A Bridge Budapest Egyesület összegyűjtött 14 ajánlást azoknak az üzleti szereplőknek, akik úgy érzik, van szerepük és felelősségük a jövő alakításában. A szervezet célja, hogy a hosszú távú, értékalapú gondolkodás és működés felé terelje a vezetőket, és ehhez megismertesse azokat a területeket, amelyekre érdemes célzottan odafigyelni.
A fenntartható gazdaság, a jövőtállóság és a vezetés- és személyiségfejlesztés elismert szakértői és hírvivői tettek ajánlásokat a Bridge Kurátoraiként azért, hogy a hosszú távú, értékalapú gondolkodás és működés felé tereljék a vezetőket 2024-ben. Az ajánlók között van többek között Bíró Bence Péter, Dr. Baritz Sarolta Laura nővér, Bódi Gabriella, Budaházy Árpád, Csernus Dóra, Iglódi Csaba, Dr. Jenes Barbara, Köves Alexandra, Dr. László Móni, Dr. Nagy Bálint, Rab Árpád, Raskó Gabi, Stumpf-Bíró Balázs, Szerémi Péter, Tkacsik Márta és Tomaj Zsófia is.
Az ajánlások alapján a saját vezetői hagyatékukat komolyan vevő vezetők 2024-es legfőbb ismérvei:
- a kontextusértés,
- a kíváncsiság,
- a kritikus szemlélet és
- a konstruktív hozzáállás.
Van, amire tudatosan érdemes figyelni 2024-ben – Fotó: Canva
Az ezekre a jellemzőkre törekvő vezetők ajánláslistáján pedig az alábbiak állnak:
Értsük meg a valódi szükségleteinket az igényeinkkel szemben
Saját vezetői szerepünk és a cégünk jövőtállóságának egyik kulcseleme a valódi szükséglet megismerése és tudatosítása. A szükségleteket felmérve hozzunk döntéseket – jót teszünk ezzel magunknak és a környezetünknek is. A működés alapja a megértés legyen, azt kövesse a cselekvés.
Növeljük úgy a cégünk értékét, hogy közben a társadalmi értéke is nőjön
Szánjunk időt arra, hogy megértsük, mi van a profiton túl. A cég társadalmi értékének megállapításához tisztában kell lennünk a saját szerepünkkel és hatásunkkal a szűkebb és tágabb környezetünk alakításában. Ehhez fogalmazzuk meg egyszerűen a cégünk létezésének célját és azt a társadalmi és/vagy környezeti ügyet, amiben az üzlet eszközeivel szeretnénk változást elérni. Értsük meg, mely tevékenységeink szolgálják ezt úgy, hogy működésükkel, profittermelésünkkel nem ártunk senkinek és semminek.
A növekedés mellé válasszunk másik sikerfaktort is
A hatékonyságon alapuló növekedési mutatókon túl keressünk legalább egy másik sikerfaktort is, ami többet mond a szándékainkról, az értékeinkről, és árnyalja is a növekedés nyomását. Így például a „növekedés és jóllét”, „növekedés és társadalmi hatékonyság” – vagy ezek kombinációjával határozzuk meg a sikert.
Új növekedési mutató lehet a megtartás is. Nőhetünk tartalomban, komplexitásban, mélységben is, nem csak volumenben. A hatékonyság mellett lehet egyenrangú érték az értékteremtés és a boldogság is. (Az igazán hatékony vezető a vezetési stílusába is bevonja a sarkalatos erényeket, mint az okosság, az igazságosság, a lelkierő és a mértékletesség.)
Az összefogás sokszor a legnagyobb eredmény – Fotó: Canva
Ismerkedjünk a hosszú hatékonysággal
Azonnali haszonmaximalizálás helyett tervezhetünk halasztott megtérüléssel is. A hosszú hatékonyság számol az emberi tényezőkkel – nem használ el, és ezzel akár nyerhet is az állandó hatékonysági viadalban. A természet a hatékonyság fétise helyett együttműködésre, versenyre, dinamikus egyensúlyra épít. Bármelyik elemmel hosszabb távon építkezhetünk, mint szimplán a hatékonyság maximálásával.
Legyünk kíváncsiak!
A kíváncsiság nem tulajdonság, hanem attitűd – építsük vissza a mindennapokba. Korunk működése megfordítja a mondást: aki kíváncsi, lassabban öregszik.
Szabadítsunk fel időt akár unatkozásra is
Ne töltsük mindig úgy az időt, hogy a tűréshatárig dolgozunk. Használjuk feltöltődésre is, hogy elkerülhessük az összeomlást. Jó lenne, ha például maradna idő egymásra, a kíváncsiságra és figyelemre egy cégen belül. A tervezett unatkozás nem csak a gyerekek kreativitására hat pozitívan, felnőttként is szükségünk van rá. Elengedhetetlen, hogy ne csak létfontosságú dolgokra maradjon tér és kapacitás. Ahol fölösleget látunk, azt osszuk vissza, vagy egyszerűen használjuk töltődésre. Így a „termékeny üresség” révén is születhetnek új ötletek, ami nélkül nincs tartós siker.
