Miért fontos, hogy a vezetők ne csak jó szakemberek, hanem hitelesek is legyenek? Miért alapvető, hogy egy vezető valóban képes legyen kapcsolatba lépni a csapatával? Az önfejlesztés, a retorikai képességek fejlesztése, továbbá a kulturális kapcsolódás elengedhetetlen a hatékony együttműködéshez. Szűcs Gergely, a Metorika alapítója maga is szenvedélyes előadó, aki egyedülállóan ötvözi a szórakoztatást és a szakmaiságot, és aki szerint a hiteles, kulturálisan releváns kommunikáció elengedhetetlen az igazán sikeres vállalatvezetéshez. A Metorikában ezért azon dolgoznak, hogy segítsenek a partnereiknek a fesztelen önkifejezésben, hogy ők a saját szakmaiságukra koncentrálhassanak.
Mindig is egyértelmű volt számodra, hogy a kommunikációval akarsz foglalkozni? Mi vezetett a Metorika megalapításához?
Szűcs Gergely: Képzeld el azt a tipikus karaktert, aki már ovisként a Mikulás, iskolai ünnepségeken verset mond, ballagáson beszédet. Na, ez voltam én. Aztán amikor a fősulin pár nap különbséggel voltam gólyatáborban speaker és diplomaosztón konferanszié, rájöttem, hogy a kommunikáció nemcsak akkor érdekel, amikor szórakoztató, hanem akkor is, amikor komoly és hivatalos. Ekkor jött a felismerés, hogy a kommunikáció akkor is inspiráló lehet, amikor formális keretek között zajlik. A filozófia mindig is érdekelt, sokat elolvastam Arisztotelész, Nietzsche és Albert Camus munkáiból, és tudtam, hogy nekem ezzel dolgom van. Ahogy haladtam előre, egyre jobban láttam, hogy egyrészt rajongok a belső kommunikációért, másrészt fel tudom használni a retorika alapelveit és eszközeit úgy, hogy pozitív hatású és meggyőző legyen egy közösségben is – legyen az egy 10 fős, vagy akár egy 5 ezer fős cég. A Metorikával mi valójában a businesskultúra fejlesztésére koncentrálunk, és ennek csak egy része a kommunikáció.
Miben nyilvánul meg a retorika szerepe a businesskultúra fejlesztésben?
A retorika sokkal több, mint egyszerű szónoklás, egy jól előadott beszéd, vagy a közönség szórakoztatása. A retorika az együttműködés eszköze. Egy idő után azt vettem észre, hogy nemcsak azok jönnek hozzám képzésre, akik színpadon akarnak jól szerepelni, hanem például orvosok is, akik zseniálisan kommunikálnak a pácienseikkel, vagy tudósok, akik a kutatás során magabiztosak, de amikor szakmai egyeztetésre és egyezkedésre kerül sor, mintha kötéltáncra kényszerülnének. Ugyanez igaz sok vezetőre is: remekül teljesítenek a piacon, mégis nehézségekbe ütköznek, amikor saját csapatukhoz kell szólniuk.
Itt lép be a retorika szerepe. Nem arról van szó, hogy megtanítunk néhány alapvető kommunikációs technikát, hanem arról, hogy az illető ki tudjon építeni egy hiteles karaktert. Ezt a hitelességet nem lehet csak „emlékeztetőként” elmondani: meg kell érteni, és fejleszteni kell. Nem egyszerű marketing és PR kérdéskörről van szó, ez már reprezentációs téma. A jó hír, hogy a hitelesség könnyen levezethető a retorikából, aminek 3 alappilére van. A Logosz az értelem, a logikus felépítés, ide tartozik minden, amit a hallgatónak vagy munkatársnak meg kell értenie. A Páthosz az érzelem, az a kapcsolat, amely az embereket igazán elkötelezi, izgalomba hozza. És végül az Éthosz, vagyis a hitelesség, amely azt az érzést kelti, hogy meg lehet benned, a vezetőben bízni. A businesskultúrához és a vezetői énmárkához legelőször is tudatos ETHOS-építés kell.
A Metorikával azon dolgozunk, hogy ezt a hitelességet szervezeti szinten is elérhetővé tegyük. A munkahelyi kultúra nemcsak abban áll, hogy van-e közös cél, hanem abban is, hogy az emberek valóban hisznek-e abban a környezetben, ahol dolgoznak. A valódi businesskultúra arról szól, hogy a csapattagok részesei a fejlődésnek, és bíznak a környezetükben. Ha ezt a három elemet megértjük és összerakjuk, akkor nemcsak egyéni szinten fejlődünk, hanem egy vállalati kultúra hitelességét is meg tudjuk alapozni.
Hogyan alkalmazzátok a retorikát a céges együttműködés megerősítésére?
A retorikát beemeljük a mindennapi kommunikációba – de nem a szokásos módon. Van egy saját tréningmodellünk, amit ETHOS tréningnek nevezünk, és ez tulajdonképpen hat fontos területet érint. Ezek a területek segítenek abban, hogy az egyének és a szervezetek szintjén is lássuk, ki hogyan kapcsolódik az alapértékekhez, legyen szó státuszról, közösségről vagy akár személyes ambíciókról, vagy éppen hiúságról.
A tréningek során gyakran megmutatkozik, hogy a cégek nem mindig arra költenek, ami igazán számít a dolgozóknak. Emellett sokszor az is kiderül, hogy bár a vezetők várják a fejlesztéseket, valójában a saját tükörbe nézés hiányzik. Egy vezetőnek hitelesnek kell lennie, nem csak a munkavállalói szemében, hanem önmagával szemben is. Ha a vezetőség képes saját korlátait felismerni, akkor az egész szervezeti kultúra is sokkal hitelesebbé válik, és az üzleti célokról sem kell lemondania, sőt, valószínűleg hamarabb eléri őket.
