Print

Ő építi a magyar Amazont

Ács Gábor
2021. augusztus 30. 33 perc olvasás

Van némi perverzió abban, hogy a covid alatt az online céget offline bővíted – állapítja meg üzleti modelljéről nagy mosollyal az arcán Várkonyi Balázs, miközben már vagy egy órája, hogy az Emag–Extreme Digital elmúlt időszakáról és jelenlegi terveiről beszélgetünk. Az biztos, hogy a járvány által kiváltott félelem és bezárkózás világszerte adott egy lórúgást az online értékesítéseknek, és inkább az jellemző, hogy az offline cégek is apait-anyait beleadnak az online lábuk erősítésébe.

Amit azonban Várkonyi Balázs a cégében látott, amit az Extreme Digitallal közel húsz év alatt megtapasztalt, más irányt jelöl ki, és ezen a pandémia sem változtat. A milliódolláros kérdés az, hogy sikeres lehet-e a hibrid modell az Emaggal egyesült cégnél is, miközben a régiós és globális versenytársak bármikor bezúdulhatnak a magyar e-kereskedelmi piacra.

A legnagyobb forgalmú online kereskedők rangsora 2020-ban:
1. Emag–Extreme Digital
2. MediaMarkt
3. Alza.hu
4. Tesco
5. Telekom
6. Euronics
7. 220Volt
8. Aqua
9. Ipon
10. Libri-Bookline

Forrás: GKI Digital

A magyar Forbes első száma 2013 novemberében jelent meg, Váradi József (Wizz Air), Csányi Sándor és Wáberer György után a 30 sikeres fiatal 30 alatt összeállításunk került a címlapra, majd jött Várkonyi­ ­­Balázs 2014 márciusában. Akkor az Extreme Digital felemelkedésének történetén volt a hangsúly: hogyan tűnt ki a tömegből, az Akácfa utca kis számítástechnikai üzleteinek sorából, hogyan lett a cég a legnagyobb hazai e-kereskedők egyike? A legjobb termék, a digitális fényképezőgép megtalálása a legjobb pillanatban, a költségek agresszív letörése, az online értékesítési láb korai elindítása mind fontos része annak, hogy az Extreme Digi­tal gyorsan nőtt nagyra.

Finanszírozási oldalról igen fontos része a történetnek, hogy a termékek forgási sebességének növelésével a szállítók pénzén tudtak növekedni, ami pedig az árversenyt illeti, a legjobb, ha magát Várkonyi Balázst idézzük a cikkből. „Direkt törtük le az árakat, fogtuk a piacot, nem engedtük, hogy más is pénzt keressen. Az árletörés azonban nem azt jelenti, hogy ész nélkül mindent leviszel. Csak a státuszterméket kell megmozgatni, hogy felhívd magadra a figyelmet.”

2014-re az Extreme Digital számára egyértelművé vált, hogy a hibrid modell a nyerő. A magyar vevőnek kell a bolt, ahol nézelődhet, ahol megtapizhatja a terméket, kérdezhet, érdeklődhet, vagy épp reklamálhat, garanciát érvényesíthet függetlenül attól, hogy online vásárol-e. Vagyis szükség van a boltokra is, nem elég kizárólag online értékesíteni. De hat és fél évvel ezelőtti címlapsztorink úgy ér véget, hogy Várkonyi Balázs elmondja, stratégiai partnert keresnek a további növekedéshez, a „következő dimenzióugráshoz”. „Olyasvalakit keresünk, akitől tanulhatunk is.”

Egy szerencsés kudarc: a Steinhoff-kaland
Mára tudjuk, az első kísérlet nem bizonyult sikeresnek, de legalább szerencsésen ki tudtak belőle hátrálni. Az Extreme Digital 2015 októberében bejelentette, hogy megvan az a bizonyos stratégiai partner az 1964-ben Németországban alapított, de 1998 óta Dél-Afrikából irányított Steinhoff International személyében. Akkoriban a Magyarországon is jól ismert márkák közül a Kika és a Pepco volt a Steinhoff portfóliójában, és 2015 volt az az év, amikor Európa felé fordultak. A Steinhoff-részvények elsődleges jegyzési helyét áttették Johannesburgból a frankfurti tőzsdére, és rendszeres cégvásárlásokkal próbálták a sztorit eladni az európai befektetőknek.



