Szabadság, intimitás

Most akkor a koronavírus. Addig sem kell klímaszorongani és a populizmus terjedése, a menekültek áradata miatt aggódni. (Rád nem vonatkozó szorongás igény szerint kihúzható.) A vírus előnye, hogy közelebb van, […]

Bővebben

„Nem értem, hogyan kockáztathatja meg egy tulajdonos, hogy a rugalmatlanság miatt elveszítse a már bevált kollégát”

Tágra nyílt előttünk a hibrid munkavégzés kapuja és a felsővezetők világnézete határozza csak meg, hogy mit kezdünk a helyzettel. Vendégszerzőnk saját ügyfelei körében készített felmérést – ennek alapján nézzük meg, hogy melyik típusú cég hogyan alkalmazkodott az új helyzethez, és végigvesszük a vezetőkre váró régi-új alapfeladatokat is.

Pislogok nagyokat mostanában, ahogy a különböző ügyfeleim mesélnek a korona utáni munkarendjükről. A totális végletek között a szürke összes árnyalata is megtalálható: tágra nyílt előttünk a hibrid munkavégzés kapuja és a felsővezetők világnézete határozza csak meg, hogy mit kezdünk a helyzettel. Van pár szempont szerintem, amit azért nem ártana figyelembe venni, mielőtt az „új normálist” kezdenénk kialakítani, ezekről szól az „Elég jó vezető” című sorozatom 25., jubileumi fejezete.

Három nagy irány

Egyszerre nagyjából húsz szervezet életébe látok bele a különböző, általam vezetett egyéni és csoportos vezetőfejlesztő folyamatokon keresztül és már ez a minta is elég színes képet mutatott, ezért feltettem egy egyszerű kérdést a – természetesen cseppet sem reprezentatív – Linkedin-követőtáboromnak: Nálatok mi a helyzet az irodába való visszatérés ügyében? Mivel a rendszer négy opcióban korlátozta a lehetőségeimet, a megelőző napokban sokat hallott felállások kerültek be, ezeket kommentben kiegészítették néhányan. Mutatom először az eredményt, aztán írom a következtetéseimet:

A száz feletti válaszadó majdnem fele (43 százalék plusz néhány „nem” és „még nem” válasszal kommentelő) még mindig nem él az iroda adta lehetőségekkel, sőt, a legtöbb helyen csak indokolt esetben, előre foglalás után és távolságtartással kialakított munkaállomásokra lehet bemenni dolgozni.

Ami itt nem látszik, de én a részletezésből tudom, hogy ezek a cégek három nagy csoportra oszthatóak:

  • 1) a nagy multik magyar leányai, ahol több ezer fő dolgozik hatalmas és egy légterű irodákban, ami még mindig veszélyesnek minősül
  • 2) a kicsi és rugalmas, feltörekvő fast tech és IT-cégek, akik már pandémia előtt is nyitottak voltak az új megoldásokra és a magas minőségű munkaerő megtartásának egy lényeges eszköze a felhatalmazás és szabad időbeosztás biztosítás
  • 3) nagy tanácsadó cégek, bankok és biztosítók, akiknél a márkaígéret része a megbízhatóság, a biztonság, a kiszámíthatóság és akik ezek miatt nem engedhetik meg maguknak, hogy pont a kollégáikra ne vigyázzanak.

Népszerű lett a hibrid munkarend

A válaszadók közel egyharmada (28 százalék) már most próbálgatja a klasszikus hibrid munkarendet: a munkaidő körülbelül felét bentről, másik felét otthonról töltik, előzetes beosztás alapján. Így van lehetőség a személyes találkozások adta kollaborációs, szocializációs és pszichés előnyök kihasználására is és megkapják a dolgozók azokat a lehetőségeket is, amiket az elmúlt másfél év az otthonléttel kapcsolatban bemutatott nekünk.

Ezek a cégek jellemzően nagyobb elköteleződésről, hamarabb megszűnő kiégés-tünetekről és kisebb fluktuációról számolnak be mostanság. Ide az energiaszektor képviselőit látom szavazni, jó sok IT-céget és néhány, az innovációra építő nyugat-európai nagyvállalat magyar lányát.

Van néhány cég, ahol egyes területek az előző kategóriába szavaztak, de például a HR már ide szavazott. Ez szerintem attól függ, hogy hol mennyire van szükség csapatmunkára, ami nekem egy nagyon tetsző irány:

ésszel hoztak döntést, akár vállalaton belül is diverzifikálva és nem estek a fűnyíró-elv kényelmének csapdájába.

A „teljesen visszaálltunk” kategória egyötödnyi (23 százalék) válaszadót tartalmaz, ide egy kivétellel csak „kicsik”, 100-150 fős cégek és kisvállalkozások, szakértő-tanácsadók, szabadúszók szavaztak. Ez némileg érthető is: kicsi a fertőzés kockázata, ha találkoznak, viszont nagy az éhenhalásé, ha nem.

