Többszöri nekifutásra, kétéves előkészítéssel sikerült megvalósítani a teljesen transzparens bérezési rendszert az Ingatlan.com-nál. Meglepőek a tapasztalatok.
„Az alapító tulajdonosunk (Mészáros Dávid – a szerk.) ötlete volt, de már vagy tíz éve, csak nekem is évekre volt szükség. Az első próbálkozásunknál én magam sem voltam még annyira elkötelezett és magabiztos, nekem is kellett erre idő. De amikor már magabiztos lettem, akkor mertem menni a vezetői csapathoz az ötlettel” – mondja Rózsa Katinka, az Ingatlan.com HR vezetője a projekt kezdeteiről.
Mészáros Dávid ötletének először nyolc évvel ezelőtt veselkedtek neki, akkor nem sikerült végigvinni, menet közben elengedték. Két évvel ezelőtt – új módszertannal – újra nekifutottak, és ma ott tartanak, hogy április óta szinte mindenki, aki a cégnél dolgozik, pontosan tudja, hogy mennyit keres a másik. Nem kötelezően, hanem kölcsönösségi elven, a transzparencia arra vonatkozik, aki aláírt egy erre vonatkozó nyilatkozatot. És bár ők maguk sem számítottak erre, a hosszú és több lépcsős előkészítés végén alig maradt tíz ember, aki nem támogatta a teljesen transzparens bérezést.
130 ember 90 százaléka hozzájárult ahhoz, hogy a fizetését megismerjék a kollégái, és ezáltal ő is megismerhesse az ő fizetésüket.
A transzparens bérezési rendszer a több lábon álló cégcsoportból jelenleg az Ingatlan.com és a Money.hu üzletágakat – az ott dolgozó 130 embert – érinti. A június közepe óta United Platforms névre keresztelt csoporthoz tartozó Használtautó.hu-t, UP Sales House-t és az Autónavigátor.hu-t (további 60 embert) nem, de velük is elindultak az úton. Ők a tervek szerint jövő januárban kerülnek majd be ebbe a programba.
Keleti József, a United Platforms vezetője maga is szkeptikus volt. Szerinte az egyik legfontosabb tanulság, hogy nagyon nem könnyű egy ilyen változást végigvinni, de megéri. „Ez nem egy HR projekt. Ez egy vezetőségi projekt. Ha valaki is kilóg, akkor az egész borul.”
„Ez nem egy HR projekt. Ez egy vezetőségi projekt. Ha valaki is kilóg, akkor az egész borul.” – Rózsa Katinka HR-vezető és Keleti József ügyvezető / Fotók: Belicza László Gábor
Lépésről lépésre: bérpiackutatás
Az első lépés az volt, hogy csináltak egy alapos bérpiackutatást a Korn Ferry tanácsadó segítségével, hogy lássák, az iparági sztenderdekhez képest és nemzetközileg is hogyan állnak a cégcsoport bérei.
Ennek eredménye az volt, hogy kiderült, összességében egy picit alacsonyabbak voltak a béreik a piaci mediánnál, így elsőnek ezt rakták rendbe. „Az volt a cél, hogy ha itt nemzetközi színvonalú munkát várunk el mindenkitől, akkor a béréből nemzetközi szinten is jó életszínvonalat tudjon megteremteni” – mondja Keleti József.
Ez amiatt is fontos volt, mert alapvetően IT cég lévén és főleg a covid óta, fejlesztőikért a külföldi piacokon is versenyeznek, és épp ezekben a munkakörökben ráadásul mindent meg tudnak oldani home office-ból is. A transzparens fizetések szempontjából mellékszál, de az Ingatlan.com-nál nincs kötelező bejárás. Hiába van nenő irodájuk, szuper helyen, mindenki dolgozhat otthonról. Illetve, ahogy Keleti József mondja: „Most beszigorítottunk, havi egyszer be kell jönni az irodába.”
A bérpiackutatással párhuzamosan a házon belüli aránytalanságokat is el akarták tüntetni. „Nem voltak nagyok, de korábban akaratlanul is belekerültek kicsit szubjektívabb elemek a bérezési döntésekbe” – teszi hozzá Rózsa Katinka.
Kompetencia-térkép
A második lépésben ezért kidolgoztak egy kompetencia-térképet, aminek elkészítésébe bevonták a kollégákat és a vezetőket is. Visszanézve ezt kulcslépésnek látják, ami által mindenki sokkal elkötelezettebbé vált, és sokkal jobban értette, miért fontos ez az egész projekt.