Olvassunk és kapcsolódjunk más buborékokkal
Minden cég a saját buborékjából kilépve találkozzon más cégek buborékjával. Hasznos, ha nyitunk más szereplők, más hátterű cégek felé is. Biztosítsuk a diverzitást a kollégáink és a partnereink között is. Létesítsünk kapcsolatot olyan emberekkel, akik mások, mint mi. Olvassunk, nézzünk filmet, színdarabot, kiállítást más nézőpontú, más szociokulturális hátterű, más generációba tartozó szerzőktől, művészektől, így könnyebb lehet a kooperáció és az elfogadás.
Gondolkodjunk (ön)kritikusan
Vizsgáljuk folyamatosan önmagunkat, a működésünket, és tegyük meg a szükséges lépéseket a felismert és indokolt változásért. Ne fogadjunk el kifogásokat, félmegoldásokat, vagy a probléma innovációnak álcázott gyakorlatát, ami a megoldás helyett gyakran valójában csak probléma-áthelyezés.
A jó vezető önmagával is kritikus, így könnyebben rakja össze a képet – Fotó: Canva
Fogadjuk el, hogy nem tudunk mindent
Vezetőkkel szembeni általános elvárás, hogy mindig tudják és mondják meg a tutit, ez azonban félrevezető és nyomasztó. A mindentudás illúziója sokszor az innováció ellen is hat, és nem ösztönöz új nézőpontok feltárására. A felelős vezető nem csak kijelent és kinyilatkoztat, hanem felteszi a szükséges kérdéseket, és ha kell, meg meri kérdőjelezni a megszokott gyakorlatot. Ha mindezt alázattal kezeljük, a felismerés és a tudatosítás elvezet bennünket oda, hogy nem irreális célokat kergetünk, hanem a számunkra fontos dolgokkal tudunk foglalkozni, ami növelheti az elégedettséget is.
Azt mondjuk, amiben hiszünk
A víziók és az értékek ne csak falfirkák és kiüresedett, cinikus frázisok legyenek.
Fontos, hogy szinkronban legyünk az értékeinkkel, amiket az üzleti működésünkben képviselünk – vezetőként ez tehet hosszú távon is hitelessé.
Humánus és hatásos kommunikációval, az önismeret fejlesztésével és céltudatos gyakorlásával a személyes példánk erejére is építhetünk.
Kérdezzük meg, miben segíthetünk
Rendszeresen kérdezzük meg: „Hogy vagy?” és „Hogyan tudok segíteni?”. Ne csak szakmai témák irányítsák a munkahelyi beszélgetéseket és értékeléseket, hanem vonjuk be a személyes érdeklődést is, értsük meg, mi zajlik a kollégáinkban, a partnereinkben. Ezek hatással lehetnek az ügymenetünkre is.
A vezető nem a munkavállalók pszichológusa, de felelőssége, hogy aktív szerepet vállaljon a jóllétükben. Lehetőségeinkhez mérten mutassunk példát azzal, hogy nem bagatellizáljuk el a saját mentális állapotunkat, és biztosítsunk forrást mentálhigiénés támogatásra. Így könnyebben teremtünk pszichológiai biztonságot a munkahelyen is, ami az innováció és az értékteremtés bázisa.
Járja át a cégünket a „kölcsönösség” szelleme
Gyakoroljuk: vezetők és munkavállalók, vezetők és vezetők, munkavállalók és munkavállalók, cégünk és alvállalkozóink, cégünk és a természet között. Ez az ingyenes, nagylelkű, ajándékozásra épülő attitűd váltsa fel a megszokott csere és haszon mentalitását. Ne anyagi síkon értsük az ajándékozást, inkább a segítőkész, a közös célért való munkálkodás, a másik javának elősegítése szellemében. (A reciprocitás Polányi Károly által is jegyzett közgazdasági kategória.)
Keressünk partnereket és szövetségeseket
A valódi változásokhoz összefogás kell, egyedül nem megy. Cégen belüli partnerségekkel, alvállalkozókkal való szövetségben, tisztelettel és bizalommal bánjunk egymással, törekedjünk a win-win megoldásokra. Segítőkészen, a közös célért együtt, a másikat szintén elismerve dolgozzunk. Azzal, ha partnernek tekintjük a kollégáinkat – felelősségvállalásra és elköteleződésre ösztönözzük őket, így nem csak végrehajtásra számíthatunk tőlük. Keressük a lehetőséget az együttműködő versengésre vagy a versengő együttműködésre.
Tegyük értékközösséggé a munkahelyünket
Ha értjük, miért munkálkodunk a hétköznapokban, akkor sikerülhet közös nevezőre hozni a szándékokat és az értékeket, könnyebb és hatékonyabb lehet a megvalósítás. A munkahely értékközösség, ami érzelmi biztonságot is adhat az egyre gyakoribb elszigeteltségeinkben. Nem az otthonunk és a családunk helyettesítője, de fontos háló és kapaszkodó a kötődéseink (vagy kötődési zavaraink) között.
Az ilyen munkahelyi közösségek hosszú távú hatékonysága pedig mindig kimagasló, és nagyon is számít, ha már aktív életünk egyharmadát munkával töltjük.