Az Extreme Digital-befektetés a Steinhoff oldaláról nézve nem volt nagy tétel, kevesebb mint egy százalékát hozta a cégcsoport teljes bevételének. A magyar tulajdonosok viszont eladták a cég több mint felét, 50,48 százalékot. A következő időszak nehéznek bizonyult, nem úgy alakult az együttműködés, ahogy azt Várkonyiék elképzelték. Utólag az Extreme Digital szemszögéből nézve egyértelműen szerencsés fejleménynek látszik, hogy a Steinhoff könyvelési botrányba keveredett, és olyan helyzetbe került, hogy szabadulni akart a magyar cégtől. Ekkor, 2018 elején a két magyar tulajdonos visszavásárolta a korábban eladott részesedését, ­Várkonyi Balázs és Kelemen Gyula újra százszázalékos tulajdonossá váltak.

Az árról csak annyit tudni, hogy a visszavásárlás valamivel alacsonyabb áron történt, egy korábbi Forbes.hu-interjúban Várkonyi Balázs úgy fogalmazott, hogy „kis hozamot még realizáltunk is a végére”. De nem is ez a lényeg. Az eredeti terv az volt, hogy az Extreme Digital lesz a Steinhoff digitális lába, innen, Budapestről tanítják meg a vállalatcsoport nagy off­line érdekeltségeit az e-commerce világára. Az ebbe tett sok pénz és energia elveszett, de nem csak azért, mert a két cég útjai végül szétváltak.

Az együttműködés egyszerűen nem hozta a várt eredményt, Várkonyi Balázsnak is keserű volt a felismerés, hogy az Extreme Digital általános e-commerce-tudása mennyire nehezen alkalmazható más piacokon. És az is kiderült, hogy nem lehet egy dél-­afrikai cég e-kereskedelmi üzletét Budapestről menedzselni. Lehet, hogy sokba került, de felbecsülhetetlen értékű tapasztalat volt rájönni, hogy Amazon ide vagy oda, Várkonyiék szerint az e-kereskedelem lokális biznisz, helyben kell lenni ahhoz, hogy jól csinálják.

A Steinhoff-kaland másik pozitív hozadéka az volt, hogy a semmiből autodidakta módon felépített magyar középvállalat vezetői megismerték a modern nagyvállalati menedzsmentet, egy multi belső folyamatait, és ezt később hasznosítani tudták. Ezek közül Várkonyi Balázs első helyen a profi menedzsment építését emeli ki, az Extreme Digital ebben az időszakban építette újjá vezetését, nyolc felsővezetőt igazolva a céghez. De ez a komoly változás jut eszébe akkor is, amikor arról faggatom, mikor volt emlékezetes véleménykülönbség közte és alapítótulajdonos-társa, Kelemen Gyula között.

„Gyulával ha bármiben egyetértünk, az már gyanús. Sok vitánk van, de amikor döntünk, onnantól közösen beleállunk, és végigcsináljuk” – ez Várkonyi Balázs válasza a kettejük közti kapcsolat működéséről. Már a hét évvel ezelőtti első Extreme Digital-címlapsztorinkból kiderült, hogy szinte mindig máshogy képzelik az utat A-ból B-be, Balázs a vizionárius, Gyula pedig a számok „földhözragadt” embere – ez a nézetkülönbség jött ki a Steinhoff-kalandot kísérő komoly emberierőforrás-fejlesztés kapcsán is.
Balázs sok új menedzsert akart hozni, mert fontosnak tartotta a legjobbak céghez csábítását, Gyula viszont ennek pénzügyi kihatásai miatt hevesen ­elle­nezte a dolgot. Ebben a kérdésben végül Gyula adta be a derekát, de mindketten állítják, nem tipikus, hogy ki enged, és sokszor születnek kompromisszumos megoldások is.

Kelemen Gyula minderről azt mondja, hogy sose tartották egymást igazi barátnak. Nem járnak össze, nem osztják meg egymással magánéleti gondjaikat, nem érdeklődnek a kutya hogylétéről. De amikor Gyula egy hosszú utazásra ment, és felötlött benne, mi lesz, ha valamiért sose tér haza, arra jutott, hogy Balázst kérné meg, gondoskodjon a lányáról. Úgy fogalmaz, hogy elképesztően erős, mély a bizalmuk egymás iránt.

„Gyulával ha bármiben egyetértünk, az már gyanús. Sok vitánk van, de amikor döntünk, onnantól közösen beleállunk, és végigcsináljuk” – mondja Várkonyi Balázs Kelemen Gyulával való kapcsolatáról.

