Vannak, akik félnek a hibázástól, másokat éppen a hibák visznek előre. Mi határozza meg, hogyan reagálunk a kihívásokra? Miért olyan fontos a stanfordi szociálpszichológus kutató, társalapító, Prof. Philip Zimbardo felfedezése, amely szerint egy szituációnak sokkal nagyobb hatása van a viselkedésünkre, mint gondolnánk? Mit kell megérteniük ebből a cégvezetőknek ebben a kihívásokkal teli korban? Erről beszélgettünk Orosz Györgyivel, a Hősök Tere Alapítvány társalapítójával,
a Hősök Tere Company vezetőjével.
Hogyan látszik egy cég életében, ha valaki fél a hibázástól, és ez miért lényeges?
Ha egy szervezetben elhangzanak az olyan mondatok, mint „így szoktuk”, „minek változtassunk”, „jó lesz ez így is”, akkor ott biztosan érdemes megnézni, milyen a hibázás kultúrája. Mert ahol a hibákat elrejtik, ott nehéz lesz a változás kezelése.
Pár éve egy nagyvállalat IT-részlege keresett meg. Tudták, hogy gyors növekedés és rengeteg kihívás vár rájuk, és ahhoz, hogy ezt bírják, growth mindsetre – fejlődő szemléletre – lesz szükség. A projekt elején megnéztük, a vezetők hogyan reagálnak, ha valami nem sikerül. Be merik-e vállalni a felelősséget, vagy inkább hárítanak – „nem én tehetek róla”, „rossz volt az időzítés”, „az időjárás miatt nem ment”. Nem a véleményükre voltunk kíváncsiak, hanem a viselkedésükre. Később megmutattuk, hogyan lehet úgy vállalni egy hibát, hogy abban nincs szégyen, és hogyan lehet fejlesztő módon visszajelzést adni egymásnak. Mert ha a hibák nincsenek kimondva, a feszültség a rendszerben marad. És ez megöli az együttműködést, a kreativitást, sőt, a belső motivációt is.
Egy évvel később ez a vezető a legnagyobb amerikai IT-konferenciáról írt rám, ahol Satya Nadella, a Microsoft vezére arról beszélt, mennyire létfontosságú a growth mindset. A levele egyfajta „checklist” volt: „Ezt is csináljuk. Ezt is. És ezt is.” Jó érzés volt látni, hogy amit mi már évek óta tanítunk, az most világszinten is stratégiai kérdés lett.
Nem véletlen, hogy a McKinsey egy 2024-es tanulmányában kimondja: az olyan korszakos kihívások, mint az AI térnyerése, csak négy kulcstényezőre építve kezelhetők hatékonyan – ezek közül az egyik épp a growth mindset.
Ez ma már nem motivációs jelszó, hanem stratégiai keret, amely meghatározza, hogyan fejlődik egy szervezet. Én ezt tizenegy éve látom nap mint nap működni, jó érzés, hogy most már kutatások is megerősítik.
Honnan jött az ötlet, hogy ezzel foglalkozzatok, miközben a Hősök Tere Alapítvány eredetileg a közöny ellen jött létre?
2014 tavaszán, amikor Philip Zimbardo professzor elkezdett velünk dolgozni, ő javasolta, hogy a mindsettel kezdjük. A mindset nem egy szlogen a falon. A mindset az, ahogyan magamat látom, és ahogyan elképzelem, mire vagyok képes. Ha a belső hangom azt mondja: „én ezt úgysem tudom megoldani”, akkor nem is fogok cselekedni, ha helyzet van. Ez a fix mindset, a rögzült szemlélet. A growth mindset ezzel szemben azt mondja: „Eddig ilyet nem csináltam, de megpróbálom.” Ez a mondat a bátorság alapja. Minden más tudás erre épül. Kezdetben a tanárokra és a diákokra fókuszáltunk, mert ott a leggyorsabb a változás.
Hogyan kapcsolódik össze az alapítvány és a Hősök Tere Company?
Az alapítvány sosem fogadott el állami támogatást, de a működéshez pénzre van szükség. Amikor 2014-ben adományt kértem egy nagy telekommunikációs cégtől, megkérdeztem, adhatunk-e viszonzásul tréninget vagy workshopot. A HR-vezető rám nézett és azt mondta: „Ez már HR budget.” Ez a mondat új irányt nyitott.
