek mondanám a jelenlétünket ebben a szegmensben. Fontos megérteni, hogy itt nem csak az alkoholról vagy éppen annak hiányáról beszélünk, hanem az egyes ízprofilokról is: már nem igazán kedvelik a fiatalok azt a kesernyés ízt, amit eredetileg a sörrel asszociálnak. Éppen ezért olyan termékeket nyújtunk nekik, amik az ő igényeiket is kiszolgálják. A Heineken Silverre például előszeretettel hivatkozunk a legfrissítőbb italunkként, mert jóval könnyedebb, mit a hagyományos lagerek. A sörfőzés folyamatán kell csak egy kicsit változtatni, és máris teljesen más végeredményt kapsz – ez a komplexitás az iparágunk nehézsége, de egyben szépsége is.
Iparági-fogyasztói trend lett a kézműves sörök, kis sőrfőzdék előretörése is. Sörforradalom, ha úgy tetszik. Hogyan tudtok egy ilyen helyzetben versenyképesek, aktuálisak maradni?
Ez egy olyan forradalom, aminek nagyon örülünk. Egyszerű, miért: méretünkből adódóan a folyamatos kísérletezés számunkra nehezebb. Amikor a kézműves sörfőzdék sorra megjelentek, új nézőpontokkal kapcsolódtak be a sörről szóló párbeszédekbe, új típusokkal és komplexebb ízvilággal kísérletezve adtak új válaszokat a kérdésre.
Mi volt addig a sör? Hát a lager.
De nem versenytársnak látom őket, sokkal inkább kiegészítjük egymást. Ők azt csinálják, amit mi nem tudunk, és fordítva. Az IPA-t például ezek a kézműves sörfőzdék vezették be, de a Heineken skálája juttatta el mindenhová. A disztribúciós csatornáink mellett eltérő képeségekkel is rendelkezünk, de közösen visszük előre a sörfogyasztási szokásokat.
De nem ugyanazt a vásárlót szolgáljátok ki a nap végén? Sörfogyasztóként látom a versenyt köztetek.
Persze, verseny az alaphelyzet, de mi nem egymás versenyzőiként tekintünk egymásra. Teljesen más skálákon működünk, és azt is tudni kell, hogy manapság már nem csak egy-egy sör iránt köteleződik el a fogyasztó sem: 6-7 márkás repertoárról beszélünk, és amit mi szeretnénk elérni, hogy ebben a repertoárban mi jelen legyünk.
Az elmúlt pár évben kifejezetten koncentráltok a fenntarthatósági kezdeményezésekre is. Hogy látod, mi a Heineken legnagyobb problémája a fenntarthatósággal kapcsolatosan?
Kicsit távolabbról indulnék. Két éve indítottuk az ehhez kapcsolódó Evergreen stratégiánkat, ami öt lépésből áll. Az első a márka portfóliójával, a vásárlókkal való növekedéssel kapcsolatos, míg a második a növekedésünket támogató pénzügyi intézkedéseket jelenti. A harmadik pillér szolgál a fenntarthatóságra, ami nem csak a környezetünk megóvását jelenti, hanem a társadalom támogatását is. Hasonlóan fontos stratégiai pillérünk a digitalizáció, végül az ötödik a saját embereink támogatása és megtartása – hiszen a nap végén minden az emberekről szól. Az Evergreen stratégiánkkal globális szinten vállaljuk, hogy csökkentjük a károsanyag-kibocsátásunk – 2030-ra termelésünk tekintetében szeretnénk egyéni vállalatként elérni a karbonsemlegességet, 2040-re pedig a teljes ellátási láncunk szereplőivel együttműködve akarjuk elérni ugyanezt a célt. Már el is kezdtük ezt a beszélgetést a szállítóinkkal, és bármilyen új megállapodás esetén fontos szempont számunkra a káros anyag kibocsátás kérdésköre.
Ugyanilyen jelentőséget tulajdonítunk a vízfogyasztásunknak is – folyamatosan törekszünk arra, hogy kevesebb vizet használjunk, és ami végül felhasználásra kerül, azt is megfelelő kezelések során visszaforgathassuk a környezetünkbe.
Az újrahasznosítás nem jelent problémát?