Egy sikeres volumenüzlet
Még épp csak publikussá váltak a Steinhoff könyvelési machinációi, amikor Várkonyi Balázst Bukarestbe hívta tárgyalni egyik legnagyobb versenytársa. Ebből indult, majd gyorsan realizálódott is az a fúzió, amelynek révén ma a magyar és a román vezető e-kereskedő cég erőinek egyesítésével próbálja minél gyorsabban elérni a tartósan is érzékelhető nyereséget termelő működéshez szükséges méretet.

Az is kiderült, hogy nem lehet egy dél-afrikai cég e-kereskedelmi üzletét Budapestről menedzselni.

Az Emagot 2001-ben alapította három román üzletember, és 2012-ben szerzett benne többségi tulajdont a legnagyobb afrikai cégnek számító, fokvárosi székhelyű Naspers. A Naspers sokáig médiacégként volt ismert, de a 2000-es évek elején az internet, illetve online kereskedelem irányába fordult. Még 2001-ben, az internetlufi kipukkanása után vették meg a kínai Tencent 46 százalékát, ez minden idők legnagyobb nyereséget hozó cégvásárlásának számít. Mai magyar kapcsolódási pontjuk, hogy a Naspers a maga 26 százalékával a legnagyobb tulajdonosa annak a Delivery Herónak, amelynek az érdekeltségi körébe tartozik többek között a Netpincér is.

Az Emag tehát egy rendkívül tőkeerős tulajdonossal a háttérben kezdhetett gyors nemzetközi terjeszkedésbe. Bulgáriába mentek először, Magyarországra 2013-ban érkeztek meg, és agresszív árazással és marketinggel nőttek gyorsan nagyra, egyre nagyobb piaci részesedést szakítva ki. 2016-ban megjött, majd a következő évben hasonló terjeszkedésbe kezdett a magyar piacon a cseh székhelyű Alza is, éppen abban az időszakban tehát, amikor az Extreme Digital a Steinhoffal küzdött. A GKI Digital 2018-as e-toplistája jól mutatta a hatalmas változást a piacon. Az Extreme Digital ugyan negyedik éve állt a lista élén, de előnye látványosan fogyott a második Emag javára, utóbbi a következő évben be is előzte. Közben az Alza a nyolcadik helyen debütált egy olyan koncentrált listán, ahol az első tíz helyen álló e-kereskedő adja a teljes piaci forgalom 37 százalékát.

Várkonyi Balázs azt mondja, mindkét félnek rögtön egyértelmű volt, hogy miért jutnak együtt többre, miért kézenfekvő, hogy egyesíteni kell erőiket. „Ez egy volumenüzlet – mondja –, ezért egyesült a két cég. Magunk kevesek lettünk volna, és együtt is fejlődnünk kell, hogy visszahozza az árát. Az biztos, hogy előnyt szerzünk vele a nemzetközi cégek előtt.” Mindkét cégnél látták, hogy az e-kereskedelem lokális biznisz, és ennek magyarországi működtetésében az Extreme Digital a legjobb.

Az Emag pedig amellett, hogy tőkeerős tulajdonosa van, nagyon erős logisztikai tudásban és IT-ben, otthon, Romániában például ezer fejlesztőt foglalkoztat. Ez különösen jól jött a magyar cégnek, amelyik IT-fejlesztésekben kissé lemaradt, például saját mobilappot sem hozott ki. Abban pedig cégvezetők és iparági szakértők maximálisan egyetértenek, hogy a logisztika fejlesztése lesz az egyik legfontosabb feladat a következő években, nagyrészt ezen múlhat, hogy ki lesz a nyerő a piaci versenyben.
Palocsay Géza, az egyik legbefolyásosabb hazai e-commerce-szakember, többek között a Jófogást és a Használtautó.hu­­-t üzemeltető Adevinta Hungary ügyvezető igazgatója is azt mondja, hogy racionális megoldás volt az Extreme Digital és az Emag részéről is az egymásra találás. De ehhez nagyon kellett az is, hogy az Emag szerinte nagy mellénnyel indult a magyar piacon azután, hogy Bulgáriát gyorsan „leigázták”, bementek, és hamar hatvanszázalékos részesedésig jutottak. Ide is bejöttek ugyanazzal a svunggal, de az eredmény elmaradt.