Rugalmatlan főnökök

Van viszont itt olyan is, aki az elmúlt egy évben csodás rendszert alakított ki házon belül arra, hogy hogyan legyen otthon, aki szeretne és aki a munkaköréből kifolyólag megengedheti, de most a külföldi (egyébként jólétiállambeli-európai) „anyja” parancsba adta, hogy a home office csak kivételes esetben, indoklás utáni engedélyezést követően, havi maximum 1 napban valósítható meg. 2021 közepén még mindig itt tartunk?

Egyszerűen nem értem, hogyan kockáztathatja meg egy tulajdonos, hogy a rugalmatlanság miatt elveszítse az egyébként már vészhelyzetben jól helytállt kollégát, akinek a vállára amúgy minden sarkon rákopoghat egy fejvadász…

És itt térünk rá mondandóm lényegére: ha már egyszer kaptunk egy ilyen – remélhetőleg – kivételes lehetőséget, mint a koronamizéria elmúlt egy éve, amiben repülőrajtot vehetett a szervezetek digitális érettsége miután egy nap alatt átálltak távoli munkavégzésre, volt időnk rájönni, hogy családunk is van és begyakorolhattunk egy nagyjából élhető időbeosztást, az introvertáltak végre csilloghattak otthonuk biztonságából és a cégek feltehették maguknak a nagy kérdést, hogy valójában mire is érdemes költeniük, akkor egy laza mozdulattal kihirdetett maszklevételi engedély elég ahhoz, hogy mindezt a sutba dobjuk és visszatérjünk a régihez, a megszokotthoz, de talán már meghaladotthoz?

Amit megtanultunk, azt használjuk is

Szerintem ez nem helyes, mert amit már egyszer megtanultunk, azt jobb, ha használjuk is. De talán nincs még itt az ideje az új normális keresésének se. Még mindig ott tartunk, hogy vegyes, ki mennyire fél a vírus újabb hullámától, ki hogyan gondolkodik az oltásról, ki milyen életet alakított ki magának a távmunkázás mellett. Ez, ami most van, csak egy újabb káosz. Kevésbé ijesztő, mint az előző, de még mindig rendezetlen és hasonló alapfeladatokat ró a vezetőkre:

  • Térképezd fel és kövesd nyomon a kollégáid preferenciáit: mikor, hol és hogyan szeretnének dolgozni és ki milyen eredményekkel teszi mindezt az eddigi tapasztalatok alapján? Készítsetek beosztást, amiben jól látszik, ki mikor van távol és mikor az irodában és tervezzétek meg, hogy a szükséges közös találkozók hogyan lehetnek hatékonyak. Amikor előbukkan egy standard folyamat, tegyétek fel a kérdést: jelen helyzetben ennek mi a legjobb formátuma? Ha már egyszer működött távmunkában, akkor lehet, hogy most is jó lesz úgy? Ez részedről rengeteg energia, tudom, szerintem megtérül majd.
  • Próbáld kiegyenesíteni a pályát: aki otthon van, az könnyen kimarad az információkból, kevésbé láthatóak az eredményei és könnyebben megkérdőjeleződik az elköteleződése, míg aki bent van, annak lejthet a pálya: hamarabb érnek el hozzá a kávégépes-liftes hírek és természetesebben képviseli az érdekeit. A vezető feladata ezek monitorozása és olyan folyamatok és felelősségi körök kialakítása, ami kiegyenlíti az esélyeket és teret enged a hibrid helyszínek előnyeinek. Sokszor mondtam már és itt újra kénytelen vagyok:

ne akard megúszni a gondolkodást egy univerzális megoldással, mert nem robotokkal dolgozol.

  • Alakíts ki élő visszajelzési kultúrát: ezt is jó, ha rendszeressé, ráadásul viszonylag gyakorivá teszitek, hogy időben észrevegyétek az esetleges rossz tendenciákat és meg tudjátok erősíteni magatokat abban, ami jól működik. Adj és kérj is visszajelzést, a csapattagok egymás felé is fogalmazzanak meg észrevételeket (én-üzenetben, igékkel és konkrétumok alapján tegyétek ezt, itt és itt írtam róla részletesebben).

Trial-and-error

Én ezt az egész hibrid munkarendezést egy spirális folyamatnak látom: kialakítotok valamit, azt próbáljátok működtetni, megfigyelitek az eredményeket, újratárgyaljátok a kereteket, megint teszteltek egy kicsit, azt megint kiértékelitek és újra kitaláljátok, hogy hogyan lenne jó mindenkinek.

Ez egy folyamatos párbeszéd, ahol meg kell találni azt a minimális beavatkozást, ami már jó irányba hat.

Szép „magyar” kifejezéssel trial-and-error folyamatnak is nevezhetjük, amiben szükségszerűen lesznek hibák és biztosan újra jönnek majd külső tényezők is, amik bekavarnak, de egy marad a lényeg: legyetek nyitottak erre a változásra, mert akkor is itt van, ha nem akarjátok.

Bánhidi Brigitta,
vezetőfejlesztő, ICF PCC

Ez az írás „Az elég jó vezető” című sorozat huszonötödik része. Az előző részek a sorozat weboldalán olvashatóak vissza.

A vendégszerzők külsős szakértők, nem a szerkesztőség tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.

Borítókép: The Standing Desk / Unsplash

Oszd meg!