Minden munkakörhöz pontosan megállapították, hogy milyen hard, azaz szakmai jellegű kompetenciák (végzettség, tapasztalat) szükségesek, illetve, hogy milyen soft, emberi tényezők kellenek ahhoz, hogy valaki az adott munkakört jól el tudja látni. Ezt a kompetencia-térképet aztán saját fejlesztésű intranetjükön is elérhetővé tették mindenkinek, így
mindenki látja, mit tud a másik, vagy hogy mi kell ahhoz, hogy mondjuk valaki ügyfélszolgálatosból szuperfejlesztővé váljon.
A legkritikusabb pont: a transzparens grade számok
A kompetencia-térképpel egy időben egy úgynevezett grading és compensation committee-t is létrehoztak. Ebben a fázisban a hasonló munkakörök vezetői már teljesen transzparensen átbeszélték, hogy az ő kollégáik milyen bérért dolgoznak, és ezt elkezdték kiegyensúlyozni.
Felállítottak egy grade rendszert, vagyis 14 sávba (hattól húszig) sorolták a munkaköröket. Aki a hierarchiában följebb van, komplexebb, bonyolultabb feladatokat végez, és döntései által nagyobb ráhatása van az üzleti eredményre, annak munkaköre magasabb grade-be sorolódik.
„Az egyik legizgalmasabb rész az volt, hogy a munkakört és a személyt külön tudjuk választani” – jegyzi meg Keleti József. „Ha holnap idejön Elon Musk, és PHP programozó lesz, akkor csak a neve miatt nálunk ő se fog más fizetést kapni, mint amit a munkaköre meghatároz.
Az más kérdés – teszi még hozzá –, hogy lehet, hogy magasabb szintű munkakörre is alkalmas lenne, de akkor ahhoz is megvan a hozzárendelt bérsáv és grade. Ezt különválasztani volt a legnehezebb.”
A legneccesebb pedig ezután jött: transzparenssé tették a grade számokat. Már mindenki ismerte a kompetencia-térképet, de ekkor mindenki előtt kiderült az is, hogy ki hányas grade-be tartozik.
Maguk is meglepődtek, milyen jól vették az emberek a projektet. Az volt a cél, hogy kerüljön le a pénz az asztalról.
Rózsa Katinka szerint is ez volt a legkritikusabb lépés, ugyanis ez volt az első, amikor olyan dolgot tettek nyilvánossá, ami minősíti az embereket. „Pedig nem minősít – magyarázza a HR vezető –, hiszen egy adott munkakört objektív szempontok alapján értékel, de az ember az iskolarendszerből jön, elkezdi firtatni, hogy ő miért csak 12-es, a másik meg miért 14-es.”
Néhány esetet át is kellett beszélniük, de mindketten azt mondják, sokkal több vitára, értetlenkedésre számítottak. Ahogy Keleti József mondja: „Nekem ez volt az első rendkívül pozitív meglepetésem. Nagyon korrektül végigbeszéltük mindenkivel, és kijöttek azok az esetek, amikkel valóban foglalkozni kellett.”
Transzparens minimum
A transzparens grade-eket a transzparens minimum fizetések követték. Minden pontszámhoz kijelölték a bérsáv minimumát, azt a minimum szintet, amit az adott munkakörben mindenképpen meg lehet keresni. Ezt a minimumot a bérpiaci mediánhoz lőtték be (medián az, aminél kevesebbet és többet is pont ugyanannyian keresnek), hiszen az alapcél az volt, hogy a piachoz képest jó béreket tudjanak fizetni. A sáv tetejét nem vésték kőbe, bár álláshirdetéseikben megjelöltek, megjelölnek bérsávokat – ez már korábban is jó viszonyítási pont volt a belsősöknek is.
Apropó, álláshirdetés és új felvétel – az egész rendszer arra is jó, hogy:
aki újonnan jön az Ingatlan.com-hoz, és jobban tárgyal, az se tudjon bejönni nagyobb bérrel, mint aki sok éve a cégnél van, csak nem mer fizetésemelést kérni.
Ha valaki kilógna az adott grade bérsávjából, akkor az egész csapat fizetésére ránéznek, és ha van objektív magyarázat – történt közben a piacon valami, ami indokolja az eltérést –, akkor azt mondják, kitalálnak egy tervet, hogy kiigazítsák az aránytalanságot.
Menő irodájuk van a Millenáris Parkban, de nem kötelező bejárni. Illetve most szigorítottak: havi egyszer azért be kell menni.