Ilyen volt 2020
A 15 legnagyobb hazai e-kereskedő együttes forgalma:
380 milliárd forint
Sikeresen kézbesített rendelések száma:
11,5 millió
A piacvezető Emag–Extreme Digital forgalma:
130 milliárd forint
Az online kiskereskedelem növekedése:
45%

„A magyar e-kereskedelem egy gladiátorképző – mondja Palocsay –, kicsi piac nem márkahű, de nagyon árérzékeny fogyasztókkal, itt nagyon meg kell dolgozni a pénzedért, és könnyű nagyot bukni.” Az Emag jött, nőtt, de hatalmas veszteség árán, egyre erősebb volt rajtuk a nyomás a tulajdonostól, hogy ezen változtassanak.

A felek a pénzmozgás nélküli ügylet során közös céget hoztak létre, ebben 48 százalékos kisebbségi tulajdonos lett a két Extreme Digital-alapító, Várkonyi Balázs és Kelemen Gyula. Az üzletet 2019 márciusában jelentették be, de az érvényességhez szükség volt még a Gazdasági Versenyhivatal jóváhagyására is. A vizsgálat arról szólt, hogy a két cég együtt nem kerül-e gazdasági erőfölénybe, közös tevékenységük nem torzítja-e a piacot. A vizsgálat több mint fél évig tartott, végül októberben érkezett meg a jóváhagyás.

Az a fél év egy érdekes időszak volt az Extreme Digital életében, Várkonyi Balázs a senki földjeként írja le. Már nem harcolnak egymással a korábbi versenytársak, de még nem lehetnek biztosak benne, hogy közösen folytathatják, még nem kezdhetik meg a közös fejlesztéseket, a szinergiák kihasználását.

Amint a GVH ráütötte a pecsétet a dealre, gőzerővel kellett átállni a közös működtetésre, ehhez mihamarabb fel kellett állítani az új menedzsmentet. A két alapító addig mindig fele-fele arányban tulajdonolta az Extreme Digitalt, és mindketten ügyvezetők is voltak.

Ez viszont megváltozott az Emag-fúzióval. Az új cégben, új struktúrában nem volt tartható a folyton vitázó két ügyvezetős megoldás, ehelyett Balázs egyedüli ügyvezető lett. Ebben a tekintetben ő Gyula főnöke, aki viszont mint tulajdonos tudja bármikor számon kérni az ügyvezetőt. Gyula azt mondja, valakinek meg kell hoznia a döntést, és a dolgok logikája az, hogy a stratéga legyen döntési helyzetben, de legyen számonkérhető.

A fúzió nyomán egy négyfős legfelső menedzsment állt fel az operatív irányításra, ennek Balázs és Gyula mellett a pénzügyi és a kereskedelmi igazgató tagja még (utóbbi a magyar Emag addigi vezetője, Catalin Dit). És ami még apró, de fontos változásként feltűnt a cég Rákóczi úti modern főhadiszállásán az egyik interjúra várva, hogy angol nyelvű motiváló feliratok vannak a falakon. A fúzióval magyarul nem beszélő menedzserek is kerültek a vezetésbe, mindenképp változtatni kellett azon, hogy a magyar a hivatalos nyelv. Most a közép- és felső vezetés szintjén angolra váltottak, közben komoly angoltanfolyamok folynak a cégnél. Várkonyi Balázs azt tapasztalja, hogy mivel senkinek se anyanyelve az angol, kevesebb lett a bullshit, a felesleges fecsegés, hatékonyabb lett a működés.

Azt is lefektették, hogy a növekedés kulcsaként az Emag piactérmodelljét futtatják fel Magyarországon, vagyis bárki felkínálhatja eladásra a portékáját az Emagon, ez a brand erről fog szólni. (Az Extreme Digital brand is megmarad a műszaki termékek online szakértőjeként, de termékei persze elérhetők az Emagon is.) Mindezt ugyanabban a hibrid (az online mellett hagyományos bolthálózatot is alkalmazó) modellben, amivel Várkonyi Balázsék az Extreme Digitalt sikerre vitték.

Várkonyi Balázs kezdettől a hibrid modellben hisz, és régóta kereste a partnert a dimenzióugráshoz.

