Print

Lólépésekben haladok

Ács Gábor
2021. február 02. 9 perc olvasás

 

Néha úgy érzem, hogy órát lehet igazítani hozzád, három évente menetrend szerint új, magasabb beosztásba kerülsz.
Annyit pontosítok, hogy inkább kétévente, és nem mindig feljebb, inkább lólépésekben haladok, kettőt oldalra, egyet előre, inkább sasszé ez.


De a mostani váltás magasabb szint?
Annyiban, hogy ez nem európai, hanem globális pozíció, a presztízse nagyobb, de ugyanúgy executive alelnök vagyok.


Ismét felkérés érkezett, vagy pályáztál?
Egy korábbi főnököm keresett meg, akivel akkor dolgoztam együtt, amikor először eljöttem Magyarországról, és az európai digitális ügyekért felelős vezető lettem. Ő most új pozícióba került, és kérdezte, vállalnám-e. Az elmúlt négy váltásomnál is megkerestek, utoljára akkor volt interjú, pályázat, amikor eljöttem Magyarországról. A cégnek is dilemma egyébként, hogy milyen gyakran érdemes az embereket új feladatra átállítani. Itt több mint másfél évet voltam, aminél hamarabb illetlenség átcsábítani valakit, mert az nyilván megtör valami ívet. Három év után viszont, akiknek szeretné, aktívan keresi is a cég az új lehetőséget.

A Gauder testvérekről, Milán mellett a filmrendező Áronról és a Szimpla Kert-alapító Márkról szóló családi portrénk a forbes.hu-n olvasható.


Dilemma volt, hogy elfogadd?
Tök jó érzés mindig egy ilyen megkeresés, a dilemma az volt, hogy az előző pozíció kényelmes és jó volt. Látjuk előre, hogy nyerünk portfóliókat egy csomó országban, például, ha egy bankkal szerződünk, hogy a mi kártyáinkat bocsássa ki, tudjuk, hogy az három–négy éves távon a részesedésünket növeli. Sok ilyet kötöttünk, felívelő környezetben voltunk, összeállt, jól működött a csapat. Én viszont fiatal vagyok még ahhoz, hogy túl kényelmes állásban maradjak évekig, itt pedig sokkal komplexebb, új területet tanulhatok évekig. Kicsit ilyen akhilleuszi döntés milános változatban. Amikor a kockázatost, nehezebbet választod a kihívás miatt.


Mi a fő célja az elfogadásért felelős vezetőnek?
A Mastercard üzletének két része a kártya- és a nemkártya-ág, előbbin belül van az elfogadás és a kibocsátás. Hagyományosan a kibocsátás a hangsúlyosabb, hiszen ott ádáz harc dúl leginkább a Visával, hogy minden bank inkább minket bocsásson ki, ne őket. Közben az elfogadásban eddig egyfajta együttműködés-szerűség működött, senkinek sem érdeke, hogy egy-egy boltban több POS terminál legyen, márkánként egy. Így megállapodunk technikai sztenderdekben, ami által egy terminál minden márkát képes kezelni. Ez viszont megváltozott, hiszen ötven évig az elfogadás arról szólt, hogy az utolsó helyen is vagy van kártyás terminál, vagy nincs.


A digitális világban elkezd számítani nem csak a mennyiség, de a minőség is, hogy gyorsan, egyszerűen, megbízhatóan fogadják el a kártyádat. Az online fizetésben sokféle opciód van: részletfizetés, Paypal, Applepay, országonként más helyi szolgáltatók. Az, hogy ebben te kerüljél előre, már szinte olyan, mint a mosóporverseny a Tesco polcain. Ez sokkal nagyobb feladat, ráadásul nem egy emberen múlik az ügyfél döntése, mert van a boltnak a honlapja, van a fizetést menedzselő payment gateway, háttérben a bank, aki az elszámolást végzi és vagyunk mi, meg

az a másik 15, aki szintén szeretne oda kerülni arra a honlapra.
A bankkártyát ráadásul nem az online fizetésre alkották meg őseink, hanem amikor elterjedt a net, egyszerű volt elérni, hogy működjön a kártya abban a környezetben is. Azóta reszelgetjük a rendszert, ami elég jó, de a modern versenytársainkat eleve így hozták létre. Ők nem működnek a boltban, meg az egész világon, hanem adott piacra és online-ra vannak optimalizálva, nekünk pedig velük kell versenyezni.


A fizikai térben, bolti fizetésnél mi lesz az új trend?
Kezdjük onnan, hogy egy új technológia elterjesztése 10–15 év. A chipes bankkártyáé is volt tíz év, az érintéses pedig megjelent 2006-ban Európában, és még mindig sok helyen nincs, pár éve pörgött be. Először lassan felfut, aztán áttör, majd a maradék felzárkózik. Ennek most túl vagyunk a közepén, de van még vele tennivaló. Egyrészt ez vezérli a következő pár évet, de közben jön az új technológia.