A portfóliónk nagy részét visszaváltható üveges termékek, dobozos termékek és hordók jelentik, szóval ezt nem mondanám nagyobb problémának. A PET esetében a kérdés összetettebb, hiszen ez marad a legtovább a környezetünkben – de mi másfél éve az összes PET-palackos csomagolásunkat kivezettük Magyarországon. Nem volt könnyű döntés, de megtaláltuk az optimális megoldást arra, hogy ne terheljük még több műanyaggal környezetünket. Már jelenleg is jól működik a visszaváltás rendszere, de az új DRS-rendszer bevezetésével még magasabb arányokat érünk el a visszagyűjtésben.
Bár azért szerencsések vagytok, hiszen kevés ilyen terméketek volt.
Három százaléka a portfóliónak, ami egy ekkora volumenű nagyvállalatnál már jelentős bevétel.
Fotó: Sebestyén László
Igaz. A környezettel kapcsolatos fenntarthatóság mellett a társadalmi felelősségvállalást említetted, itt mire gondolsz pontosan?
Mivel alkoholos italokat forgalmazunk, ezért a moderáció a fő üzenetünk, amire próbáljuk a fogyasztóinkat is nevelni. Arra, hogy sose vezessenek ittasan, vagy arra, hogy kerüljék el a túlfogyasztást.
Nem nézzük örömmel azt a vásárlót, aki egyszerre tíz sört megiszik – sokkal inkább örülünk annak, ha egy-két üveggel fogyasztasz.
Hasonlóan fontos, hogy környezetünk közösségeit is támogassuk. Nagyon büszke vagyok a kastélyosdombói programra, amelynek keretében az Ökumenikus Segélyszervezettel és az Agrárminisztérium támogatásával közösen termesztünk komlót, aminek Magyarországon nagy hagyománya van. A hazai termesztéssel a helyi családokat támogatjuk munkalehetőségekkel, képzésekkel – de a helyi termelői kapcsolatok kiépítése is fontos, hiszen környezettudatosabb…
… és olcsóbb is nektek.
Most egy nagyon fontos dolgot mondtál, amit én is hangsúlyozni akartam. A fenntarthatóság sosem kéne, hogy könyöradomány legyen, hanem mindig egy mögöttes üzleti modellt kell kiépíteni mögé.
Miért? Hogy sokáig velünk maradjon.
Legyen jó a környezetnek, a közösségnek és nekünk is – ez egy olyan hozzáállás, amit sok vállalatnak alkalmaznia kéne.
Egy éve neveztek ki a Heineken magyarországi vezetőjének – hogy élted meg az első évet?
Egyrészt olyan, mintha tegnap lett volna az első napom, másrészt pedig néha úgy érzem, mintha már több éve itt lennék – persze csak a jó értelemben. Üzletileg nagyon sikeres évet tudhatunk magunk mögött: idén piacvezetők lettünk értékben, és a széles portfóliónk sokat segített ebben. Talán az egyik legérdekesebb emlékem a Heineken Silver bevezetése, amire először a metaverzumban került sor és tovább erősítjük a Sopronit abban, hogy a legerősebb magyar márka maradjon a piacon.
Miben különbözik a magyar piac azoktól, amiket eddig vezettél – Szerbiától és Bulgáriától?
Ha a termékportfóliót nézzük, akkor a magyar piac sokkal szofisztikáltabb. Többféle típus, ízvilág kapható, egyszerűen sokkal szélesebb a szegmens. A bolgár piac fele pedig PET-palackos, ami nagy különbség. Ha a szerbeket nézzük, ők egy picit kevesebbet isznak, ugyanakkor terméktípusok tekintetében a piacuk is jóval limitáltabb, mint a magyar piac.
Fotó: Sebestyén László
Miért vállaltad el a magyar pozíciót?
Amikor úgy érzed, hogy eljutottál egy komfortzónába a saját pozícióddal, akkor már nem tanulsz semmi újat. Ha egy javaslatom lehetne a fiataloknak, hogy ha elérik ezt a pillanatot – legyenek kíváncsiak és próbáljanak ki valami mást. Ezért váltottam én is sokszor, és ezért jöttem Magyarországra is.
A komfortzónámon kívüli működés pedig segít krízishelyzetekben is higgadtan navigálni.
Milyen sört iszol?
Ha bemegyek valahova, és elérhetők a Heineken portfólió termékei, akkor abból választok.
És ha nincs?
Szeretek új dolgokat kipróbálni és inspirálódni. Legutóbb például egy White Rabbit IPA-t kóstoltam.
Borítókép és fotók: Sebestyén László