Védekezés, hatékonyság és sebesség
De mire épp belemelegedhettek volna a közös munkába és a nagy átalakításba, tavaly év elején beütött a koronavírus. Hirtelen drasztikusan megugrott a kereslet, az is online vásárolt, aki korábban önszántából a közelébe sem szagolt volna ennek az iparágnak. A GKI Digital szerint végül a magyar e-kereskedelmi piac negyvenöt százalékkal bővült, a szektor tizenkét hónap alatt háromévnyit ugrott a fejlődésben, a legnagyobbat a jól ismert, régóta jelen levő márkák nyerték, a bizonytalanságban őket választották az új érkezők.

Büntetésből piactérfejlesztés

Májusban komoly versenyhivatali bírságot kapott az Emag–Extreme Digital, de ennél még érdekesebb, amit a cég a büntetés mellé vállalt. A bírságot az Emag akciósár-feltüntetési gyakorlatára sok évre visszamenőleg vetették ki, azt vizsgálva, mennyire félrevezető az akcióban áthúzott korábbi árakhoz képest feltüntetni az aktuális árat. Tágabban, az Emag értelmezésében a vita arról szólt, hogy lehet-e tizenöt évvel korábbi kereskedelmi mintát alkalmazni, a régi offline világra szabott szabályok alapján.

A GVH célja az ilyen ügyekben azonban ma már nem az, hogy minél nagyobb maflást adjon – akik hajlandók együttműködni, mindkét félnek fontos vállalásokért cserébe kevesebbet fizethetnek be. Itt végül az történt, hogy az Emag kétszázmillió forint kicsengetése mellett háromezer forintos kuponokkal kompenzálja vásárlóit, és további négymilliárd forintos befektetéssel segíti a magyar vállalkozások online értékesítését – természetesen a cég piacterén. A hazai vállalkozások így nagy kedvezménnyel vagy akár ingyen használhatják az Emag felületét, de igénybe vehetik a bulgáriai és romániai oldalait is.

A pénzügyi hatások miatt újra kellett írni a profitterveket, az Emag–Extreme Digital több évig veszteséges lesz, mégis mindenki úgy véli a piacon, hogy Várkonyi Balázsék igen előnyös megállapodást kötöttek, a GVH pedig finoman-ügyesen segíti a magyar tulajdonú cégeket.

Ami az alapvitát illeti, az Emag vállalta, hogy a termékeknél az előző harminc nap legalacsonyabb árát veszik alapul, és jövőre egy uniós direktíva amúgy is pontosan szabályozza a kérdést. Természetesen a piactéren értékesítő partnerek ajánlataiért is az üzemeltető felel, ezért az Emagnál ma azon is dolgoznak, hogy állandóan ellenőrizni tudják a partnerek ajánlatainak szabályosságát.



„Fejlesztés helyett elkezdtünk éjt nappallá téve dolgozni a gyárban, hogy ki tudjuk szolgálni az igényeket” – jellemzi cége kényszerű reakcióját Várkonyi Balázs, elismerve, hogy ebben az időszakban nem mindig volt képben, hogy pontosan mi történik a cégben. „Jól működtünk-e? Ebben most nem látok annyira tisztán, mint korábban mindig. Az biztos, hogy komoly nehézséget jelentett tartani a hitet az emberekben, mert kevésbé készültünk fel jól, nem így terveztünk. Nem biztos, hogy megfelelően dúcoltuk alá a házat, de a lényeg, hogy most áll, és azon dolgozunk, hogy megmaradjon.”

A járvány idején az irodisták home office-ba helyezése nem okozott gondot, de az üzletekben is sok folyamatot megváltoztattak. Egy krónikus beteg eladónak megoldották, hogy otthonról, videón adjon tanácsot a boltba betérőknek, és ebből a járvány lecsengése után is megtartottak részeket. Például tök felesleges minden üzletbe külön fotó- vagy hitelszakértő, ők most is távolból dolgoznak, és a helyi terminál képernyőjén keresztül több üzlet vevőit is kiszolgálják. De ez már nem a járványügyi védekezés, hanem a hatékonyságjavítás kategóriája.

A covid okozta összes változtatás ezzel együtt mind mellékszálnak tekinthető, a fúziókor elfogadott stratégia kivitelezése attól függetlenül felpörgött, hogy épp milyen arányban dolgoztak otthonról a munkatársak, illetve nyitva lehettek-e az üzletek. A leglátványosabb változásról szóló bejelentéseket az első és a második covidhullám között, tavaly nyáron tette az Emag–Extreme Digital. A legelső a fizikai Emag-üzletekről szólt, az elsőt a Nagykörúton, a másodikat, egy jóval nagyobbat a Mammut bevásárlóközpontban nyitották meg. Ott, ahol az Extreme Digital is annak idején először ment be a plázákba. A legnagyobb, legmodernebb a magát okosplázaként hirdető Etele Plázában lesz bitang nagy showroommal, giga raktárkészlettel, napi kétszeri árufeltöltéssel.

