Brutális sebességre kapcsolt a technológiai fejlődés, gyorsabban átalakítja a munkahelyeket, mint ahogy a menedzsment kapcsol: mire kidolgoznák a választ egy problémára, már más lesz a probléma. De akkor mi a megoldás? Mit kezdjenek ezzel az egésszel a vállalatok? Vityi Péterrel, az IVSZ alelnökével beszélgettünk.
Hatalmas közhelynek hathat, mégis felforgathatja a munkahelyeket, hogy ma a technológiai fejlődés brutálisan felgyorsult: gyakorlatilag exponenciális. Ez azt jelenti, hogy vagy nagy sebességgel kapunk egyre jobb, újabb technológiákat, vagy a meglévők ára meredeken zuhan. Például, az önvezető autókban is használt lézerszkenner (LIDAR) 2012-ben 70 ezer dollár volt, ma már van 250 dolláros változata is.
„A legnagyobb veszély, hogy jön az exponenciális tempó, mindenki úgy érzi, hogy van ideje, nem érzik, hogy gyorsan lépni, tanulni kell” – mondja Vityi Péter, az IVSZ – szövetség a digitális gazdaságért alelnöke a Forbesnak. Vityi szerint, ha a vállalkozások a klasszikus módszerrel állnak neki a változások követésének, azaz megértik, elemezik a problémát, aztán cselekvési tervet dolgoznak ki, amit megvitatnak, és csak utána kezdenek, nagy az esélye, hogy teljesen lemaradnak, mivel a technológia közben egész nagyságrendet ugrik, így az eredeti probléma, amit elkezdtek elemezni, már nem is számít.
A vállalkozások fő kérdése mára az: hogy tudsz lekövetni egy lekövethetetlen világot, úgy, hogy közben még működsz is?
A nagyvállalatok válasza, hogy egyszerre kétfajta működési módban futnak. Van a ma már hagyományosnak tekinthető üzemmód, ahol az innováció, a fejlesztés inkrementális: van egy termék, ahhoz adnak hozzá új funkciókat, ilyen például a Windowsok fejlesztése. Ehhez az üzemmódhoz sorolható még a folyamatok javítása, ezzel költségcsökkentés. A másik fajta innováció viszont gyökeresen eltér ezektől: új technológiákat kell beemelni, új megközelítési módokat kell találni.
Legyél egy kicsit startup is
A vállalatok nagy része tudja az inkrementális fejlesztést, a jobbak a folyamataikat is tudják javítani. A másik viszont gyakorlatilag a startup-üzemmód, új terméket kell fejleszteni, hosszas előre tervezés nélkül, úgy, hogy lehet, nem is lesz belőle semmi, mert a világ gyorsabban változik, mint ahogy meg lehet érteni. Bimodálisnak hívjuk azt a vállalatot, amely hagyományosan és startup-üzemmódban is tud működni (Hernádi nyilatkozatai alapján a MOL is éppel ilyenre áll át), agilis módszertannal. „A legjobb példa erre: ahhoz autóval elnavigálni az Árpád hídig. A fejedben nagyjából megvan a terv, de útközben folyamatosan változtatod, attól függően, hogy útfelújítás van, vagy baleset. De odatalálsz, anélkül, hogy hosszasan tervezgetnél előtte, és azt követnéd” – magyarázza Vityi Péter.
Az IVSZ alelnöke szerint a kisvállalatoknál is ez az agilis képesség kell, hogy le tudják követni a világ változásait. „A kisebb vállalat amúgy is benne van egy szállítói értékláncban, az elől lévő vállalat remélhetőleg nem hibázik, és mutatni fogja az utat, hogy mit kell csinálni. Annyit biztosan, hogy az ő szállítói láncában benne kell maradni. Attól még a nagy cég nekimehet a falnak. A nagy művészet: észrevenni, hogy előtted a csatahajó falnak megy”.
A magyaroknak is küzdeniük kell
Magyar vállalkozásokból rengeteg fajta van méretre is és fejlettségre is. „Akinek nincs informatikai rendszere vagy gyenge, nincs a gyárban kommunikáció, nem lehet mire felaggatni a gépek vezérlését. Attól is függ, hogy mi a tevékenység. Egész más a sorozatgyártás és az egyedi gyártás”.
Vityi szerint mindenki valamilyen fejlettségi szinten áll, és azon tud előre lépni, viszont aki nagyon alul van, annak nehéz dolga lesz: csak annyit lép, amit amennyit vissza tud termelni – kisvállalatoknak például egyszerűen nincs elég emberük a bimodális üzemmódhoz. „Az egyetlen, amit lehet csinálni, hogy a gyár menedzsmentje megtanulja, hogy mi ez, és maga tudja eldönteni, mikor érdemes beruházni. Nincs olyan, hogy mindenkinek ugyanazt kell csinálni, például mindenkinek be kell építenie a Dolgok Internetét”.
Az IVSZ alelnöke szerint az sem egyértelmű, hogy ez a fejlődés elveszi a munkát, nagyon nehéz jósolni a témában. „Változó, hogy a technológiák milyen tempóban haladnak, és a cégek milyen tempóban építik be. Nincs például modell, amivel kiszámolható, hogy egy cég mikor engedhet meg magának mondjuk robotizálást” – mondja. A lényeg, hogy változás jön, átalakulnak a munkahelyek, de van egy réteg, aki ezt nem tudja meglépni.
A legfontosabb megérteni, hogy útközben mit lehet és érdemes csinálni ahhoz, hogy a változásra a legjobban felkészüljünk.
Az oktatási rendszert hogy kell átszervezni, felvilágosítóprogramokat, menedzsment-tréninget kell adni, új szabályozást alkotni, ami a változás motiválja vagy segíti – vagy visszatartja, lásd Uber. Vityi szerint Ubernél a kormány most azt gondolja, hogy megoldotta a problémát. “Nem oldotta meg. Csak besöpörte a szőnyeg alá 18-20 hónapra. Nem jutott előbbre, valamilyen prioritás mentén meghozta ezt a dolgot. De ezek áttörnek, nem lehet a technológia újtába állni. Oda lehet tenni valamit, kicsit késik, és akkor lehet közben valamit csinálni. De úgyis átjön, ezen nincs mit vitatkozni. És meglepően gyorsan”.