Elkezdtük felépíteni a Hősök Tere Companyt. Az egyik legfontosabb tudásunk a growth mindset. Emellett foglalkozunk felelősségvállalással, rejtett előítéletekkel és a környezettudatosság fejlesztésével is. Azon dolgozunk, hogy valós viselkedésváltozást érjünk el egy szervezetben. A céges bevételekből pedig az alapítvány programjait finanszírozzuk – így amikor egy vállalat velünk dolgozik, tanárokat és diákokat is támogat.
Egy székesfehérvári cég például megkérdezte, lehetnek-e helyi pedagógusok is azok, akikhez eljut a tréning. Természetesen igent mondtam. Így született a Local Hero program, ahol 6–8 hónapon át cégek és iskolák dolgoznak együtt. Mert ha valami működik, azt nem kell megállítani a cég kapujánál.
Honnan tudjátok, hogy valóban sikerül viselkedésváltozást elérni?
Mérjük a hatást, és van úgy, hogy azonnal látszik. Egyszer egy fél napos online tréninget tartottam egy magyar gyártó cég vezetőinek. 11-kor szünet után az egyik vezető késett – baleset történt a gyárban. Délre kiderült, ki volt a felelős, és ő dühösen készült számonkérni. De eszébe jutott, amiről épp aznap tanultunk: a hibát lehet fejlesztően is kezelni. Nem kiabált, hanem kérdezett. És láss csodát, vagy growth mindsetet, a hibázó nem hárított, konkrét ígéretet tett, hogy hogyan kerüli el a hasonló helyzetet. A vezető utólag azt mondta: „Nem maradt feszültség, és ezt nem gondolta volna.” Ilyen gyors hatásra még én sem számítottam.
A mesterséges intelligencia korában mennyire nyitottak a cégek az emberi viselkedés fejlesztésére?
Most mindenki az AI-ról tanul, de valójában ehhez is growth mindset kell. Mert nem a technológia a legnagyobb kihívás, hanem az, hogy képesek vagyunk-e vele együtt fejlődni.
Elkötelezett vagyok ebben. Ezért is indítottuk el októberben a Changels programot, ahol három nonprofit szervezet – a Bridge Budapest, a Hintalovon Alapítvány és a Hősök Tere Company – vezetői mentorálnak forprofit vezetőket a fenntarthatóbb üzleti sikerért. Büszke vagyok erre az összefogásra, nagy erejű programot építettünk fel. Emellett új, felelős vállalati és iskolai kultúrát fejlesztő programokat is készítünk. Hiszek abban, hogy ha az emberek tudatosabbak, a cégek emberibbek lesznek.
Honnan jött a Hősök Tere gondolata?
Már tévésként is zavart a széthúzás, az ítélkezés. Szerettem volna, ha az emberek megértőbbek egymással, ezért szalonokat szerveztem a lakásomon. Amikor Halácsy Péter megismerkedett Zimbardóval, elhívtam őt is. A professzor lenyűgöző előadást tartott a börtönkísérletről, a közönyről és arról, hogy mindannyiunkban ott a lehetőség, hogy jobb emberek legyünk, mint amilyennek most gondoljuk magunkat.
Azt akarta tudatosítani, hogy a szituációnak nagyobb a hatalma a cselekvéseink felett, mint azt gondolnánk: nem azért nem cselekszünk, mert rosszak vagyunk, hanem mert mások viselkedése hat ránk. Ha ezt tudatosítjuk, képesek leszünk kilépni ebből a körből.
Amikor az előadás végén kikísértem, két ismert vendég azt hajtogatta neki: „Ez Magyarország, itt ez nem fog működni.” Zimbardo, aki lassan, a botjára támaszkodva lépdelt, csak ennyit mondott: „Próbáltad? Gyerünk. Csináld.” Minden egyes szó belém égett. És azóta is ez hajt. Rengeteg érdekes történetünk és tanulságaink vannak. Ezeket mind megosztjuk a LinkedIn-en. Ha úgy érzitek, kövessetek minket ott is. Remélem ez a jövő évi fejlesztési tervekhez is inspirációt ad.
Rengeteg érdekes történetünk és tanulságaink vannak. Ezeket mind megosztjuk a LinkedIn-en. Ha úgy érzitek, kövessetek minket ott is. Remélem ez a jövő évi fejlesztési tervekhez is inspirációt ad.