A fúzió eredményeként elkészült új, közös stratégia másik erős pillére az, hogy teleszórják az országot csomagautomatákkal. Pontosan egy éve, 2020 szeptemberében jelentették be, hogy 2021 végére ötszáz Easyboxot helyeznek ki, de azóta még ezt is felpörgették. A fogyasztói szokások és elvárások ugyanis jócskán átalakultak az elmúlt években.

Várkonyi Balázs szemléletes példája erre az, hogy öt-hat éve a magyar online vásárló még örült, hogy kényelmesen rendelt a neten, olcsóbban is, mintha a boltba ment volna, és örömmel posztolta a Facebookon, ha három-négy nap alatt megérkezett a megrendelt termék, ami nagyrészt valami szórakoztatóelektronikai cucc volt. Ma már szinte mindent lehet online rendelni, és ha egy picit belassul a webshop, már ugrik is tovább a vevő. Ha pedig egy nap alatt még nem vitték ki neki a terméket, erről posztol felháborodottan.

Minden, amit az Emag–Extreme Digital ma fejleszt, azt a célt szolgálja, hogy ezt az igényt a lehető legjobban és a lehető legtöbb termékkel kiszolgálja. Akár Nagy Feró Ős-Bikiniben írt, közel negyvenéves szövegével is emlékeztethetnék magukat az aktuális fő ügyféligényre: „Mindent akarok, de azt most rögtön, mindent akarok, azonnal, minden akarok, de azt most rögtön, hé, még ma!” A kulcsszó tehát a sebesség lett, az egyik legfőbb kérdés, a legnagyobb kihívás pedig, hogy ki tudja a leggyorsabban eljuttatni a terméket a vásárlóhoz.

Egy olyan piacon, amely az e-kereskedelem részarányát tekintve még le van maradva a régióban, a növekedési kilátása ezért jó, de bizonytalan, hogy ez hány piaci szereplő fantáziáját mozgatja meg, hány felé oszlik majd a torta. Az viszont tuti, hogy a bővüléshez a versenyzőknek a kínált termékkört is folyamatosan bővíteniük kell, akár a tartós élelmiszerrel bezárólag. A siker másik kulcsa ugyanis, hogy ki tudja minél sűrűbb vásárlásra bírni a vevőit.

A csomagautomatás fejlesztés ezt a célt is szolgálja az Emagnál, Várkonyi Balázs víziója tiszta, látványos. Van már a magyar piacon több komoly hálózat, a Magyar Posta és a Foxpost mellett ott a GLS, és már az Alza is üzemeltet ilyeneket. De az Emag-vezér szerint ezeknek a funkciója az, hogy az ügyfél majd valamikor elmegy hozzájuk, hogy átvegye belőlük a terméket. Az Easyboxokat viszont az Emag olyan sűrűn telepíti, hogy valamelyik gyakorlatilag mindenkinek útba essen, amikor a szokásos napi körét rója. Nem kell hozzájuk kitérőt tenni, ott vannak az orrunk előtt a bolt oldalában vagy a benzinkút tövében. Lényegében rugalmas házhozszállítást jelentenek, csak nem kell a futár által mondott időablakhoz igazodni, az online rendelés velük részévé válhat a napi rutinnak.

ez egy gladiátorképző, kicsi piac nem márkahű, de nagyon árérzékeny fogyasztókkal.

Palocsay Géza ebben azért lát kockázatokat. Úgy véli, eleve nehéz egy évek óta bevált módszer alapján működőnél, esetünkben a Foxpostnál jobban csinálni, nagyon komoly forgalmi többletre lehet szükség ahhoz, hogy ez megtérüljön az Emagnak. Vidéken ráadásul más versenytársakkal is számolniuk kell. Ott van például a helyben általában bivalyerős és online eladásait dinamikusan bővítő Euronics, a kiszállításnál pedig képbe kerülhet a Wolt és a Netpincér is. Ők mindenképp munkát kell adjanak futáraiknak, ha nincs elég kaja, akkor akár más termékekkel is.