Ez az ETHOS-alapú fejlesztés lényege: a valódi reputációt, azt, amit az alkalmazottak és az ügyfelek is megéreznek, együtt építjük fel. Mert akár tetszik, akár nem, mindenkinek van egy „személyes márkája”. Amikor egy vezető belátja, hogy a saját stílusa vagy preferenciái fontosak számára, akkor azt valamilyen formában a kultúra részévé tesszük. Ettől lesz egyedi és hiteles az a közeg, amit ő vezet.
A vállalati kultúra kulcsa az, hogy megteremtődjön egy közös értékrend, ahol a kollaboráció nemcsak egy trendi szó, hanem a mindennapok része. A munkahelyi közösség vagy inspirál, vagy folyamatos belső konfliktust teremt. A legtöbb ember vagy nagyon szereti a munkahelyét, vagy utálja – átmenet nem igazán van.
Mi az, ami leginkább ráébreszti a vezetőket arra, hogy a businesskultúrával, és azon belül magukkal is foglalkozniuk kell?
A fluktuáció. Az emberek elhagyják a céget, ez egyértelmű üzenet. És amikor egy csapatban magas a lemorzsolódás, az óriási költségekkel jár: új munkatársat találni, betanítani, és közben a HR folyamatosan tüzet olt, és a megszokott szervezetfejlesztési eszközök már nem elég hatékonyak.
Vagy vegyük a Z generációt: gyakran hallani, hogy velük „nem lehet dolgozni.” A valóság az, hogy nem a generáció a gond, hanem az, hogy a céges kultúrában nincs meg az a fajta hitelesség, amire egy fiatal nyitott lenne. Ők egy pillanat alatt kiszimatolják, hogy egy cég valóban hiteles-e abban, amit képvisel, legyen szó fenntarthatóságról vagy a munkahelyi légkörről. Szóval ez a kihívás: ne panaszkodjunk rájuk, hanem próbáljunk olyan kultúrát építeni, amelyben az új generáció is lát valami értéket és hitelességet.
Mitől lesz a kommunikáció igazán inspiráló és hiteles?
Egy cég dolgozói valójában a vezető közönsége. Te mint vezető egy folyamatos előadást tartasz, és neked kell összeállítani az „előadás” emocionális, racionális és hitelességi részét. Ez egy állandó feladat, amivel napi szinten foglalkozni kell. A munkatársak figyelnek, és ha a kommunikáció unalmas vagy érdektelen, elvesztik a motivációt. Ma már nem működik, hogy valaki csak azért hallgat a főnökére, mert ő a főnök. A hétindító e-maileknek vagy a státuszmeetingeknek inkább eseményszerűeknek, motiválóknak kell lenniük, különben senkit nem érdekelnek.
Olyan világban élünk, ahol mindenki látja a legjobb reklámokat, sorozatokat, TikTok-videókat, és ehhez képest mérik fel az élményeiket. Ha egy cég ezt nem tudja hozni, akkor a dolgozói sem fognak lelkesedni érte. Ha azt akarom, hogy az embereim tényleg energiát fektessenek a közös célokba, akkor meg kell őket győzni arról, hogy ez jó buli – mert csak így tudnak valóban kapcsolódni a céges célokhoz és kultúrához.
A lényeg, hogy egyszerre működjön három dolog: a jó kommunikáció, a bizalom és a konfliktuskezelés. Ha ez megvan, az emberek jól érzik magukat, értik a rendszert, és bíznak benne. És végső soron ez az, ami fenntartható üzleti növekedést tud hozni – bár erről gyakran megfeledkezünk az üzleti világban.
Mi a személyes küldetésed?
Az a szakmai szenvedélyem, hogy eljuttassam az embereket oda, ahol már természetesen és hitelesen tudnak kommunikálni. Könnyedén váltok a szórakoztató és a szakmai stílus között. Számomra teljesen természetes, hogy egyik pillanatban még a Sziget nagyszínpadán állok 30 ezer ember előtt, a következőben pedig egy vállalatvezetővel ülök le megbeszélni, hogyan kezelje a saját vezetői kihívásait. Törekszem arra, hogy kulturálisan releváns maradjak: az anyagaimban megfér egymás mellett a filozófia, a pszichológia és a popkultúra. És azt gondolom, hogy a fejlesztés során is először mindig az ember „fogyasztói énjével” kell kapcsolatot teremteni, és csak azután lehet a szakmai oldalával foglalkozni.
A kulturális kapcsolódás számtalan formát ölthet: lehet ez egy közös rajongás egy TV-műsor iránt, vagy akár a sneaker-kultúra szeretete – ezek a pillanatok nem felszínes csevegések, hanem a valódi kapcsolódás alapkövei.
És itt jön képbe a szervezeti kultúra jelentősége: hiába vagy vezető pozícióban, önmagában a rang nem tesz „menővé” vagy hitelessé. A vezetői szerep csak akkor válik értékessé, ha van egy erős szervezeti kultúra, amin belül ez a pozíció értelmet nyer. Ezt gyakran félreértik a vezetők; azt hiszik, elég a jó üzleti eredmény az önbecsüléshez. De a valóság az, hogy kultúra nélkül sok vezető magányosan küzd a szorongásaival, hiába sikeresek papíron. A pozíció önmagában nem elég – a kultúrán belüli hiteles kapcsolódás az, ami valódi vezetővé tesz valakit.