Nézd meg az Amazon Gót. Úgy vásárolsz, hogy beteszed a terméket a kosárba és kisétálsz, kész. Ma van pluszban egy kipakolás-bepakolás csak azért, hogy beazonosítsák a terméket, és fizess, a kasszák pedig elfoglalnak a bolt alapterületéből akár húsz százalékot. Az önkiszolgáló terminálokkal lehet, hogy több a lopás, de kisebb a bérköltség, terjednek. Ha pedig ebben meg lehet bízni, abban miért ne lehetne, hogy bejössz, Ács Gábor becsekkol, lefotózod a vonalkódot, aztán köszi szépen, és kisétálsz, a telefonod érzékelte, hogy mit vásároltál, jóváhagyod, kifizetted. Ez már forradalmasítja a fizetést, miközben az érintéses kártyás fizetés csak egyszerűsíti.


És nekem az a feladatom, hogy olyan terméket fejlesszünk, amivel, összelegózva az egész világon, a helyi saleses oda tud menni például a helyi Netpincérhez, vagy nagy bolthálózathoz, és azt mondhatja, hogy neked a minél nagyobb eladáshoz egyszerű, megbízható fizetés kell, itt a menünk, ez a legjobb hozzá.


Meggyőztél, hogy ez az elfogadó üzletág sose volt még ennyire izgalmas.
És ennyire jól mérhető se. Amíg csak a terminál ketyegett ott, mérte bárki a kártyás fizetés arányát? Legfeljebb a boltos tudta. Most a webshop a fizetési oldalán variálja az opciókat, dinamikusan változtatja, hogy kinek mit ajánl fel, tesztelgeti, hogy a legkevesebben morzsolódjanak le.


A boltban, ha karnyújtáson túl van a rágó, nem veszed meg, ha meg a neten tizenkét klikk kell, otthagyod. A weben a költséged már megvolt, hogy odaérjen a vevő, az nyer, akinél fizet is, aki a konverziót maximalizálja. Ehhez kell nekünk jó terméket kínálnunk. Most van 67 millió elfogadóhelyünk, az ATM-ekkel együtt 73 millió, ebből szeretnénk 125 milliót csinálni öt éven belül.


Nem tudunk a korosztályunkból nálad magasabb beosztásban levő vezetőt multinacionális cégnél. Te hogy érted el, mi a titka?
Ez talán csak otthonról tűnik ennyire nagynak, egy vagyok a cégen belül a több tucatból, aki halad ezen az úton. Vannak, akik azért nem teszik, mert például nem akarnak költözni, más a családi hátterük. Az előttünk levő generáció horizontja Bécsig terjedt, nekünk az egyetem alatt max Amszterdamig, Barcelonáig. Máshol a világon ez sokkal tágabb. Nekem is tíz évnél tovább tartott, hogy elhagyjam az otthoni zónámat, és elmenjek Brüsszelbe. Benne vagyok most magyar mentorprogramokban, és abban bízom, hogy már nagyobb a nyitottság.

A kelet-európai hozzáállás kicsit kavbojosabb, bevállalósabb, ha ez nem párosul túlzott arroganciával, szerintem kuriózum, és jót tesz.


Fontos, hogy milyen az otthoni kultúra, kik a példaképek a sikerre. Csányi Sándor vagy Váradi József? Nem mindegy. Én 35 voltam, amikor eljöttem Magyarországról, de előtte is nemzetközi környezetben dolgoztam. Aztán szívesen mentem szinte bárhova a világban, a cégnél pedig értékelték a munkámat. A kelet-európai hozzáállás kicsit kavbojosabb, bevállalósabb, ha ez nem párosul túlzott arroganciával, szerintem kuriózum és jót tesz. Az elején ez furcsa a konszenzusos közegben, meglehetnek az árnyoldalai, de a nyitott szemléletű vezetőnek kellenek a csapatába olyanok, akik másképp gondolkodnak. Én ezt képviselem a menedzsmentben, kockázatvállalóbb, bevállalósabb gondolkodást hozok ebbe a világba.


London ma is teljes lockdownban van, hogy éled meg?
Hatalmas különbség van a tavaszi és a mostani között. Ugyanolyan a zárás, se bolt, se iskola, de tavasszal senki sem volt az utcán. Mindennap kimentem telefonálni a Hyde parkba, úgy sétáltam körbe, hogy emberrel nem találkoztam. A hattyúk és a kacsák a járda közepére tették a fészküket, annyira nem volt ember, aztán amikor oldottak, kordonnal kellett lezárni a fészkek környékét. Érdekes, hogy most nincs ilyen, nem stresszelnek, vagy elegük van az embereknek, de ha most futok a Hyde parkban, mozognak, sokan vannak, tartják a távolságot, de élik az életüket.