Az isten pénzét is el lehet költeni
Egy másik kulcsterület a márkaépítés, márkaismertség. Itt érdemes annyival távolabbról kezdeni, hogy a hajdani nagy árletörő Extreme Digital mai utódjánál már az ár-érték arány a fontos, azt látják, hogy a vevő ennek alapján dönt, nem kimondottan az ár alapján. Várkonyi Balázs szerint ott kell lenni jó árakkal a versenyben, de nem kell a legolcsóbban kínálni, mert a vevők többsége bekalkulálja a húszéves múltat, az állandó elérhetőséget, a garanciát, a nullaszázalékos hitel lehetőségét, az automatás kiszállítást.

A vizionárius Balázs mellett Gyula a számok „földhözragadt” embere.

Viszont az se véletlen, hogy a nagy piaci szereplők ma is rengeteget költenek tévéreklámra. Forognia kell a névnek, hogy a potenciális vevőnek a fejében ragadjon. Hogy ha valamit venni akar, ne kezdjen el árakat összehasonlítgatni, hanem tudja, hogy egyenesen kinek a webshopját vegye célba. Erre viszont több szakértő is úgy reagált kérdésünkre, hogy az isten pénzét el lehet költeni reklámokra, de a márkaismertség könnyen elégedetlenségbe fordulhat, ha a gyorsan növekvő cég elhasal a logisztikán.

Ezzel értünk el az Emag–Extreme Digital-növekedésisztori kritikus pontjához, amit a legkönnyebb a mezei vásárló szemszögéből megvizsgálni. Ha ma rendelünk az Emag Marketplace-en három különböző termékcsoportból, például egy ritkább Lego-készletet, egy parókát meg egy menő tolltartót, simán szembesülhetünk azzal, hogy háromszor akar a rendszer szállítási díjat felszámolni, és három különböző helyre hajlandó csak szállítani, de még véletlenül se lehet a kert végébe frissen telepített Easyboxot választani. Ennek az az oka, hogy három különböző kereskedőtől rendeltünk a piactéren, de ezzel sok vásárló nincs tisztában, csak azt látja, hogy az Emag­on rendelt egyet. Lehet, hogy a három termék ára összesen nincs húszezer forint, de három szállítási díj több mint ötezer. Egy ilyen ajánlat láttán még csak túlzottan kritikusnak sem kell lennie egy vevőnek, hogy sürgősen menekülőre fogja, és nagy ívben kerülje az adott szolgáltatót.

A Marketplace-partnerek eladásai az Emag teljes forgalmának mintegy 30 százalékát teszik ki, a saját forgalmazású termékeknél ilyen gond nem merül fel. De a piactér-rendelési problémát természetesen jól ismerik, és ezerrel dolgoznak a megoldásán. Mintegy tűzoltásként próbálják tudatosítani a vevőkben, hogy a piactéren különböző beszállítók portékáit lehet megtalálni, és ők mind egyénileg döntenek a szállítási feltételeikről és áraikról. Három különböző szállító, három különböző feltétel. De motiválják is a ­partnereket: vegyék igénybe az Emag logisztikai rendszerét, hogy a csomagautomatás kiszállítás egyre több partner termékére kiterjedjen.

Madar Norbert, a GKI Digital vezető tanácsadója emlékeztet, hogy az Emag ezt a problémát Romániában már megugrotta, ott nem is szerződhetnek mással a partnerek, mint a kijelölt logisztikai szolgáltatóval. Nálunk meg kell találniuk az egyensúlyt azzal, hogy a gyors növekedéshez fontos cél minél több partnert bevonni, nem lehet őket elijeszteni nagyon komoly feltételekkel. A logisztikai fejlesztés segít ezen, erre az Emagnak külön cége van, házon belül oldja meg, és egy hatalmas új raktár építése is megkezdődött.

Nem járnak össze, nem osztják meg egymással magánéleti gondjaikat, nem érdeklődnek a kutya hogylétéről. De elképesztően erős, mély a bizalmuk egymás iránt.

Az Emag–Extreme Digital tehát egyszerre vált a hibrid modellre, nyit nagy üzleteket, költ komolyan a márkaismertségre, és növeli a piacterén értékesítő partnerei számát. De a főfeladat a logisztikai fejlesztés, mert világtrend, hogy az e-­commerce­­ fast commerce-be csapott át, ott kell lennie a megrendelt terméknek egy napon belül a csomagautomatában vagy a boltban. Erre megvan a know-how-ja az Emagnak Romániából, a hibrid modellre meg az Extreme Digitalnak Magyarországról. Palocsay Géza azt mondja, úgy érzi, talán túl sok frontot nyitottak túl gyorsan, de az Emag lassan tíz éve pumpálja magyar cégébe a pénzt, most már eredményt akar. Szerinte távolról a piacra nézve az Alza ma üzletileg jobb sztori, ami persze még változhat.