Megmondom, ha te is megmondod
Transzparens kompetencia-térkép, transzparens grade-ek, a bérsávokhoz rendelt transzparens minimumfizetés – ezen a ponton még mindig nem tudta az érintett 130 ember, hogy pontosan ki mennyit keres, de óriási meglepetések már nem voltak a rendszerben.
Mivel a fizetés személyes adatnak minősül, így az utolsó lépés előtt hozzájárulási nyilatkozatot kellett mindenkivel aláíratni, hogy nyitott-e arra, hogy transzparens legyen a fizetése.
Ezt nem volt kötelező aláírni, és nem volt semmi retorzió akkor, ha valaki nem írta alá. Csak az volt a mondás, hogy ha az övét se láthatja senki, akkor ő se láthatja a többiek bérét.
„Ez is iszonyat pozitív csalódás volt – így Keleti József. – Én magamban azt mondtam, hogy ha 60 százalék aláírja, akkor elégedett vagyok. 90 százalékban aláírták.”
És mivel addigra már a nehezén túl voltak, ezen a ponton már csak egy-két esetben volt kérdés. „És ezeket tényleg meg kellett válaszolni, nem lehet fű alatt elintézni. Mert másnap rögtön mindenki látja, hogy mi lett a megoldás. Tehát a vezetőnek is bele kell állnia ebbe a helyzetbe, és nagyon-nagyon jó beszélgetéseket hozott eddig.”
Hogy abban a kb. tíz esetben ki, miért nem ment bele a teljes transzparenciába, az Rózsa Katinka szerint teljesen egyénileg indokolható. „Egyedi, nagyon személyes megküzdések vannak mögötte, hogy például a családban se nagyon szeretek erről beszélni, baráti társaságban se, úgyhogy itt sem szeretnék. Vagy hogy nem tudom, hogyan tudnám kezelni, ha látnám a többiek fizetését” – mondja.
És olyan is volt már, aki azóta meggondolta magát. Egyik kedvenc történetük az, amikor két kolléga, akik nem írták alá a nyilatkozatot, utóbb mégis elkezdték egymással megbeszélni, hogy mennyit keresnek, mire az is kiderült, hogy épp kettejük között van egy számukra érthetetlen különbség a bérükben. Mentek is a vezetőhöz, hogy rendbe rakják.
Mi történt azóta?
Legalább öt tanulságot levontak már:
- „Az emberek felnőttebbek, mint ahogy gondoltuk.”
- Évente végeznek belső felmérést a bérekről, folyamatosan növekszik az elégedettség. Azt tapasztalták, hogy az emberek nemcsak maguk miatt tudnak örülni, volt, aki úgy élte meg a folyamatot, hogy: „Jé, a többiek is jól keresnek.”
- Elkezdett csökkenni a fluktuáció, most 3 százalék körül van (az nagyon alacsony az iparágban).
- Hamarabb felszínre jönnek a problémák. „A transzparenciának ez a szépsége, hogy ha baj van, az rögtön kiderül, minden sokkal hamarabb az asztalra tud kerülni.”
- A rendszer kikényszeríti, hogy mindenki mindig világos magyarázatot kapjon arra, ami történik. Ha nem emelik a bérét, akkor derüljön ki, hogy a teljesítménye nem olyan volt. De aki teljesített, az ne maradjon le a béremelésről, és ezért ne kelljen külön kuncsorognia sem. Ez összekovácsolja a csapatot, de a vezetőre sokkal nagyobb felelősséget hárít. Mindent meg kell tudnia magyarázni, nem bújhat el a válaszadás elől.
Évi kétszer béremelés
„Azért ez egy eléggé költséges rendszer a cég számára” – vallja be Keleti József, de nem bánta meg, hogy belevágtak. Sőt, nemcsak egyszer rakták rendbe a béreket, hanem elhatározták, hogy fenntartható módon karban is tartják azokat.
Követik a piaci trendeket, inflációs hatásokat, bérkorrekciós igényeket, és idén ki is mondták, hogy évente kétszer – januárban és július elsejével – ránéznek a fizetésekre. „Igen, kétszer adunk béremelést – erősíti meg Keleti József –, hogy meg tudjuk tartani a versenyelőnyünket a piachoz képest.”
És volt még egy motiváció, ami szerinte legalább ilyen fontos.
„Ne azzal foglalkozzanak a kollégák, hogy vajon máshol jobban kereshetnek-e. Hanem foglalkozzanak a munkával, és hogy a személyes szakmai, és a közös céges célokat nálunk valósítsák meg. Az asztalról kerüljön le a pénz.”
Kiemelt kép: Rózsa Katinka HR-vezető és Keleti József ügyvezető az Ingatlan.com épületében / Fotók: Belicza László Gábor