Madar Norbert is azt emeli ki, hogy jelenleg az Emag–Extreme Digital legfőbb versenytársa, az Alza azért tűnik sokkal hatékonyabbnak, mert a magyarországi cége lényegében egy Prágából irányított funkcionális végrehajtó szervezet. Van egy nagy bemutatóterme és raktára, a logisztikát pedig Párkányból bonyolítják. Ahhoz képest, hogy mennyivel kevesebb emberrel működnek, ők is nagyon sokat költenek márkaismertséget növelő reklámokra és mind termékkínálat, mind szolgáltatási minőség tekintetében erős versenytársnak számítanak. És nincsenek is forgalomban annyival lemaradva. Nagyon érdekes lesz látni, hogy bejön-e az Emag–Extreme Digital stratégiája arról, hogy érdemes komolyan befektetni a nagy növekedésért a piacba.

Várkonyi Balázs is komoly versenytársnak látja az Alzát, meg a Tescót és a Mediamarktot is, de leginkább a várhatóan hamarosan érkező régiós és globális szereplőkre figyel, sok éve készül rájuk. Az Amazon belépését mindenki évek óta várja, de a régióban egyelőre csak Lengyelországban jelent meg. Négyszer akkora piac, mint a magyar, de jelen a helyi erős szereplő, az Allegro. Amelytől szintén nem lenne meglepő a belépés a magyar piacra.

Az Amazontól vagy a nagy kínai cégektől persze ma is rendelhet bárki, de nem tudnak olyan gyorsak lenni, mintha itt lennének. Ha pedig jönnek, hozzák majd a maguk piactérpartnereit külföldről. Ez viszont Várkonyi Balázs szerint sose lesz az, mint amit ma az Emag–Extreme Digital épít: budapesti központtal összefogja a helyi kkv-kat, és előnyben részesíti az itteni cégeket. Ez a cégvezető szerint nagyon fontos küldetése a cégének.
Az egyesült Emag–Extreme Digital mindenesetre első ötéves üzleti tervének első évében tart, amit a járvány és az idén tavasszal kapott GVH-bírság miatt (erről lásd keretes írásunkat) már háromszor kellett átdolgozni.
A kezdeti cél az volt, hogy öt év alatt dollár- vagy eurómilliárdos bevételű céggé fejlődjön, ehhez triplázni kell a bevételt. A covid úgy megdobta az értékesítést, hogy időarányosan jobban állnak, de idén a magas bázis miatt küzdeni kell a növekedésért. Az Extreme Digital rész jó, ha stagnálni tud, az Emagtól viszont tizenöt százalék fejlődést vár a cég vezetője.

Várkonyi Balázs egyébként azt mondja, ha bejön még egy nagy szereplő, például a lengyel Allegro, az még jót is tesz a magyar piacnak, nő a penetráció. Madar Norbert szerint viszont nincs nagyon hely az Emag és az Alza mellett, ha jön valaki, kisebb marzsokkal kell beérniük a piaci szereplőknek.

Az biztos, hogy Várkonyi Balázsra nem akármilyen nyomás nehezedik. Teljesen természetes módon a fúzióban részt vevő felek között nincs egyetértés minden stratégiai kérdésben, ő hiába hisz továbbra is a hibrid modellben, a tulajdonos csak akkor fog biztosan, ha továbbra is jönnek a tervezett számok. Ettől függetlenül, vagy ennek ellenére azt mondja, továbbra is nagyon élvezi a munkáját. A létszám egyre nő, mindig új kihívások jönnek, örül, hogy nincs megállás.

Találós kérdés
Az Emag–Extreme Digital oldalaira érkező kereséseknek már több mint ötven százaléka jön mobiltelefonról, de egy nagyon rövid időre minden évben ez a mobilarány 95 százalékra ugrik. Mikor?

(Megfejtés: A Black Friday akciós napokon hajnali 5 óra körül. Az emberek felhúzzák a vekkert, kómásan megnézik az ágyban a mobiljukon, hogy megjöttek-e már az akciós árak, aztán ha még nem, visszafekszenek, majd ezt ismétlik félóránként.)